Det har jeg lært af mine samtaler med Danmarks 100 mest inspirerende topledere

Jeg er privilegeret. Som chefredaktør på Lederstof.dk er jeg vært på podcasten Ledelse med vilje, hvor jeg interviewer Danmarks mest inspirerende topchefer om de vigtigste beslutninger i deres karrierer.

Vi har netop udgivet afsnit 100! Og hvis du vil være klogere på, hvordan det er at være topchef i en af Danmarks mest markante virksomheder, vil jeg selvfølgelig anbefale dig at lytte gennem samtlige 2 døgn, 20 minutter og 30 sekunders podcast. Hver eneste af de 100 ledere har nemlig fundet sin egen interessante vej til toppen.

Men hvis du ikke har lyttet med undervejs, og hvis du ikke lige har knap tre døgn til overs, har jeg her puljet nogle af de vigtigste læringer, som topcheferne har delt undervejs. Det er helt mit eget udvalg, og der vil sikkert være enkelte af topcheferne, som er uenige i nogle af dem, men jeg tror, at de fleste vil nikke.

Så værsgo: Her er 12 iagttagelser, belært af 100 topchefer, om livet som direktøren for det hele, og hvad det kræver at nå helt til tops.

De dygtigste topchefer er ofte dem, som er dygtigst til at vælge opgaver fra. For opgaver er der nok af, og hvis de ikke vælger langt de fleste fra, får de ikke tid til det, som er allervigtigst: Ledelse.

Lars Fruergaard Jørgensen fra Novo Nordisk, der som chef for en Europas mest værdifulde virksomheder med over 60.000 medarbejdere og som altid må vælge opgaver fra, samler den nødvendige tilgang op i dette råd:

»Brug din tid rigtigt. Det er ikke dig som leder, der skal være den mest produktive – din vigtigste opgave er at delegere klart ansvar, der giver andre mulighed for at lykkes. Spørg dig selv, hvad kun du kan gøre. Der er rigtig mange opgaver, andre også kan løse. Men hvad kræver din handling som leder? Gør de ting ─ om ikke hver dag, så i hvert fald ofte, for det er dit unikke bidrag som leder.«

Mads Nipper, som var i Ledelse med vilje, inden han begyndte på topjobbet i Ørsted, som han lige har forladt efter fire ekstremt travle år, har samme råd:

»Husk at være leder. Midt i en travl hverdag med en masse møder, en fyldt mailboks og beslutninger, der skal træffes, er der ofte noget, der virker mere akut. Men det, du udretter som leder, udretter du gennem andre. Så ledelsesgerningen er din absolutte førsteprioritet. Derfor er det vigtigste, at dine folk har det godt, er produktive, ved hvad de skal lave, og at de får den feedback og kurskorrektion, de har brug for.«

Ingen kan flytte en virksomhed alene. Man leder gennem sine medarbejdere, og derfor er det helt afgørende at have et godt hold omkring sig. Et hold som er loyalt, som forstår og er enige i retningen, og som er i stand til at tage ansvar og føre beslutninger ud i livet.

Det fremhæver stort set hver eneste af de 100 topchefer, jeg har talt med i Ledelse med vilje. Hvis der er én fortrydelse, som går igen blandt dem, så er det, at de nogle gange har været for langsomme til at sætte det rette hold, når de trådte ind i et lederjob.

»Det vigtigste som leder er nok evnen til at danne og sætte det rette team af ledere omkring dig. Du skal kunne stole 100 procent fagligt og personligt på dit team og have et godt samspil. Nogle gange handler det ikke om den fagligt bedste til stillingen, men om den fagligt bedste for dig som leder. Og så skal du have et team, der til tider vil arbejde solen sort. Det drejer sig ikke kun om viljen til at spille hinanden bedre, man skal også have evnen til det«, siger for eksempel tidligere topchef i Sydbank Karen Frøsig.

Teamet skal især komplimentere topchefen på de områder, hvor vedkommende ikke er den dygtigste. Som landechef i Netto, Braw Bakir, siger det:

»Jeg er god til at drive tingene fremad, god til at skabe energi, og jeg er god til mennesker. Når der er noget, man ikke selv har, må man samle på nogen, der har det, og derfor har jeg sammensat et hold af utroligt dygtige kollegaer, der er klogere end mig selv og kan alt det, som jeg ikke kan.«

Med det rette hold omkring sig kommer også muligheden for ikke at skulle være nede i alle detaljer hele tiden. Det er kun godt, siger Martin Thorborg, administrerende direktør i Dinero, der var den allerførste gæst i podcasten:

»Stol på dine folk. Uddelegér. Hvis du ikke vil overlade opgaver og ansvar til dine medarbejdere, kommer du aldrig til at kunne skalere din forretning. Måske bliver opgaverne ikke løst helt, som du havde ønsket dig det, men måske bliver det endnu bedre. Du får heller ikke gode medarbejdere til at arbejde for dig, hvis du ikke lader dem bestemme«

Mange af topcheferne fremhæver vigtigheden af diversitet. Især lederne i de største virksomheder, som driver forretning overalt i verden, fremhæver forskellighed i ledergruppen som essentielt for at kunne afdække blinde vinkler og finde på nye løsninger:

»Diversitet er nøglen til innovation. Når jeg siger diversitet, tænker jeg ikke kun på dem mellem mænd og kvinder, men også alder, baggrund og nationalitet. Jeg tror, at når man har en virksomhedskultur med diversitet, så får man en organisation, hvor meninger kan brydes. Og det skal til for at skabe innovation, der virkelig betyder noget for ens kunder. Hvis man for hurtigt bliver enige, er det farligt, da man måske overser noget, fordi man er for ens«, lyder det for eksempel fra Gitte Aabo, der var øverste leder i GN Hearing, da hun medvirkede i Ledelse med vilje.

Der er to ting, de fleste topchefer ikke har lyst til at tale ret meget om: Hvor meget de får i løn, og hvor meget de arbejder. Det typiske svar på spørgsmålet om deres arbejdstid er noget a la »det kan jeg faktisk ikke sige,« og en forklaring om, at de ikke tæller timer. Det er sikkert rigtigt, at timeregistrering ikke er en ting på direktionsgangene, men for mange er det altså også en bekvem undskyldning. Topcheferne vil nødigt signalere til deres medarbejdere, at det kræver 60, 80 eller 100 timer om ugen at lykkes. Men de ved bedre end alle andre, at jobbet som CEO kræver en ekstraordinær arbejdsindsats med enorme mængder viden, der skal tilegnes, masser af vigtige møder og beslutninger, som kræver både forberedelse og dybe overvejelser, rejser og hele tiden så meget på programmet, at det er svært at lægge fra sig.

Som Kathrine Forsberg fra Atea siger, er det ikke et mål i sig selv at arbejde meget. »Du skal arbejde smart, og du skal prioritere dine opgaver, så du udfører det arbejde, der giver mest værdi for virksomheden. Men når det er sagt, så kan du prioritere dine arbejdsopgaver herfra og til månen uden at komme nogen vegne, hvis du ikke også er flittig.«

Eller som Torben Carlsen fra DFDS tørt konstaterer: »Hårdt arbejde slår talent. Vælg en karrierevej, der motiverer dig og interesserer dig. Og vær klar til at arbejde ekstra hårdt i de perioder, hvor det er nødvendigt.«

Det er pudsigt, at hovedpersonen i afsnit 100 af Ledelse med vilje er Jens Broch fra Sunset Boulevard. Han har indført 4-dages arbejdsuge på hovedkvarteret, og han overholder det også – næsten – selv. Så måske er der også for topchefer en fremtid, hvor de ikke skal arbejde helt så meget. Men Broch fortæller gerne, hvordan han tidligere i karrieren har haft masser af 80 timers-uger, og de øvrige 99 podcastgæster har gjort det klart:

Det koster rigtigt mange arbejdstimer at blive CEO, og arbejdspresset fortsætter, når topposten er nået.

»Ha’ opbakning fra hjemmefronten. Det kommer ikke til at fungere for dig som travl leder, hvis der ikke er forståelse for, at arbejdet nogle gange kræver en ekstra indsats«.

Sådan lyder det af daværende topchef i Jysk, Jan Bøghs råd til andre ledere, og det er helt sikkert noget de fleste – hvis ikke alle – topchefer er enige i. For nogle af gæsterne i podcasten er det mislykkedes undervejs, og det har ført til skilsmisser, som blandt andre Systematics Michael Holm har fortalt om. De øvrige har haft snakken derhjemme. Mange gange.

For ikke blot er arbejdstimerne som CEO mange. Vejen til topjobbet er ofte belagt med udstationeringer, hvor familien flytter med rundt i verden efter den kommende topchefs karrieremuligheder.

Det behøver ikke at blive et karikeret liv med en mandlig topchef, der arbejder døgnet rundt mens trofæhustruen går rundt derhjemme. Sådan et billede matcher ikke den moderne topchefs værdier. Men der skal være enighed om de familiære spilleregler. Uanset om man som Kasper Nilaus fra Svitzer har aftalt at dele ansvaret og opgaverne ligeligt med ægtefællen, eller om man som Sheela Søgaard fra BIG har lavet en arbejdsfordeling, hvor topchefen står for hovedparten af husstandsindkomsten og bruger den tid jobbet tager, mens partneren derhjemme står for størstedelen af børnepasningen og det praktiske i hjemmet.

Heldigvis har jeg ikke hørt en eneste klage fra nogen af de 100 topchefer. For familien er ikke en hæmsko, og for flere som Peder Tuborgh fra Arla er familien det eneste, der bliver prioriteret ud over jobbet. En prioritering der ifølge Trygs Johan Kirstein Brammer beriger arbejdet, fordi det sætter jobbet i perspektiv: »Min kone og mine tre børn er øverst på min prioritetsliste. Den klarhed gør mig til en bedre leder,« siger han.

Topchefer træffer beslutninger hele tiden. Svære beslutninger, vel at mærke, for no-brainer’ne behøver sjældent at komme forbi virksomhedens øverste leder. Nogle af beslutningerne kan være forretningsstrategiske og betyde forskellen mellem sorte og røde tal på bundlinjen på sigt. Andre beslutninger er svære, fordi de kommer med en høj pris her og nu. For eksempel beslutninger, der koster medarbejdere jobbet.

De dygtigste topchefer er i stand til at vurdere, hvad der er det rigtige at gøre. Og så gør de det. Også når det ikke er rart.

Årets Leder 2023 Jens Bjørn Andersen nåede som mangeårige ultrasuccesrig topchef for DSV frem til en opskrift, hvor opkøb blev til gode forretninger, ved at skære omkostninger væk. Og fyre. Det er en uundgåelig del af jobbet, mener han:

»Vær forberedt på at tage de svære beslutninger, og tro på, du gør det rigtige. Selvom det er vanskeligt at træffe en svær beslutning og føre den ud i praksis, er det som hovedregel altid det rigtige,« siger han.

Eva Berneke, som var topchef i KMD, da hun var med i Ledelse med vilje, og som i dag er CEO i satellitselskabet Eutelsat, er enig:

»De svære beslutninger skal tages, og ikke at beslutte er også en beslutning. Der vil for alle ledere være vanskelige valg eller beslutninger, som er svære personligt. Du skal ikke bære alle verdens problemer alene på dine skuldre, men som topleder skal du indimellem tage den svære beslutning og stadig kunne sove rimeligt om natten,« siger Eva Berneke.

DR’s generaldirektør Maria Rørbye Rønn er enig, men understreger det moralske ansvar, der følger med: »Mod og ordentlighed skal gå hånd i hånd. Det er vigtigt, at man er modig og tør træffe beslutninger. Ellers udvikler man sig ikke nok. Men når man har truffet sine beslutninger, skal de gennemføres ordentligt. Som ledere træffer vi beslutninger, der påvirker rigtig mange mennesker – positivt og nogle gange negativt. Sådan må det være. Men man skal have respekt for det og opføre sig ordentligt.«

Få har fyret flere end DSB’s Flemming Jensen. Han mener heller ikke, at der er nogen vej udenom: »Vær forberedt på at tage de svære beslutninger, og tro på, du gør det rigtige. Oftest vil konklusionen være, at en svær beslutning er truffet for sent.«

Nogle kalder det retning. Andre kalder det formål eller tyer til det engelske 'why'. Enkelte kalder det ligefrem en drøm.

Uanset hvad er den kurs, som topchefen udstikker for virksomheden, afgørende. At det er den rigtige, at alle er med på den, at de følger den, og at de bliver ved. Det er meget lettere sagt end gjort, og derfor er det øverst på alle topchefernes dagsorden.

Det starter på den store klinge. Som administrerende direktør i JP/Politikens Hus, Stig Ørskov, siger:

»Alt begynder med formålet. Hvis ikke formålet med dit og virksomhedens virke står som en klar ledestjerne, farer du vild. Så ved hverken du eller dine medarbejdere, hvor I skal hen.«

Det kræver ihærdighed. For selvom det står lysende klart for topchefen selv, skal det gentages igen og igen.

»Vær tydelig. Succesfuld ledelse er også et spørgsmål om transparens og kommunikation. Vær tydelig om det store why and how. Selv om du måske synes, at du gentager dig selv, er det vigtigt at italesætte målsætningerne hele vejen. Dine medarbejdere har brug for at høre dig og vide, hvor I er på vej hen og hvorfor – oftere end du tror. Kommunikér dine planer og kobl dem til resultater,« siger direktør i Lundbeck Fonden og formand for Ørsted, Lene Skole.

Niels Duedahl, der for nyligt skiftede topjob fra Norlys til Danish Crown, er enig men understreger også, at visionerne skal omsættes til noget, som den enkelte kan forstå:

»Tydelighed er den afgørende faktor for effektiv ledelse. Alle budskaber og især forventningen til adfærd skal stå meget klart – og mindst muligt skal overlades til fortolkning i organisationen. Hvis du er i tvivl om din egen tydelighed, så er du helt sikkert ikke tydelig nok.«

Du kender det sikkert. Ideer har det med ikke at blive til noget. Planer har det med at gå i stå. Virkeligheden har det med at overhale det, I havde aftalt. Ret meget bliver til ret lidt, medmindre man som leder presser på. Så det gør mange af topcheferne – presser beslutninger igennem og får dem sat i værk. Ikke mindst LEGO’s Niels B. Christiansen, der altid hellere vil handle end tøve, tvivle og vente på et bedre beslutningsgrundlag:

»Specielt store virksomheder overanalyserer tingene og snakker alt, alt for længe. Så skal der lige analyseres én gang til, businessplanen skal regnes igennem igen, eller man henter endnu en konsulent ind til at lave en markedsanalyse. Det er alle sammen ting, der i virkeligheden bare gør, at man ikke kommer i gang. Det er faktisk bedre at sprinte lidt og ændre retning,« siger han.

Lars Petersson fra Velux er helt enig og har en fin metafor: »Det er bedre, at virksomheden får en fartbøde end en parkeringsbøde. En parkeringsbøde er, når man venter på, at en kollega løser et problem, eller måske tror man, at det løser sig selv, eller man udsætter hele tiden at tage en beslutning. Det er svært at følge op på ikke-beslutninger, men de er i min optik meget farligere end de dårlige beslutninger,« siger han.

Og når beslutningen er truffet, gælder det om at komme i gang så hurtigt som muligt. Som Ole Krogh Petersen fra PFA siger:

»Få eksekveret. Hvis du vil have en organisation, som eksekverer og skaber værdi for kunderne, skal du opfordre til at tingene bliver færdige og kommer ud over rampen. Hvis du altid lige vil gå en ekstra omgang og have, hvad du tror, er de sidste procenter med, smitter det af på resten af dit team, og jeres eksekveringshastighed sænkes markant. Giv i stedet plads og mandat og turde acceptere, at alting ikke bliver gjort præcis, som du selv ville gøre det.«

Enhver direktør kan fylde døgnet med vigtige gøremål bag skrivebordet og i det mødelokale, som de fleste topchefer har tæt på deres kontor. Men det er ikke tilstrækkeligt. Som øverste chef skal man ud i sin virksomhed og i verden. Både for at forstå og blive forstået. Det er tiden værd.

»Lyt til din organisation. Man kan lære mere om virksomheden og kunderne ved at være tre timer ude med en chauffør for at aflevere materialer end ved at sidde til et internt strategimøde,« siger Britta Korre Stenholt fra Stark, og Michael Hansen fra Hempel er helt på linje. Både i forhold til kunder og kollegaer:

»Tag et aktivt valg om at være til stede i organisationen, selvom det ikke altid kan være fysisk. Brug tid foran kunder og rundt i organisationen så ofte som muligt. Lyt til dem som er tættest på kunderne. Ellers ved du simpelthen ikke, hvad der foregår.«

Det gælder om at bliver klogere. Som Kim Povlsen fra Universal Robots siger i et af sine råd til andre ledere: »Vær nysgerrig. På alting. Stop aldrig med at lære. Læs bøger, lyt til podcast, lyt til råd fra andre.«

Men det gælder for topcheferne også om at gøre et godt indtryk. Som Torben Modvig fra Nordstern siger: »I mødet mellem mennesker er vi lige, og alle spiller en vigtig rolle i opnåelsen af virksomhedens mål. Derfor er en ærlig, lyttende og respekterende dialog et meget vigtigt ledelsesværktøj.«

Alle kigger på topchefen, og derfor er det helt afgørende, hvordan man som øverste direktør gebærder sig. Toneleje, kropssprog eller en kæk sidebemærkning kan sende lige så kraftige signaler som en velformuleret mail om en vigtig besked. Mange topchefer fortæller, hvordan de blev overrasket over, hvor anderledes der blev set på dem fra det øjeblik, de første gang satte sig for bordenden. Hvordan de blev overfortolket, og hvordan der pludselig skete ting, de ikke havde bedt om, men medarbejdere blot antog, at det var det, de ønskede.

Derfor er topchefens attitude altid vigtig.

»Hvis du møder uoplagt op og er i dårligt humør, er det en hel organisations dag, der i sidste ende bliver påvirket af det,« konstaterer Carlsbergs Jacob Aarup-Andersen, der er enig med Bianca Bruhn fra Google, som kommer med denne opfordring:

»Vær generøs med din energi, din optimisme og dit engagement. Du får det 10 gange igen,«

Jakob Riis fra Falck indrømmer, at det ikke altid er muligt at smile lige bredt, men den positive udstråling er alligevel vigtig:

»Hold humøret højt og tonen uformel. Der er altid dage, hvor tingene ikke flasker sig, som alle havde håbet – og så er det autentisk at vise skuffelsen. Men sørg for at have en konsistent positiv tilgang. Det er nødvendigt for at holde et højt energiniveau og kanalisere energien mod virksomhedens ’purpose’. Sørg for, at du møder alle medarbejdere på samme måde, uanset om de seneste nyheder har været gode eller dårlige. Det er alene indholdet af et forslag, som skal afgøre om man eksempelvis foretager dén investering. Det må aldrig være dit humør. Så hvis humøret aldrig står i vejen for dialogen, så mangler blot, at tonen holdes så uformel som muligt, så får du den bedste og mest ærlige feedback.«

Grundlæggende handler det om, at topchefen er rollemodel for kulturen i virksomheden. Det gælder også Thomas Woldbye, der i dag er topchef i en af verdens største lufthavne, Heathrow i London:

»Husk, at ledelse er adfærd. Vi bliver ikke dømt som ledere på vores tanker eller vores gode intentioner. Vi bliver målt på vores adfærd. Hvad vi gør, og hvad folk ser.«

I længden er det nok umuligt at udstråle overskuddet, det gode humør og de rette værdier, hvis man ikke har det. Derfor skal det være forankret i den, man er. Som tidligere hofmarskal og årets leder, Kim Kristensen, siger:

»Du skal have ordentligheden på plads som leder – sådan helt på plads. Ingen gider, når det virkelig gælder, at arbejde for en patetisk, grådig, »mig-mig-jeg elsker mig selv«-leder. De ledere bliver altid opdaget, og ingen gider rigtig følge disse skuespilsledere.«

Der er langt til toppen i de største virksomheder, så der er ikke tid til at blive hængende alt for længe noget sted på karrierestigen, hvis man skal være CEO. Men det betyder ikke, at karrierevejen skal være ensrettet eller fastlagt på forhånd. Flere af topcheferne, blandt andre Marianne Dahl og Katja Moesgaard, har oplevet at blive fyret undervejs, andre som Lars Jensen og Nana Bule har nedlagt deres eget job i forbindelse med organisationsændringer eller besparelser, og for eksempel Mette Maix har flere gange sagt op uden at have det næste job på hånden.

Til gengæld har topcheferne det til fælles, at de prompte har slået til, når karrieremulighederne har været der. Det er vejen til tops, selvom det både kan være besværligt og nervepirrende altid at være klar.

Men som Helle Østergaard Kristiansen fra Danske Commodities siger: »Tag ansvar, når muligheden byder sig. Det er sjældent den rette timing, men det er bare ærgerligt, for det er ikke sikkert, at muligheden kommer igen.« Eller PFA’s Ole Krogh Petersen: »Grib muligheden, når den byder sig. Når du får en mulighed, er det, fordi der er mennesker, som tror på, du kan klare den. Så det kan du sikkert også. Hvad er det værste, der kan ske? Hvis du ikke griber muligheden, vil du typisk fortryde det og tænke på, hvad det kunne være blevet til.«

Rami Jensen fra Jysk har det på samme måde, for succes kommer ikke af sig selv: »Ræk hånden op, hvis du har ambitioner, og opfordr dine medarbejdere til at gøre det samme,« siger han.

Der er masser af prestige og penge i jobbet som administrerende direktør for en stor virksomhed. Men der er også et vilkår for topledere, som man ikke kan undgå. Ensomhed. Bare lyt til afsnittet med Arlas topchef Peder Tuborgh:

»Jeg husker tydeligt, hvordan den der ensomhed ramte mig den første dag på arbejde, da al festivitassen var overstået, og jeg sad for mig selv på kontoret. Det var nok det, der overraskede mig mest i jobbet de første år; hvor alene man kan føle sig,« lyder det fra Peder Tuborgh.

Sagen er den, at alle andre i virksomheden har kolleger. Medarbejderne på gulvet har hinanden. Mellemledere er typisk med i en ledergruppe, og selv direktionen, bortset fra CEO’en, har et fællesskab, hvor de er flere på samme niveau, der kan sparre med hinanden og gå til chefen, når der er behov for det. Topchefen står grundlæggende alene med det endelige ansvar, og derfor er der brug for næste punkt:

Når jeg sidder overfor en dygtig topchef, kan jeg godt blive imponeret af den selvsikkerhed, vedkommende udstråler. Men selvsikkerheden er ikke en naturtilstand, indrømmer de fleste. Ud over den sparring og hjælp, de får fra deres medarbejdere, benytter langt de fleste sig af mentorer, netværk og andre fortrolige, når de har brug for råd og er i tvivl om alt det, man ikke kan spørge sine medarbejdere om.

Som Marianne Kirkegaard, der i dag er direktør i en international kapitalfond og bestyrelsesformand, siger: »Det er virkelig vigtigt, at man har en professionel rollemodel, man kan gå til og få nogle ærlige råd. Og det skal være folk, der ikke er ens chef, partner eller venner. Det har jeg altid benyttet mig af, og det bruger jeg også den dag i dag. Det er virkelig godt at have nogle, jeg kan bruge som sparringspartnere, når jeg har haft skøre idéer eller været meget bekymret.«

»Direktørernes direktør« CEO Jens Bjerg Sørensen fra Schouw og Co. giver udtryk for det samme: »Find en, du kan ’læne’ dig op ad. Skab et frirum til drøftelser og refleksioner om både stort og småt,« siger han, mens Pernille Mehl fra Zoo søger inspiration og støtte fra mange flere og opfordrer alle andre til at gøre det samme:

»Godt netværk bidrager til din udvikling. Selv tidligt i din karriere er det vigtigt at få et godt og givende professionelt netværk, som kan styrke og udfordre dig personligt og fagligt. Vær opmærksom på, at inspiration til nye løsningsmodeller på egne udfordringer ofte kommer fra netværk eller personer med en helt anderledes baggrund og mindset, og refleksionen og oversættelsen til egen praksis er med til netop at udvikle dig,« siger hun.

Inden man er blevet topchef, kan den fortrolige, der hjælper karrieren på vej, i øvrigt også bare være lederen over dig. Som daværende direktør i Danish Crown Jais Valeur rådede andre:

»Vælg din chef med omhu. Måske et lidt pudsigt ledelsesråd, men det er jo langt fra alle forundt at blive topchef. Derfor skal du vælge din chef med omhu. Når du søger et job, skal du ikke bare tænke på, hvad der kan få dem til at vælge dig. Du skal også huske at vælge dem, så du får en chef, der kan inspirere og udvikle dig, for det vil smitte af på dem, du selv er leder for. Samtidig er det dine chefer, som kan bringe dig langt i din ledelseskarriere, så du får mulighed for at være leder på højt niveau.«

Ledelse med vilje er frit tilgængelig på alle podcastplatforme, og du kan selvfølgelig altid læse med på Lederstof.dk, hvor vi har skrevet en artikel om hver af de 100 topchefer: Lederstof.dk's - Ledelse med vilje

Hvis du har lyst til mere fra mig, kan du skrive dig op til Lederstofs nyhedsbrev, hvor jeg hver fredag deler nyt fra Lederstof.dk og mine betragtninger om livet med ledelse, lige her: Tilmeld dig Lederstofs nyhedsbrev