Braw Bakir gik fra ungarbejder i Netto til direktøren for det hele: »Hvis man er sådan en, som folk godt kan lide at hjælpe, får man også succes«

Da Braw Bakir for nylig foreslog familien at holde et par dages pinseferie i et sommerhus ved den jyske vestkyst, blev det modtaget med begejstring. Men det var ikke kun Vesterhavet og klitterne, Braw Bakir havde i tankerne, da han kørte sin hustru og to børn vestpå fra hjemmet i Skovlunde nord for København. Hver morgen, mens familien stadig lå og sov, satte han kursen mod områdets Netto-butikker. Ikke for at købe morgenbrød, men for at få et indtryk af, hvordan dagsformen var i de lokale butikker.

»Mit job bliver tit flettet ind i mit privatliv også. Derfor valgte jeg et sommerhus ved Vesterhavet, fordi jeg kunne nå forbi nogle af de butikker, som ligger længst fra, hvor jeg bor. Min hustru har heldigvis købt ind på, at jeg er en mand, der arbejder i tide og utide. Og hun ved, at det at besøge butikker er noget af det, der giver mig allermest energi, og at jeg ikke er til at være sammen med, hvis det ikke kan lade sig gøre,« siger 39-årige Braw Bakir, der sidste år blev udnævnt til landedirektør og dermed øverste chef for Nettos 16.000 ansatte, i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med Vilje.

Lederstof.dk har tidligere fortalt, hvordan Braw Bakirs kurdiske forældre flygtede ud af Irak, da han var 14, og hvordan han to år senere fik job som servicemedarbejder i Netto i Ringsted, og siden da har gjort kometkarriere i discountkæden.

Dengang i 2021 stod der salgsdirektør på visitkortet. Da den hidtidige landedirektør, Michael Løve, sidste år skiftede til OK Benzin, blev Braw Bakir tilbudt jobbet. Og sagde straks ja.

»Selvfølgelig er man i tvivl, når man siger ja til Danmarks største retailjob. Men jeg synes jo også, at man skal have selvtillid nok til at hoppe ud i det, hvis man skal kunne klare sådan et job,« siger Braw Bakir og sammenligner tilbuddet med et lyntog, der kun kører en gang i døgnet.

»Det er ikke et S-tog, der kommer hver 10. minut. Så for mig handlede det bare om at hoppe på det lyntog, fordi det ikke ville komme igen lige om lidt.«

’Nu bliver det en fed dag’
Udsagnet siger en del om Braw Bakir. Han har aldrig lagt en karriereplan, endsige gjort sig tanker om hvad det næste job skulle være. Han har i stedet fokuseret helt og fuldt på at gøre det så godt, han kunne, der hvor han nu var.

»Jeg har aldrig tænkt over, hvad jeg skulle næste gang. For mig handler det om at vågne op uden et vækkeur hver evig eneste morgen, tage ud ad døren og tænke: ’Nu bliver det en fed dag’. Den dag, jeg synes, at det er træls at gå på arbejde, så finder jeg noget andet at lave.«

Trods hans manglende behov for at tænke over, hvor han skal manøvrere sig hen næste gang, er Braw Bakir hele tiden blevet suget op ad karrierestigen, fordi folk højere oppe har set et stort lys i ham. Og helt basalt også synes at han er godt selskab.

»Jeg tror i bund og grund, at kan man opføre sig ordentligt, så når man langt. Hvis man er sådan en, som folk godt kan lide at hjælpe, får man også succes. Ordentlighed, men også det at være god ved andre mennesker, så de kan lide en og faktisk gider hjælpe en, er nok opskriften på, at jeg sidder her i dag.«

Er lykkedes uden en lang uddannelse
Braw Bakir er nået helt til tops i Netto-systemet uden en plan og uden en af de akademiske uddannelser, som de fleste andre topledere i Danmark har. Til gengæld kender han efter 24 år i Netto hver kvadratcentimer af organisationen, er fortrolig med alle butikker, alle varer og hele logistikdelen, og ved præcist, hvor skoen trykker, hvis en butik er ’væltet’, som det hedder i den interne Netto-jargon, når en butikschef har mistet overblikket, der ikke er gjort ordentlig rent og varerne ikke er kommet på hylderne.

»Braw kender ikke bare forretningen. Han ER Netto helt ind i marven og har fuldstændig styr på, hvad det kræver at drive en succesfuld discountkæde som Netto. Men det vigtigste er, at han er en rigtig dygtig og inspirerende leder, der i den grad er i øjenhøjde med både kunder og kolleger,« lød det fra Salling Groups administrerende direktør, Per Bank, da han sidste år annoncerede år udnævnelsen af Braw Bakir som ny landechef for Netto.

Salling-topchefen kom ved den lejlighed med nogle konkrete bud på, hvad det er Braw Bakir bidrager med som leder, selv om han ikke har papir på sine kompetencer:

»Braw har en anerkendende ledelsesstil, hvor han udviser stor respekt for den enkelte kollega, og så kan han virkelig skabe energi og begejstring. Han er en udpræget holdspiller, der besidder en intuitiv forståelse af, hvad der skal til for at få hele holdet til lykkes sammen, og så er han ikke bange for at gå foran – også når det er svært,« sagde Per Bank.

Social intelligens er lige så vigtig
Braw Bakir ser det ikke selv som nogen hæmsko, at han ikke har siddet på skolebænken, men har brugt årene fra sin første ansættelse som ungarbejder til nu på at lære af virkeligheden.

»Jeg kan i stedet bruge min erfaring ved at være vokset op i virksomheden, og jeg ser det ikke som, at jeg har misset noget, eller sidder og fortryder, at jeg ikke tog den lange akademiske vej. Jeg har arbejdet hårdt for at komme hertil, og jeg tror, at det her med at være god til mennesker, at have noget social intelligens, er lige så vigtigt som det andet.«

Det første år som landechef har han ændret lidt på den øvrige Netto-topledelse, netop for at kompensere for nogle af de kompetencer, han godt selv ved, han mangler.

»Jeg er god til at drive tingene fremad, god til at skabe energi og jeg er god til mennesker. Når der er noget, man ikke selv har, må man samle på nogen, der har det, og derfor har jeg sammensat et hold, der faktisk er klogere end mig selv. Jeg er privilegeret ved at arbejde sammen med nogle utrolig dygtige kollegaer, både herinde i Netto, men også i hovedkontoret i Salling Group, som kan alt det, som jeg ikke kan.«

Ingen er i tvivl om hvor han står
Evnen til at omgås andre mennesker behøver Braw Bakir ikke hjælp til. Han forsøger at lede jordnært ud fra devicen: What you see is what you get.

»Folk er ikke i tvivl om, hvor jeg står. Jeg fortæller tingene, som de er, og jeg lader ikke ting stå til dagen efter. Hvis jeg oplever, at en af mine kollegaer har behov for at få noget anerkendelse, eller for at få noget feedback, så vil de også opleve, at de får det med det samme. Forhåbentlig vil de fleste også sige, at det faktisk er ok sjovt at arbejde sammen med mig. I detailbranchen arbejder vi for mange timer til ikke at have det sjovt sammen; det er ekstremt vigtigt for mig.«

Når han skal kommunikere til sine 16.000 medarbejdere, sker det ikke via mail. Han begyndte allerede som salgsdirektør at optage små videoer på mobilen og efterfølgende pushe dem ud via en app, som alle ansatte har adgang til. I starten var det ret grænseoverskridende at optræde på film, men i dag bruger han det metodisk, for eksempel når han skal fortælle, at butikkerne skal huske at bestille masser af vandmeloner, fordi vejret bliver varmt. Eller hvad der helt konkret sker, når 200 Netto-butikker det næste år skal opgraderes til lidt mere fancy Netto-butikker, kaldet Netto 3.0.

»I stedet for at skrive det på en mail, siger man det på en video på max 1.5-2 minutter. Og så filmer man sig selv eller får en kollega til at gøre det. Ret enkelt og meget simpelt.«

Julegaven gav sure smileys
I appen kan medarbejderne reagere på videoen med hjerter og thumbs up. Specielt én video udløste en flodbølge af nedadvendte tommelfingre. Op til jul under Corona-pandemien, hvor alle i kæden arbejdede benhårdt for at danskerne kunne få deres dagligvarer trods leveringsvanskeligheder og alle restriktionerne, valgte Netto-ledelsen, sammen med hele Salling Group, nemlig at konvertere den klassiske, fysiske julegave til medarbejderne til 20 procents rabat på alle varer i hele julemåneden.

»Vi syntes, at det gav god mening, for det var noget, man virkelig ville kunne mærke økonomisk. Det var bare ikke sådan det blev opfattet. Det blev i stedet følelsen af, at vi tog noget fra dem. Vi havde overset, hvor vigtigt det var at få en fysisk gave. Så den video var ultimativt den, jeg har fået allerflest sure smileys på. Allerede efter en time kunne jeg se, at den ikke var god.«

Braw Bakir gik efterfølgende bodsgang til de sure medarbejdere og forsikrede dem om, at ledelsen aldrig igen ville vove at røre ved den traditionelle fysiske julegave. Der kom imidlertid en vigtig lære ud af det, nemlig at appen faktisk gør det nemt for medarbejderne at udtrykke, hvad de mener om topledelsens gøren og laden. Også hvis de er sure over noget.

»Der er nok ikke nogen, der havde sat sig ned og skrevet til mig i en mail, at ’den der julegave var sgu ikke god, Braw’. Men det er nemt nok lige give at give en sur smiley. Og det betød jo, at vi hurtigt kunne gå ud og beklage.«

’Megairriteret’ over færre butiksbesøg
Appen er kun en af de måder, Braw Bakir kommunikerer til medarbejderne på. Som salgsdirektør satte han en ære i at besøge de 530 butikker minimum to gange om året. Simpelthen for at mærke, hvordan dagsformen var i de enkelte butikker, og for at hilse på lav og høj i alle grene af kæden. Efter at der er kommet en god del mere økonomi og meget mere strategi på skrivebordet i det nye job, er der skruet lidt ned for antallet af kilometer, han tilbagelægger på landevejen, men han bruger stadig et par dage om ugen på det.

»Det er alfa og omega for mig at komme ud i alle butikkerne for at hilse på og skabe noget energi. I mit nye job er det blevet sværere at komme så meget rundt, som jeg gerne vil. Det er megairriterende, men jeg giver aldrig op på målet om at komme rundt til alle og tager også gerne pinsen eller andre helligdage i brug,« siger Braw Bakir.

Små svipsere har store konsekvenser
Når han i en position som chefen for det hele fortsat finder det helt afgørende at køre land og rige rundt, er det primært for at give energi til medarbejderne – og give dem en følelse af at være i en virksomhed, de kan stolte af, som han udtrykker det – men i lige så høj grad fordi det er den eneste måde, han kan få et præcist billede af, hvordan discountkæden egentlig præsterer. Og hvad der virker og ikke virker.

»Hvis du gerne vil have overblikket, er du nødt til at komme bredt ud. Hvis jeg for eksempel besøger butik X, Y og Z, og samme vare er udsolgt alle tre steder, må der være noget herindefra (Nettos hovedsæde, red.), som vi gør forkert. Det kan også være, at varen er udsolgt i butik X og Y, men ikke i Z. Jamen, så er der noget i butikken, som ikke fungerer,« konstaterer Braw Bakir. Fordi han selv har været butikschef, har han mærket på egen krop, hvor store konsekvenser selv små svipsere kan have ude i de yderste led.

»Hvis lastbilen med nye varer bakker ind til butikken tre timer forsinket, kommer butikschefen senere hjem til sin familie, eller kan ikke nå at hente sine børn i børnehaven. Jeg har selv stået i de situationer og ved derfor, at selv små problemer med logistikken har kæmpe konsekvenser ude i butikkerne.«

Hader når butikschefen står i indgangen
Når han er på butiksbesøg, sørger han derfor for at komme rundt til de fleste af medarbejderne, så han kan spørge ind til, hvordan det er arbejde der, hvad de kæmper med og om de får varerne til tiden. Han opfordrer dem typisk også til at besøge konkurrenterne i området, for eksempel Rema1000 eller Lidl.

»Mange er kun koncentrerede om deres egen butik, men jeg forklarer, hvorfor det er vigtigt at besøge naboen, for at se hvad de gør.«

Det værste, Braw Bakir ved, er, når det er butikschefen, der tager imod ham ved indgangen til butikken.

»Det er for mig det dårligste sted, en butikschef kan stå, for så skal jeg stoppe op og kun tale med ham eller hende. Så jeg siger tit om, om vi ikke lige kan gå ind i butikken, så jeg kan få lov at hilse på de andre. Uanset om jeg har møde med en salgsdirektør eller en 16-årig Mette ved kassen, er de lige vigtige for mig.«

Håndtrykket siger det meste
Braw Bakir er ikke typen, der farer rundt fra butik til butik og påpeger mindre fejl. Tværtimod finder han altid to-tre ting at rose. De små svipsere, han falder over, lader han fare, og skrider først til handling, hvis en butik er ’væltet’. I de situationer tilbyder han butikschefen al den støtte, han har brug for til at få rettet op på tingene igen.

»Hvis jeg kan se, at der mangler gnist og lys i øjnene, tager jeg butikschefen væk fra slagmarken og hen et sted, hvor vi kan være alene, så jeg kan spørge ind til, hvorfor vi er nået hertil, og hvad jeg kan gøre for at hjælpe.«

Ofte kan han lodde dybden af problemerne allerede ved første håndtryk, og på om folk kigger ham i øjnene.

»Kigger de op, er der overskud, og så kan man føre en samtale ud fra det. Hvis personen kigger ned, er der nok en årsag til det. Enten er de nervøse, fordi jeg kommer forbi. Eller også har de det måske ikke særlig godt eller er for travle. Så kan man spørge lidt ind til, hvordan de har det, og forsøge at finde løsninger.«

Afskedigelser er en del af gamet
Nogle gange lykkes det. Andre gange ikke. Braw Bakir er helt afklaret med, at den jordnære ledelse også må være håndfast nogle gange, for eksempel når det er nødvendigt at sige farvel til medarbejdere.

»Når jeg står op om morgenen, ved jeg godt, at jeg skal jeg levere på nogle KPI’er. Det ved vores salgsdirektører, regionschefer, distriktschefer og butikschefer også. Vi er sat i verden for at betjene kunderne, give dem en god oplevelse og tjene så mange penge, som vi kan, til vores fonde. Hvis vi giver folk det rigtige værktøj og lærer dem rigtigt op, og det stadigvæk ikke fungerer, så skal man også være håndfast nok til at tage de hårde beslutninger om at skifte ud. Det er simpelthen en del af det. Så længe vi gør det ordentligt, så er det for mig også god ledelse at sige: ’Hertil og ikke længere’. Og så er det en anden, der må løse det.«

De rigtige forudsætninger for at lykkes
At gøre det ’ordentligt´, handler i den sammenhæng om, at Netto-systemet har sørget for, at den pågældende person er blevet lært godt op og har fået de rigtige forudsætninger for at lykkes i jobbet. Og at man flere gange har lavet konkrete aftaler om, hvad der skal forbedres og sørger for at følge op løbende.

»Hvis det stadigvæk ikke virker, tror jeg også, at man skal sætte sig ned og sige: ’Vi har gjort alt, hvad vi kunne. Du har gjort alt, hvad du kunne. Det her er bare ikke et match’.«

Som hovedregel kunne Braw Bakir rigtig godt tænke sig, at alle dem, han har været nødt til at sige farvel til, siger hej med et smil, hvis han møder dem på gaden.

»For mig er det tegn på, at man har gjort det ordentligt. Sker det hver gang? Desværre ikke hver gang, men jeg gør i hvert fald alt, jeg kan for, at det er måden, vi gør det på, og at det er sådan, mine folk gør det.«

’Jeg er ret lykkelig’
Et år inde i jobbet er Braw Bakir selvfølgelig bevidst om, at han også selv konstant bliver målt og vejet. Men det er ikke noget, han skænker en tanke. Han koncentrerer sig, som altid, om at gøre det så godt, han kan, i det job, han har lige nu.

»Jeg går ikke og tænker over, om jeg nu også er den rigtige i det her job. Og jeg er i øvrigt ret sikker på, at hvis du ikke er den rigtige, så får du ikke lov til at blive siddende ret længe. Det er ikke gratis at sidde på sådan en stol her, for det er en kæmpestor maskine,« lyder det fra Braw Bakir, der aldrig tæller arbejdstimer, men erkender at det bliver til mange, og at arbejds- og privatlivet nok er viklet lovligt tæt sammen. For eksempel fordi han flintrer rundt og besøger butikker, når han ellers er på ferie ved Vesterhavet med kone og børn.

»Om det er den rigtige opskrift, det ved jeg ikke, men jeg er ret lykkelig. Det håber og tror jeg også, at min kone og min børn er. Så indtil videre er det den måde, jeg gør det på.«