For Svitzers topchef kommer familien altid først

Mange topchefer i de største virksomheder peger på deres ægtefælle, når de skal fortælle, hvordan det er lykkedes dem at komme helt til tops. Topcheferne fortæller ofte, at de har været i stand til at arbejde igennem og gøre præcis, hvad karrieren krævede, fordi de har haft en tydelig arbejdsdeling derhjemme, hvor deres mand eller hustru har stået for langt det meste med børnene og det huslige – og i øvrigt velvilligt er flyttet med fra den ene udstationering til den anden.

Sådan har det aldrig været for Svitzers CEO, Kasper Friis Nilaus.

Han har lige fra starten af sin karriere sat familien højst og opfattet hustruens karriere som lige så vigtig som sin egen. Faktisk har han igennem årene takket nej til flere mulige forfremmelser, fordi parret var enige om, at de ikke ville flytte familien til udlandet. Også selv om det har gjort ondt på Karriere-Kasper at vælge de mulige karrierespring fra.

»Jeg har altid syntes, at det kunne være sindssygt spændende at komme til udlandet, men jeg har ikke fortrudt eller været ked af at sige nej tak, fordi det har været det rigtige for mig og min familie at blive i Danmark – også selv om jeg faktisk troede, at det ville gøre det umuligt for mig at komme helt til tops,« siger Kasper Friis Nilaus i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje, hvor topledere fortæller om de beslutninger i karrieren, der har formet dem allermest.

Selv om han dermed har givet sig selv nogle benspænd undervejs, er Kasper Friis Nilaus lykkedes med at komme helt til tops. Siden juni 2020 har han været øverste chef for de 4000 medarbejdere i den 190-årige slæbebådsvirksomhed Svitzer, der tidligere i år blev adskilt fra Mærsk-koncernen og børsnoteret som selvstændig virksomhed.

Nye planer under bryllupsrejsen
Hans rejse mod at blive CEO i Svitzer beror på lidt af et tilfælde. Og igen en familiebeslutning.

I Ledelse med Vilje fortæller Kasper Friis Nilaus, at han havde gang i en glimrende karriere som advokat i Jonas Bruun Advokatfirma, da hans kone, Sisse Friis Nilaus, der også er uddannet advokat, midt under parrets bryllupsrejse fortalte, at hun gerne ville tage en ekstra juragrad i England.

»Min første tanke var, at jeg egentlig troede, vi skulle have nogle børn. Nummer to var, at jeg ikke selv orkede at læse mere jura. Derfor besluttede jeg mig i stedet for at tage en MBA i England. Det har jeg på ingen måde fortrudt; tværtimod ser jeg det i dag som den nok vigtigste beslutning i min karriere,« siger Kasper Friis Nilaus i Ledelse med Vilje.

MBA’en blev i 2007 springbrættet til et job i Svitzer, hvor han primært arbejdede med kontrakter, men efterhånden fik mere og mere operationelt ansvar. Ledelsesdelen måtte han bygge på undervejs, men han husker starten som svær, specielt når han skulle afskedige medarbejdere.

»Den første gang, jeg var nødt til at fyre nogen, husker jeg tydeligt; det var svært. Det er stadig ikke nemt, men det er noget man skal lære,« siger Kasper Friis Nilaus.

Har ikke altid ansat de rigtige
Han indrømmer også gerne, at han ikke altid er lykkedes med at få ansat de rigtige ledere. Og undervejs har han lavet nogle deciderede fejlansættelser, måske fordi han i starten måtte ansætte ledere indenfor nogle fagområder, han ikke vidste så meget om selv.

»Et par af dem, jeg ansatte, var måske fagligt dygtige, men så viste det sig, at vi ikke kunne arbejde sammen, fordi der ikke var den nødvendige tillid eller den nødvendige åbenhed. For mig er det meget vigtigt, at man er åben om de ting, der går godt. Men også de ting, der går dårligt, og hvor vi kan gøre tingene bedre. Hvis der er noget, jeg ikke kan acceptere, er det, hvis man prøver at undertrykke, at det ikke går godt, eller prøver at sminke resultaterne,« siger Kasper Friis Nilaus.

Når han ansætter ledere i dag, går han med egne ord grundigt til værks. Ud over traditionelle jobinterviews anvender Svitzer for eksempel personligheds- og intelligenstests og bruger også peer reviews. Hvis der er tale om en højtplaceret lederstilling, lader Kasper Friis Nilaus de andre medlemmer af lederteamet have samtaler med kandidaten også.

»Det er en omfattende proces med tests og samtaler, hvor man prøver at komme i dybden med, hvad der motiverer folk, hvad de har gjort tidligere, og hvorfor de har gjort de ting, de har gjort, og hvad der er vigtigt for dem.«

Hvor meget er i sidste ende din mavefornemmelse?

»Ligegyldigt hvor gode papirer, de har, eller hvor godt de har udført testene, skal kemien være der, og mavefornemmelsen skal være god. Det er også min erfaring fra de heldigvis sjældne gange, det ikke er gået godt.«

Frontlinje-besøg giver værdifulde input
Som øverste chef for en virksomhed, der lever af at manøvrere kæmpeskibe sikkert ind og ud af havne og terminaler verden over, og hvor de 4000 medarbejdere derfor er spredt ud over kloden, kan Kasper Friis Nilaus ikke se medarbejderne i øjnene hver dag. Han bruger derfor en del tid på at besøge Svitzers operationer for at sikre, at folkene på slæbebådene og lokalkontorerne forstår meningen med det, de laver, ’i konteksten af, hvad vi som virksomhed prøver at opnå’, som han udtrykker det.

»Hver gang, jeg er ude i frontlinjen, lærer jeg ting og kommer hjem med nye input. Og det er jo de input, der også danner baggrund for de ændringer, vi foretager i strategien, og de ting, vi prøver at påvirke vores kultur med.«

Som et konkret eksempel fremhæver han en opdagelse, han gjorde, da han som chef for Europa-divisionen besøgte en række forskellige Svitzer-operationer i blandt andet UK. Ved at snakke med folkene på bådene, fandt han ud af, at sikkerhedssystemet slet ikke passede ind i det arbejdsliv, de havde. Besætningerne skulle forholde sig til så mange tjeklister og bokse, der skulle krydses af, at de risikerede at blive blinde for de virkeligt alvorlige risici. I en virksomhed, hvor sikkerhed kommer før alt andet, var det en aha-oplevelse af de store, at sikkerhedssystemet var blevet så tungt, at det ikke virkede effektivt til at forhindre fejl.

»Kaptajnerne og maskinmestrene og andre virkelig dygtige medarbejdere fortalte mig ligeud, at systemet ikke virkede, og at de tværtimod risikerede at have fokus de forkerte steder, fordi de skulle sætte så mange krydser og gøre så mange ting. Da jeg kom tilbage til hovedkontoret, førte det til, at vi lavede en gennemgribende simplificering af vores sikkerhedssystem. Og det er et arbejde, der til stadighed fortsætter.«

Store frihedsgrader til lokale chefer
Når han ikke er på rejse, holder han til i hovedkontoret i Nordhavnen, der er noget mere beskedent, end man kender fra mange andre rederier. Det er helt bevidst, understreger Kasper Friis Nilaus. Han vil for alt i verden undgå, at der bliver skabt en overherre-mentalitet, hvor man på hovedkontoret tror, at man er mere værd eller bedre end folkene i frontlinjen, der rent faktisk udfører arbejdet og tjener pengene.

»Man kan sige, at vi prøver at undgå, at vi bliver alt for glade for os selv her i hovedkontoret og bevarer respekten for, at det er de mennesker, der er ude i frontlinjen, der udfører arbejdet og tjener pengene. Så derfor holder vi bevidst en lidt ydmyg profil på hovedkontoret,« siger Kasper Friis Nilaus.

I stedet for at sende en konstant strøm af ordrer og direktiver til folkene ude i verden, arbejder Kasper Friis Nilaus med en tillidsbaseret ledelsesstil, der giver store frihedsgrader til de lokale chefer.

»Det er vigtigt for mig at give folk både frihed og ansvar. Når vi er enige om strategien og målene, og om den måde, vi kommer frem til målene, giver jeg folk plads og rum til at gå ud og eksekvere på det. Det er en ledelsesstil, hvor der er mulighed for, at folk kan gøre tingene på den måde, de synes er rigtig, så længe de får lavet de resultater, som vi er blevet enige om.«

Elsker konkurrence og at vinde
Du taler om tillidsbaseret ledelse, men der er jo også en bundlinje?

»Ja, det er der. Og den skal være god. Alle, som kender mig, vil sige, at jeg er et konkurrencemenneske. Det er jeg også. Jeg elsker at konkurrere. Jeg elsker også at vinde, ikke nødvendigvis vinde alene, men som et hold. Og hvis vi ikke vokser profitabelt eller får leveret det afkast på bundlinjen, som vores aktionærer forventer, mister jeg jo tilliden fra ledelsen over mig, altså min bestyrelse. Så performance er utrolig vigtigt, og det er noget, vi alle sammen i ledelsesteamet er helt enige om,« siger Kasper Friis Nilaus.

Performance kan man forstå på to måder: Som det tal, der forhåbentlig kommer sort ud på bunden. Men det er også et spørgsmål om, hvilken arbejdsindsats man kræver af sine medarbejdere?

»For mig er performance det, der kommer ud på bunden. Jeg er ikke typen, der kigger ud på kontoret klokken fem eller klokken seks og tænker: ’Hvor er alle mennesker henne? ’ Jeg kigger på, at vi skal have de rigtige resultater, og at vi selvfølgelig skal have dem indenfor det værdisæt, vi har i Svitzer. Jeg går ikke op i, om folk arbejder hjemme noget af tiden eller møder senere og går tidligere, så længe jeg ved, at folk får lagt det arbejde, der skal til, og vi kommer fremad som virksomhed,« siger Kasper Friis Nilaus.

Han er selv inde på kontoret stort set hver dag, han ikke er på rejse.

»Men folk kan arbejde på den måde, der fungerer for dem, så længe den også fungerer for Svitzer, og så længe de leverer den indsats, der kræves for at levere resultaterne.«

Tillid fostrer gode resultater
For ham er der ikke nogen modsætning mellem på den ene side at udvise tillid og på den anden kræve performance. Tværtimod tror han på, at de rigtige tal på bundlinjen kan skabes ved, at han som topchef har en tillidsbaseret tilgang, som giver gode løsninger og motiverede medarbejdere.

»Man kan sige, at den tillid, jeg udviser, skal bruges til at fostre gode forretningsresultater, så vi fortsætter med at være den ledende virksomhed i verden i slæbebådsbranchen, fortsat laver gode tal og giver vores aktionærer det, de forventer.«

Den svære grønne dagsorden
Ud over de rent økonomiske mål, han skal præstere, vil Kasper Friis Nilaus de kommende år også blive bedømt på, om han kan opfylde Svitzers målsætning om at reducere CO2-udledningen med 50 procent i 2030 og 100 procent i 2040. Selv kalder han det ’ret ambitiøst’, og lige nu ser det en anelse svært ud, medgiver han.

»Det startede rigtig godt de første tre år, hvor vi faktisk var langt foran vores roadmap. Men vi har oplevet, at det bliver vanskeligere og vanskeligere i takt med, at efterspørgslen og prisen på biobrændstof stiger,« siger Kasper Friis Nilaus, der oplever, at den grønne dagsorden tages lidt mindre alvorligt i hans branche, end for bare et par år siden, på grund af krige, inflation og generel ustabilitet.

»Desværre oplever vi, at CO2-reduktion er rykket en lille smule ned på den store agenda. Men jeg tror, at det kommer igen, og vi bliver ved med at skubbe på og arbejde stenhårdt på det. Hvis vi lykkes med at nå vores grønne mål, bliver jeg meget stolt.«

Familien overtrumfer alt
I et hektisk lederliv, hvor tillid konstant skal kombineres med både økonomisk og grøn performance, og hovedkontorets rolle balanceres i forhold til folkene i frontlinjen, er der én konstant, der ikke ændrer sig for Kasper Friis Nilaus: Familiens ve og vel overtrumfer stadig alt. Det gjorde han allerede tydeligt opmærksom på, da Berlingske i 2013 – syv år inden han blev udnævnt til CEO – udnævnte ham til en af årets ’rising stars’.

»Jeg er ambitiøs og motiveret og alt det, der er brug for i forhold til arbejde – men jeg ville aldrig bare grave mig ned og arbejde uden blik for familien,« sagde han ved den lejlighed.

Det holder stadig stik. Selv om CEO-jobbet indebærer mange arbejdstimer og lange rejser, der også trækker på familiekontoen, understreger Kasper Friis Nilaus, at han for det meste lever et helt almindeligt familieliv, hvor han tager sin del af slæbet med at hente børn, købe ind, lave mad og hjælpe til med det huslige.

»Familien er meget vigtig for mig. Når det går godt på hjemmefronten, har man bare mere overskud at lægge på arbejdet,« siger Kasper Friis Nilaus, der betegner sin hustru som sin vigtigste sparringpartner.

»Vi bruger hinanden til at sparre om de udfordringer, vi står overfor. Hvis jeg er frustreret over et eller andet, er hun god til at sætte tingene i perspektiv. Hun har værdierne de helt rigtige steder, og jeg må bare sige, at hun gør mig til et lidt bedre menneske. Hun er utroligt god for mig.«