Torben Modvig droppede specialistrollen, da han indså, at han som leder kunne gøre en meget større forskel

Bor eller arbejder du i en nyere ejendom, vil du måske en dag opleve en mand parkere bilen ude på gaden. Måske vil han stige ud og for en stund kigge på bygningen og de mennesker, der færdes i og omkring den. Falder du i snak med ham, der typisk vil være iført blazerjakke og skjorte, vil han måske fortælle, at han hedder Torben og er direktør i Nordstern, og at han besøger bygningen, for at se resultatet af det arbejde, han og kollegerne har lagt i, at der nu ligger lejligheder eller kontorer på stedet. Det forklarer den 50-årige CEO Torben Modvig i podcasten Ledelse med vilje fra Lederstof.dk.

»Jeg har brug for at se bygningen sat i drift og se om de mennesker, der arbejder der, er glade og tilfredse. Hvis jeg for eksempel har et kvarter tilovers i Brønshøj, er der en særlig adresse, jeg lige kører hen til og ser, om de mennesker, der bor der, virker glade og har et godt liv. Det gør mig glad, hvis det fungerer, og hvis jeg ser noget, som er en dårlig løsning, så husker jeg det, så vi kan undgå at lave de samme fejl fremover,« siger Torben Modvig, der blev CEO i byggekoncernen Casa i 2019 og fortsatte i jobbet, da koncernen fusionerede med konkurrenten KPC og blev til Nordstern. I dag er det en af Danmarks førende ejendomsudviklere og totalentreprenører.

Han har som civilingeniør og som CEO både en faglig og en mere kommerciel interesse i at se, om Nordsterns byggerier er en succes. At den økonomiske og kommercielle del skulle præge hans arbejdsliv i så høj grad, var der ikke meget, der tydede på, da han læste på DTU. Han blev ingeniør med et ønske om at være med til at skabe noget håndgribeligt, og det kunne ikke blive fagligt komplekst nok. Han kastede sin opmærksomhed på dynamisk påvirkede stålkonstruktioner.

»Der kan man regne på alt muligt i meget komplekse matematiske modeller, så det var der, jeg fandt min passion i den afsluttende del af mit studie,« fortæller Modvig.

Som nyuddannet blev han ansat hos Rambøll, hvor han kunne bruge sine kompetencer, og han var så grebet af beregningerne, at han overvejede at bygge ovenpå med en ph.d.-grad. Men efterhånden gik det op for ham, at han gik glip af noget. At noget andet trak i ham end at finde ud af, hvordan man skaber den optimale svejsesamling og andre rent ingeniørfaglige opgaver. Det handlede om de mere overordnede beslutninger.

Tættere på beslutningerne
Torben Modvig erkendte, at han var for langt fra beslutningerne om, hvordan kunder skulle håndteres, hvilke opgaver, Rambøll skulle beskæftige sig med og i det hele taget, hvordan virksomheden skulle tjene sine penge.

»De beslutninger blev truffet af nogle andre mennesker, som beskæftigede sig med noget helt andet. Så efter at have higet efter at blive den her passionerede specialist inden for konstruktioner, lagde jeg min karrierevej om og besluttede mig for at gå ledelsesvejen og den kommercielle vej,« fortæller han.

Med egne ord startede han forfra. Han tog en HD og en EMBA fra CBS for at gøre sig kompetent til at komme ind i de lokaler, hvor de store beslutninger blev truffet.

Efter de to uddannelser og tre år hos Rambøll skiftede han til Shell, hvor han gjorde sig de første erfaringer som leder. Herfra gik turen videre til flere lederstillinger i byggesektoren, men igen nåede han en erkendelse af, at han skulle justere sit mål i karrieren. Især én bestemt oplevelse blev afgørende for, at han tog den beslutning.

Den næste åbenbaring
En aften for nogle år siden sad Torben Modvig og arbejdede på et projektoplæg, der skulle være klar næste morgen. Forhåbentlig kunne de komplicerede beregninger, han jonglerede med i Excel-arkene, lande en kunde til hans daværende arbejdsgiver. Klokken blev halv tre om natten, inden han slukkede computeren, og næste morgen kunne han aflevere projektoplægget. Det skete med en dårlig fornemmelse, men ikke på grund af indsatsen eller resultatet.

»Jeg havde virkelig brugt meget energi og mange timer på det, og så afleverede jeg det til en anden, som jeg ikke synes, var helt lige så fagligt kompetent som mig selv. Det var desværre ham og min daværende chef, som tog flyveren til Bruxelles og præsenterede det hårde arbejde, jeg havde lavet,« fortæller Torben Modvig.

Missionen lykkedes, for projektoplægget blev accepteret af kunden, og som tak fik Torben Modvig en æske chokolade, som han tog imod med blandede følelser.

»Det var jo en pæn tanke, men det var ikke det, jeg havde brug for.«

For der var plantet en overbevisning i ham: Han skulle have været med til det møde, og han skulle sidde med, hvor de afgørende beslutninger blev truffet. Han ville gå efter en toplederstilling.

Den militære inspiration
I 2019 nåede Torben Modvig sit mål, da han blev CEO i det daværende CASA. Endelig kunne han sidde ved den bordende, han havde eftertragtet. Udover motivationen ved at være i centrum for store beslutninger handlede det om at prøve sig af i en rolle, hvor der var mere på spil end hidtil i karrieren.

»Så kunne jeg ligesom sige, at jeg var god nok til at varetage jobbet som øverste chef, hvor der ikke er nogen livline,« siger han med henvisning til de år, hvor han sad som administrerende direktør i et datterselskab.

»Der var altid en livline, der hed, at hvis man løb tør for likvider, så kunne man sende en mail, og så var der 100 millioner kroner på kontoen et kvarter senere. Sådan er det ikke i det, jeg kalder et rigtigt CEO-job. Der er du på øverste niveau, og du refererer til en bestyrelse, og der er en generalforsamling, hvor ejerne er repræsenteret. Så for mig har det været testen,« siger han med tryk på sidste ord.

Det er en rolle, hvor han i høj grad trækker på sine ledelseserfaringer, men hvor hans faglige baggrund som ingeniør stadig er relevant.

»Jeg tager det frem, når det virkelig bliver nødvendigt. Hvis vi for eksempel arbejder med komplekse pælefunderinger, og nogen prøver ‘at binde mig en lille historie på ærmet’. Så er det godt at have værktøjskassen og sige: ‘Hov, er det ikke sådan her, det fungerer?’ Der er jo sket lidt, siden jeg selv sad og lavede det, men det giver lige sådan en: ‘Hov, han ved faktisk godt, hvad vi taler om.’ Jeg tror, man er den bedste leder, hvis man kan tale med om tingene.«

Her spiller endnu en erfaring ind. Torben Modvigs tid i Forsvaret, hvor han var officer fra 1992-2000. Det han kalder for militærets grundfilosofi om ikke at udsætte andre for noget, man ikke selv har prøvet, har han taget med sig videre.

»Det her med, at man arbejder sig op igennem det militære rangsystem, tror jeg byder på noget rigtig fornuftigt, for det betyder, at hvis man beder nogen om at bygge i regnvejr, så har man selv prøvet at bygge i regnvejr.«

Det betyder også, at han ikke har meget fidus til det, han kalder generalist-ledelse. At have lige gode evner som leder inden for alle områder.

»Det tror jeg, man kan på det strategiske niveau og måske også til dels på det taktiske, men evnen til at kunne sætte sig i medarbejdernes sted, den værdsætter jeg, så for mig er det vigtigt, at jeg kommer fra det samme fag som det, organisationen beskæftiger sig med.«

Torben Modvig har gjort sig flere andre erfaringer med, hvad den gode leder er. Et af elementerne handler om noget, der er meget langt fra pensum på DTU, men som spiller en stor rolle i hans arbejdsliv.

Den rigtige fornemmelse
For nogle år siden ansatte Torben Modvig en direktør, som han ikke skulle have ansat. Det var hurtigt tydeligt, at den nyansatte havde en dårlig kemi med resten af ledergruppen, og Torben Modvig kunne godt se, hvilken vej det gik. Men han besluttede at se tiden an.

»Jeg tænkte, at hvis jeg lige giver det lidt mere tid, så bliver det bedre. Så jeg forsvarede min egen rekruttering i rigtig lang tid.«

Til sidst, efter seks måneder og flere opsigelser fra medarbejdere, der var utilfredse med vedkommende, var der ingen vej udenom. Torben Modvig måtte indkalde direktøren til det, der var et sidste møde og meddele, at de måtte sige farvel, da det ikke fungerede mellem direktøren og kollegerne.

»Havde jeg truffet det valg tidligere, er der ingen tvivl om, at jeg havde haft en højere stjerne hos de andre i ledergruppen, og jeg havde også tjent virksomhedens tarv væsentligt bedre. Så det her med at turde følge sin mavefornemmelse, det er også noget, der er vokset på mig med tiden.«

Men hvad er en mavefornemmelse for en person med en faglig ballast, der signalerer naturvidenskab og to streger under fakta?

»Det er vel summen af erfaringer fra ens liv plus måske også bøger, jeg har læst,« siger Torben Modvig, der er ivrig læser især af bøger, der præsenterer ham for andre lederes erfaringer.

»Tilsammen giver det en god fornemmelse eller en dårlig fornemmelse, og jeg synes, den ret ofte taler sandt,« siger Nordstern-direktøren, der stadig skal øve sig i at følge den fornemmelse, for eksempel i forbindelse med rekruttering.

»Jeg er måske blevet lidt bedre til at lytte til mavefornemmelsen og bedre til at sige: ‘Hov, det her fungerer ikke, lad os få det afbrudt tidligt’, hvis det viser sig at være en fejl.«

Han kan stadig ærgre sig over ikke at holde fast, når han i virkeligheden har en stærk formodning om, hvad den rigtige beslutning er. For nylig var der uenighed hos ledelsen i Nordstern om løsningen på en bestemt problemstilling. Tidligt i processen kom CEO’en med et forslag, men han havde svært ved at argumentere med fakta for, hvorfor det var den rigtige beslutning. Det var mere en fornemmelse.

»Men når vi så fire måneder senere kommer frem til samme resultat, så sidder jeg med følelsen af, at jeg skulle have ‘trykket mere igennem’, for det var den rigtige beslutning, og så havde vi sparet de ressourcer, der blev brugt på fire måneders opgaveløsning. Det bliver jo aldrig 100 procent intuition, og det tror jeg heller ikke, det skal være, men det skal måske være en blanding af rationale og logik.«

Næste skridt
Under et interview for cirka 15 år siden blev Torben Modvig spurgt, hvad han drømte om, og hans svar fra dengang er noget, han stadig stræber efter: At blive CEO i en børsnoteret virksomhed. Det er mindre vigtigt, om der sker en børsnotering i en virksomhed, han allerede er i, eller om han kommer til en i forvejen børsnoteret virksomhed. Det, der tiltaler ham, er at skulle arbejde for en blandet ejerkreds og en ekstern bestyrelse og have dem som pejlemærker i forhold til den daglige ledelse.

»Den drøm forfølger jeg stadig. Det har boet i mig som en vision i mange år. Det hænger måske sammen med et krav til mig selv om at gøre det godt, og for mig er det syretesten på, at man er dygtig nok og står på skamlens øverste trin.«