»Det var en hård tid, indtil jeg blev klar over, at det var en ren, rå magtkamp«

Natten mellem tirsdag den 17. september og onsdag den 18. september 2019 glødede Karen Frøsigs telefoner.

Samme dag havde hun vundet et dramatisk og i virkeligheden helt uhørt opgør med sin egen bestyrelse. Nu hastede det med at få orienteret de vigtigste af Sydbanks interessenter med, at fire at bankens bestyrelsesmedlemmer, herunder formanden og næstformanden, havde besluttet at trække sig. 

Vel at mærke efter et opgør med bankens egen direktør. Altså hende selv.

»Officielt hed det vel strategiske uenigheder. Vi var uenige om bankens retning,« siger Karen Frøsig i dag om opgøret i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Offentligheden fik dengang kun at vide, at bestyrelsen ønskede at gå i retning af en fusion med en anden bank, mens direktøren ville fastholde Sydbank som en selvstændig bank. Den slags uenigheder er ikke unormale. Det virkelig opsigtsvækkende var, at direktøren vandt over sin egen bestyrelsesformand.

»Jeg er jurist af uddannelse, og jeg kan med stor sikkerhed i stemmen sige, at hvis en direktør begiver sig ud i et slagsmål med bestyrelsesformanden, så skal direktøren tabe. Derfor giver det genlyd, når det ender anderledes. Men det gør det nogle gange i historien, sådan var det jo også med David og Goliat,« siger Karen Frøsig.

Så hvorfor endte det sådan i denne her historie?

»Min udlægning er, at det er fordi, jeg havde ret. Jeg kender banken så godt, jeg kender dens DNA, og jeg ved, hvad den kan. Jeg vidste, at jeg i hvert havde medarbejderne og den brede governance på min side. Jeg havde den gode sag.«

Vandt gennem netværk

Karen Frøsig viste sig også at have de rigtige alliancer. Også selv om hun ikke selv vil bruge det ord.

»Jeg har aldrig set det som en alliance, før jeg kom til at bruge det som en alliance. Jeg har mere set det som en pligt, når man har det privilegium at være den øverste chef, at kommunikere med de mennesker, der har indflydelse i banken, om hvad retning man sætter,« siger Karen Frøsig.

Hun vandt derfor kampen ved, foruden at kæmpe den åbne kamp ved bestyrelsesmøder, også at kontakte sit netværk og forklare sine synspunkter.

»Jeg havde jo ikke talerøret, så jeg skulle udøve min indflydelse mere indirekte. Jeg vidste, at hvis jeg fik fortalt historien rigtigt, ville folk se, at jeg havde ret,« siger hun.

I dag fortæller Karen Frøsig om det dramatiske opgør uden vaklen, men undervejs var den i dag 63-årige direktør ramt af tvivl.

»Jeg gjorde mig mange tanker, også rent ledelsesmæssigt. Man er jo nødt til nogle gange at reflektere indad og spørge sig selv: Har jeg ret, eller har jeg ikke ret? Det var for mig personligt en relativt hård periode, indtil det stod helt klart for mig, at det, vi stod overfor, var en ren rå magtkamp. Så behøvede jeg ikke at have så mange følelser med i det mere«.

Og da Karen Frøsig den tirsdag for et par år siden vidste, at hun havde vundet sin kamp mod Goliat, åbnede hun da heller ikke champagne, men satte sig ned og skrev en selskabsmeddelelse. 

»Jeg tænkte, at det var en beslutning, der var god for banken, men det er jo ikke noget, man fejrer. Der er 12 bestyrelsesmedlemmer, de fire er medarbejdervalgte, halvdelen af de andre vælger at gå – det er kritisk. Så jeg skulle have fat i alle vores stake holders, de største investorer, hvoraf halvdelen er internationale, så de ikke læste en eller anden notits om det et sted. Jeg husker det, som at jeg sad oppe og arbejdede det meste af natten og de næste dage og uafbrudt talte i telefon«.

Sydbank er en bank

I dag ser Karen Frøsig opgøret med bestyrelsen som et led i en beslutningsrække, der handlede om at finde ind til bankens identitet. Den første blev taget i 2016, da hun besluttede at få genfortalt bankens grundfortælling. 

»På et tidspunkt efter finanskrisen syntes jeg, vi havde mistet vores kompas. Jeg plejer at sige, at når jeg kommer ind ad døren, kan jeg mærke, om banken har det godt. Og det havde den ikke på det tidspunkt. Derfor fik jeg et behov for at søge ind til kernen: Hvad er det for nogle værdier, vi har i Sydbank, hvilken retning skal vi have i fremtiden?« siger Karen Frøsig.

I dag har Karen Frøsig og Sydbank har skabt en grundfortælling, hvor der blandt andet står, at Sydbank er en bank – og ikke andet.

»Vi har ikke realkredit, forsikring eller pension – vi henviser selvfølgelig kunderne til vores samarbejdspartnere, men vi promoverer ikke produkterne selv,« siger Karen Frøsig.

Sydbanks grundfortælling er ret kort, blot små 20 linjer under tre overskrifter. Men den var et stort arbejde for Karen Frøsig og hendes direktionskollegaer at finde frem til.

»Vi troede, det var en relativt lille opgave, som vi kunne lave på et par timer, men det tog det meste af et halvt år. Vi fik også hjælp udefra, hvad vi sjældent gør, for vi kan godt lide at gøre tingene selv,« siger Karen Frøsig, der dog mener, at fortællingen har været det hele værd:

»Det var vigtigt, både for banken, for mig personligt og for medarbejderne. I en bank er der mange procedurer, men der opstår altid en situation, hvor der ikke er en arbejdsgang. Der vil jeg gerne have, at grundfortællingen gør, at man selv kan træffe en beslutning«.

Sidste del af oprydningen

Grundfortællingen nævner også netop det, som magtkampen senere kom til at handle om, nemlig at Sydbank er en selvstændig bank. Og med den i hånden vandt Karen Frøsig altså tre år senere over sin bestyrelse. Og næsten samtidigt valgte hun at indgå en fratrædelsesaftale med en af sine direktører.

»Den beslutning hænger sammen med de to andre. Først at få min egen klarhed over, hvad der er Sydbanks DNA, så opgøret med bestyrelsen, som handlede om det samme. Og dette var den sidste del af oprydningen; at få sat et hold i direktionen, som kunne udleve det DNA,« siger Karen Frøsig:

»I bakspejlet bruger man næsten altid for lang tid på at træffe sådan en beslutning. Der var ikke nogen illoyalitet eller dramatik. Nogle gange har man bare dygtige folk, der har brugt det, de kunne give i den retning, man skal«. 

På leder’sk hedder det at ’sætte holdet’. Og det er en af vigtigste discipliner for Karen Frøsig.

»Hvis man har et rigtig stærkt hold, er det let at lykkes som leder, for så har man et rum med de folk. Man ved, hvordan de leverer, og hvordan de eksekverer. Derfor har jeg fuld tillid til, at når jeg har aftaler, er det også det, der sker,« siger hun.

Selv sætter Karen Frøsig sit hold med både kompetencer og kemi.

»Det handler om de rigtige kompetencer, men i sidste ende handler det også om, hvem der spiller godt sammen med mig. Jeg tror ikke, der er én rigtig person til et job, jeg tror, der er flere«.

Kvinder og kvoter

Emnet leder Karen Frøsig over i en af hendes, i hvert fald offentligt, nyere kæpheste: Ligestilling. I sommeren 2021 meldte Karen Frøsig sig ind i ligestillingsdebatten. 

»Noget godt har der været ved corona, fordi vi har fået tid til at reflektere. Det har også givet tid til at se de ressourcer, vi mangler, og her taler jeg ikke om varer, der sidder fast i Suez-kanalen. Jeg taler om manglen på eller behovet for talent i Danmark,« siger Karen Frøsig, der er kommet frem til, at hun er for kvoter i blandt andet bestyrelser og direktioner og da også selv har indført kvoter i Sydbank.

»Vi er et lille land med en begrænset økonomi. Vores råstof er ikke det, vi har i jorden, men de talenter, vi evner at udklække. Vi skal få givet de unge dygtige kvinder en hånd i ryggen, så de rykker lidt længere frem på talentbænken«.

Det er en udvikling, som hun indrømmer, at hendes egen bank langtfra er færdig med.

»Selvfølgelig er det også et issue for mig, for vi har ikke gjort det godt nok. Det her handler ikke kun om at gøre kvinderne sultne på det; det handler også om at skabe arbejdspladser, hvor der er plads til kvinder – eller skal vi sige småbørnsforældre – i fremtiden«.

Jurist, kvinde og uden økonomisk baggrund

Karen Frøsig mener selv, at både hendes køn og hendes uddannelse har været bump på vejen til direktørstolen. Men ikke de eneste.

»Jeg er jurist – mange mener ikke, at jurister kan tænke strategisk. Jeg er født som pige – heller ikke nogen klar fordel. Jeg har ikke nogen økonomisk baggrund og har aldrig været chef for store forretningsenheder. Jeg ved ikke, om det er tilfældighed, held, dygtighed eller timing, at jeg sidder her,« siger hun. 

Til gengæld har hun været heldig at få hjælp undervejs.

»Jeg har mødt nogle rigtig gode mennesker, der har villet mig. Da jeg fik mit job i direktionen i 2008, var kortene i Sydbank slet ikke spillet til det. Der stod et andet navn på. Men Carsten Andersen (tidligere direktør i Sydbank) bestemte i forløbet, at det skulle være mig«.

Samme hjælp og opmuntring vil hun gerne give de nye talenter, som vokser op i banken.

»Jeg vil rigtig gerne give de unge dygtige mennesker lyst til at give den en skalle«.

Derudover er Karen Frøsig, ifølge eget udsagn »ikke den store personaleleder«.

»Jeg er ikke en af dem, der er god til at nedbringe sygefravær eller tage samtaler med folk. Jeg har under 10, der dagligt refererer til mig, derfor koncentrerer jeg mig om bankens retning og selvfølgelig om, hvordan de ledere, der er under mig, udlever den retning,« siger hun.

Omvendt er Karen Frøsig i hvert fald i pressen kendt for ikke at ville foretage større fyringsrunder.

»Nogle ledere har behov for dramatik for at sætte fokus på deres egen beslutningskraft, men jeg kan godt lide at gøre tingene stille og roligt. Når jeg lægger mit budget, ved jeg meget nøjagtigt, hvor mange medarbejdere vi skal være, når vi træder ud af året. Så i stedet for at lave en god historie i pressen om, hvordan Karen Frøsig viser handlekraft og fyrer x antal medarbejdere, vil jeg hellere benytte mig af de udskiftninger, der alligevel er«. 

Flag og sang hver dag

Karen Frøsig har været øverste direktør i Sydbank i 11 år. I den tid har hun truffet mange store beslutninger, og hun vil også stå over for svære valg fremover. Hvilke ved hun dog ikke endnu, siger hun, for i bankverden kan man ikke nøjes med at lave sine egne strategier og planer.

»Det er en sektor, der er utrolig forbundet med den globale økonomi og her er ledelsen nødt til at være reaktiv. Der kan sagtens være ting, vi rykker på, men hvis man ikke tager højde for den globale økonomi, samfundsøkonomien og kundernes adfærd, risikerer man at komme meget i modvind hos sine kunder. Alt det har indflydelse på, hvilke beslutninger jeg kommer til at tage«.

Uanset hvilke beslutninger, der skal tages, glæder Karen Frøsig sig hver dag til at komme i banken.

»Jeg kan rigtig godt lide at arbejde – jeg kan ikke forestille mig noget, jeg bedre kan lide. Der er selvfølgelig også dage, hvor det ikke går godt, hvor entusiasmen er nødlidende, hvor vi taber penge eller retssager, hvor pressen er efter os. Men overordnet er min dag god«.

En af de ting, der gør den gode dag, er hovedkvarterets geografiske placering. Sønderjylland er blevet noget særligt for Karen Frøsig, blandt andet fordi man i den del af landet synger og flager – i modsætning til det mere diskrete Vestjylland, hvor hun selv bor med sin mand.

»Hvis jeg kommer en dag, og flaget ikke er hejst, tænker jeg: ”Hvem er død?”, for vi finder altid på noget at fejre. Dannebrog vajer næsten altid over Sydbank«.