»Det skal være løgn«, tænkte Matas-direktøren, da kæden blev dømt død og borte på hans første arbejdsdag

Rekrutterne i Livgarden kiggede mistroisk på deres nybagte delingsfører, da de stod ved kanten af den frosne sø og fik besked på tage tøjet af og hoppe i. Temperaturen var minus 17 grader, og det havde krævet en god portion sprængstof at lave den smalle passage i isen, som soldaterne nu blev bedt om at forcere med alt deres grej samlet i en regnslagsflåde. Med blege ansigter studerede rekrutterne isflagerne, der lå og gyngede rundt, og udviste begrænset lyst til at hoppe i. Lige indtil delingsføreren bogstaveligt talt valgte at gå forrest som leder. Da han resolut smed uniformen og hoppede i, fulgte resten af delingen efter. 

Det kunne sagtens være en pointe i sig selv, at den dengang blot 19-årige Gregers Wedell-Wedellsborg udviste både mandsmod og lederevner ved at forcere det iskolde vand som den første.  

Men faktisk var det reaktionen fra de øvrige officerer, der så til fra bredden, som kom til at sætte sig i ham. 

»De kunne ikke se, at jeg var en officerskollega, og troede, at jeg var en rekrut, så de råbte og skreg af mig. ’Kom nu, ned med hovedet’ og ’fart på’. Lige dér gik det op for mig, hvor idiotisk, det er at være leder, når man ikke selv skal en tur i det kolde vand. Og hvor klog man kan lyde, når man står og ser på, iført varme huer og tre-fire lag tøj,« siger Gregers Wedell-Wedellsborg i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje. 

Bedaget billede af lederen, der ved alt
Når Gregers Wedell-Wedellsborg, der i dag er CEO i Matas, tænker tilbage på oplevelsen, minder den ham om, at man som leder aldrig må blive så selvoptaget, at man ikke opfatter, hvad andre kæmper med, og hvor vigtigt det er kunne sætte sig i medarbejdernes sted, fordi det er dem, der laver det hårde arbejde.

»For mig er ledelse et samarbejde og et makkerskab med de mennesker, der er tæt omkring mig,« siger Gregers Wedell-Wedellsborg, der igennem hele podcasten insisterer at omtale sine bedrifter med et ’vi’ og ikke et ’jeg’.

Det er helt bevidst. Han ønsker ikke at tage æren for noget ene mand, understreger han. 

»Ideen om den heroiske topchef, der har svaret på alt og kan gennemskue alt, er efter min opfattelse et meget bedaget billede af ledelse. Min måde at lede på handler om mennesker, om at tro på mennesker og på makkerskaber. Så alt hvad jeg taler om i dag, er resultatet af en holdindsats,« siger Gregers Wedell-Wedellsborg i Ledelse med Vilje.

’Verdens bedste lederuddannelse’ i Forsvaret
Det er en tilgang til ledelse, som har ført ham fra den ene toppost til den anden. Han har haft ledende stillinger i TV2, Berlingske og Coop og er i dag formand for så tunge bestyrelser som TV2 og Gyldendal, samtidig med at han på 8. år er i gang med en stor transformation af Matas-kæden. 

Men det hele startede i Livgarden, hvor han fik, hvad han i dag betegner som ’verdens bedste lederuddannelse’. 

»At få lov til at bedrive ledelse i så tidlig en alder, har været fuldstændigt afgørende for mig. Det har givet mig en ukuelig tro på, at det allermeste kan lykkes, hvis man sætter et stærkt hold og sammen kæmper for at få tingene til at lykkes,« siger Gregers Wedell-Wedellsborg.

Der skal være et højere formål 
Selv om han i Forsvaret blev voldsomt tændt på ledelse, valgte han efter tre år i livgarden i første omgang at læse statskundskab på Københavns Universitet og efterfølgende en Master of Public Administration på Harvard University i USA. På det tidspunkt overvejede han at blive diplomat eller embedsmand i centraladministrationen, fordi han interesserede sig brændende for samfundsforhold og havde et ønske om at være med til at ændre verden til det bedre.  

Men undervejs i studierne blev han tiltrukket af det tempo, der var i den kommercielle verden, samtidig med at det gik det op for ham, at han måske kunne gøre en endnu større forskel ved at arbejde i private virksomheder. 

»Det har været en rød tråd igennem alle de job, jeg har haft, at der skal være et højere formål, der rækker ud over at skabe vækst og få forretningen til at ekspandere. Det har været vigtigt for mig hele vejen igennem,« siger Gregers Wedell-Wedellsborg. 

Draget mod forandring og fornyelse 
En anden, og mindst lige så markant konstant i hans arbejdsliv, har været, at han næsten altid arbejder med store forandringer. Han træder typisk ind i en virksomhed på et tidspunkt, hvor den har behov for at genopfinde sig selv, fordi verdensbilledet; den etablerede orden, om man vil, er begyndt at krakelere omkring den.  

»Jeg er meget draget mod forandring, fornyelse og genopfindelse som ledelsesdisciplin. Min hustru, der er erhvervspsykolog, vil nok sige, at jeg har en nærmest freudiansk trang til at træde ind i et univers, der er veletableret og velkendt, og som har et stærkt brand og værdigrundlag, men som samtidig står over for en stor forandring.«

Matas blev største ledelsesudfordring 
Både i TV2, Berlingske og Coop stod han i spidsen for store digitale forandringsprojekter. Men den uden sammenligning største ledelsesudfordring fandt han i Matas.  

Da han i 2017 blev spurgt, om jobbet var noget for ham, behøvede han ikke tænke ret længe. Det var, siger han i dag, en sund virksomhed med et stærkt navn, men i en ny situation, der krævede meget forandring.  

»Det var som om det kombinerede rigtig mange af de ting, jeg havde prøvet gennem mit liv og interesserede mig, og som jeg finder energi i at lave. Og derfor var det ikke nogen svær beslutning.« 

’Ender Matas som Fona?’ 
Det Matas, han overtog, var en velindtjenende, men også lidt støvet virksomhed med 70 års historie bag sig. Aktiekursen stod stort set stille, og den traditionsrige butikskæde savnede et modsvar til den på det tidspunkt nye konkurrent, Normal, og de mange online-konkurrenter, der åd sig ind på markedet for skønheds- og sundhedsprodukter. Skeptikerne – og dem var der en del af – mente, at Matas var godt på vej til at ende som ’Damernes Magasin’ i TV-serien Matador, fordi kæden nærmest havde negligeret web-handlen og stadig kun satsede på fysiske butikker.  

»Der var en stemning af, at Matas ikke akkurat havde fremtiden foran sig,« siger Gregers Wedell-Wedellsborg og erindrer specielt en klumme, som Børsens chefredaktør, Niels Lunde, publicerede under rubrikken: ’Tænk hvis Matas lider Fonas skæbne’ – med henvisning til den ligeledes traditionsrige danske elektronikkæde, der gik nedenom og hjem i 2016. Klummen blev trykt samme dag, han startede som CEO.  

»Det var lidt af en velkomst at få, da jeg kørte på arbejde første dag. Men det endte faktisk med at give virksomheden en masse energi. Vi tænkte: Det skal fandeme være løgn. Vi skal nok bevise, at det kan lade sig gøre at tage en virksomhed med så meget historie, så megen tradition og så mange styrker ind i en ny tid.« 

Største risiko at gøre for lidt for langsomt 
Som ny topchef i Matas var opgaven tydeligt defineret: Han skulle sikre, at Matas ikke alene kunne overleve, men også blive en vinder, i den digitale tidsalder. Derfor gik han i gang med at eksekvere på en ambitiøs onlinestrategi og gik samtidig i gang med at opdatere kulturen i hele virksomheden. Alt sammen i en rasende fart. 

»Den største risiko for Matas var at gøre too little, too late. Altså hvis vi gjorde for lidt, og vi rykkede for langsomt.«

Allerede inden han satte sig i chefstolen, havde han en klar ide om, hvad der skulle til. Han ville mangedoble antallet af medarbejdere i onlineshoppen, samtidig med at der skulle skæres til i de fysiske butikker for at skabe rum til den digitale satsning. Det havde vist sig som et vinderkoncept, da han var koncerndirektør i Coop. Her var udgiften til lønninger markant lavere end i Matas, og han så et stort økonomisk potentiale i at reducere antallet af ansatte i butikkerne.  

Det var udgangspunktet, men han blev klogere.  

E-mail-storm åbnede hans øjne  
Da han en af de allerførste dage i jobbet præsenterede sig overfor Matas’ næsten 1,4 millioner medlemmer, spurgte han i en e-mail, om medlemmerne havde et godt råd til ham som ny CEO. Han havde forventet en lille håndfuld svar, men inden for en time fik han 10.000, så han måtte bruge en pæn del af aftenerne i sin første uge som CEO på at læse dem alle igennem. Budskabet fra kunderne var ikke til at misforstå: Langt de fleste skrev, at de handlede i Matas, fordi de kunne møde ’et rigtigt menneske’ og få personlige råd i butikken. ’Hvad du end gør, så lad være med at ødelægge det’, lød et typisk svar.  

E-mail-stormen ændrede det billede, Gregers Wedell-Wedellsborg havde af Matas’ værdi som brand og åbnede hans øjne for, hvor stor værdi de butiksansatte skabte for kunderne.  

»På baggrund af den indsigt skrottede jeg ideen om at lønprocenten skulle ned på niveau med dagligvarebutikker. Det var, kan jeg se i dag, en af de allerbedste beslutninger, jeg traf i løbet af første uger i jobbet.« 

Sjældent CEO’en, der forstår bedst 
På forhånd havde han også indstillet sig på, at han skulle bruge lang tid på at udbrede evangeliet om de nye tider og den nye virkelighed, Matas var på vej ind. Men det var slet ikke nødvendigt. Blandt medarbejderne oplevede han tværtimod en enorm efterspørgsel efter forandring og fornyelse. Specielt fordi den nye CEO lykkedes med at sælge dem en overbevisende historie om fremtiden, hvor butikkerne kun ville stå stærkere i takt med at webdelen blev styrket.  

Selve udførelsen af den nye strategi overlod han i høj grad til folkene omkring sig. 

»Jeg har rigtig dårlige erfaringer med at sidde i et hjørnekontor og sige præcis, hvordan tingene skal gøres. Det er meget sjældent, at det er mig, der bedst forstår, hvordan man får ting til at virke i den virkelige verden,« lyder det fra Gregers Wedell-Wedellsborg. 

’Pelikandyk’ ned i konkrete problemstillinger 
I hans optik handler ledelse om at udstikke en klar retning, en vision om man vil, udarbejde meget præcise handlingsplaner og så ellers ’svæve’ over virksomheden for at holde overblikket, kombineret med, hvad han kalder ’pelikandyk’ ned i konkrete problemstillinger, fordi retail is detail, som han udtrykker det. Det kan for eksempel ske, at han gerne vil i dybden med, hvordan Matas agerer på de sociale medier. 

»Så vil jeg gerne forstå præcist, hvad vi gør. Hvor mange ting lægger vi op? Og hvad er det for opslag, der virker? Det står ikke i min jobbeskrivelse, at jeg skal have en mening om det. Men af og til dykker jeg ned i sådanne helt konkrete ting, så jeg forstår dem i dybden, inden jeg løfter mig op igen. Det er, synes jeg, en metode, der sikrer, at der er en jordforbindelse.«

Vind i sejlene muliggjorde kæmpe opkøb 
I dag kan man roligt konstatere, at transformationen af den lidt støvede materialist-kæde er lykkedes. Matas er blevet en af de mest populære danskejede webshops og har vundet et hav af e-handelspriser. Onlinesalget udgør i dag over 30 procent af den samlede omsætning på mere end otte milliarder kroner, og kæden har fået så meget medvind i sejlene, at Gregers Wedell-Wedellsborg og resten af teamet i 2023 kunne gennemføre, hvad han betegner som den største ledelsesbeslutning i karrieren: Købet af den svenske kæde Kicks med over 200 butikker i Sverige, Norge og Finland. 

Opkøbet kom, konstaterer Gregers Wedell-Wedellsborg, fordi der ikke kunne proppes flere Matas-butikker ind på Danmarkskortet, og fordi det stort set var umuligt at stoppe flere varer ind på hylderne i butikkerne. Hvis Matas skulle vokse sig ind i en ny vægtklasse, var eneste mulighed at gå uden for landets grænser.  

Den helt store ledelsesopgave i forbindelse med opkøbet blev at få de to kulturer til at smelte sammen uden at clashe. Undervejs spurgte han en række topchefer, der havde prøvet noget lignende, hvad der havde været det sværeste. Hvad det var, der kan gå galt? 
»Alle uden undtagelse svarede: ’Kultur’. Selv virksomheder, der er naboer til hinanden, kan ryge i totterne på hinanden, hvis kulturen ikke matcher,« siger Gregers Wedell-Wedellsborg. 

Tog familien med til Stockholm 
For at sikre en så smooth sammensmeltning, som overhovedet muligt, valgte Matas-CEO’en at flytte sig selv og familien (kun den yngste datter slog sig lidt i tøjret, men blev glad for det, red.) til Stockholm, hvor Kicks har hovedsæde. Det gav ham mulighed for at være helt tæt på den virksomhed, der var noget usikker på fremtiden efter opkøbet.  

»Du kan kun udøve ledelse, i hvert fald på den måde, jeg gør det, ved at være tæt på de mennesker, du er chef for, så du lærer at forstå dem,« lyder det fra Gregers Wedell-Wedellsborg.  

Flytningen til Stockholm betød, at han stille og roligt kunne lære organisationen at kende, og plukke de ting ud, som Kicks var bedre til, end Matas. 

»Ånden i det var at sige: Hvad er vi hver især dygtige til, og så finde en fælles vej frem skridt for skridt. Det var vigtigt at få kommunikeret, at bare fordi det var os i Matas, der skrev checken, var det ikke os, der havde svaret på alting.«

De fleste drømme gik i opfyldelse 
Ved at bosætte sig i Sverige fik han også mulighed for at nærstudere det marked, som Kicks opererede på. På den måde fik han værdifuld førstehåndsviden om, hvordan konkurrenterne agerede, og hvordan markedssituationen så ud. 

»Når du dagligt går op og ned ad handelsstrøget, lærer du nogle ting, som du ikke læse dig til i en rapport eller lytte dig til på et Teams-møde. Beslutningen om at rykke til Stockholm var derfor utroligt vigtig,« siger Gregers Wedell-Wedellsborg. 

Når han bliver bedt om at føre status over købet af Kicks, konstaterer han, at ’rigtig mange af de ting, vi drømte om, er blevet til virkelighed.’ 

»Det er lykkedes at få begge virksomheder til at blive ved med at vokse og samtidig styrke kundetilfredsheden. Så næsten alle de ting, vi måler på, er gået godt, men vi ser fortsat et kæmpe markedspotentiale, selv om vi i dag er den største aktør på det nordiske marked,« siger Gregers Wedell-Wedellsborg  

Hustruen er hans ’superkraft’ 
Alle gæster i podcasten bliver bedt om at medbringe en ting eller dims, som siger noget om dem som menneske og leder. Gregers Wedell-Wedellsborgs første tanke var at tage sin sabel ned fra loftet (hvor den har ligget i 25 år), fordi soldatertiden var med til at kickstarte lederkarrieren. 

Han valgte i stedet noget langt mere personligt: Hans vielsesring. 

»Ud over styrken i det makkerskab, jeg har derhjemme, så minder ringen mig om, at ledelse er en holdsport og i høj grad handler om en relation mellem mennesker,« forklarer Gregers Wedell-Wedellsborg, der i 25 år har været gift med Merete Wedell-Wedellsborg.  

Hun har som erhvervspsykolog og coach arbejdet med flere end 100 ledelsesteams i nogle af verdens største virksomheder de seneste 20 år og er professor i lederskab på IMD Business School.  

Ifølge Gregers Wedell-Wedellsborg er det en kæmpe gave i jobbet, at han er gift med en af landets førende ledelseseksperter. Hvis han skal knække en særligt vanskelig udfordring i sit job, hvor man enten kan gå til højre eller venstre, sker det, at han foreslår sin ledergruppe, at alle lige går hjem og sover på det. Det er kodesprog for, at han skal hjem og vende de psykologiske aspekter af sagen med sin hustru. »Jeg er utroligt privilegeret, fordi jeg har et så godt makkerskab derhjemme. Det giver mig en vigtig konkurrencefordel i mit lederskab, og jeg opfatter det faktisk som min ’superkraft’,« lyder det fra Gregers Wedell-Wedellsborg.