LEGOs topchef sætter retningen. Men han ved, at medarbejderne præsterer bedst med frihed under ansvar

Da Niels B. Christiansen voksede op i et stille villakvarter lidt udenfor Aabenraa i Sønderjylland, kunne han stort set gøre, hvad han havde lyst til. Modsat mange af hans kammerater krævede hans forældre ikke, at han skulle være hjemme på et bestemt tidspunkt. De spurgte heller ikke ind til, om han havde lavet sine lektier eller fået søvn nok.

I stedet havde de tillid til, at han selv kunne prioritere, hvad der var vigtigt.

»Jeg tror, at det var medvirkende til, at jeg udviklede mig både som et nysgerrigt menneske, men også med en vis tro på at kunne håndtere tingene selv,« fortæller Niels B. Christiansen i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med Vilje.

Den tillid, han blev vist af forældrene, har, siger han i dag, udstyret ham med en sund portion selvtillid og selvværd. Og han er overbevist, at det også har påvirket hans måde at være leder på.

»Dem, jeg arbejder med, skal kende den retning, vi er på vej hen imod, men jeg vil gerne give noget luft, så de kan gøre tingene på den måde, der fungerer godt for dem. Så længe vi løber i samme retning, skal jeg ikke bestemme, om man sætter højre eller venstre ben først. Det kommer i virkeligheden nok lidt fra min opvækst,« siger Niels B. Christiansen, der har været øverste chef for LEGO siden 2017.

Dengang var situationen relativt alvorlig for den familieejede legetøjsmastodont. Væksten var bremset og brand-værdien på vej ned, og Niels B. Christiansen måtte starte det nye job med at eksekvere en massefyring, som den tidligere direktør og bestyrelsen havde planlagt.

»LEGO Koncernen var ikke det bedste sted på det tidspunkt,« lyder det fra Niels B. Christiansen, der måtte afskedige 1400 mand i sine allerførste dage i jobbet.

Revolution på de indre linjer
I dag – syv år senere – har han bragt koncernen et andet og meget bedre sted hen.

Med en omsætning på 66 milliarder kroner sidste år er LEGO Koncernen nu omtrent dobbelt så stor som konkurrenterne Mattel og Hasbro, og LEGO rangerer som verdens stærkeste brand for børn og familier inden for fritid og underholdning.

Spørger man Niels B. Christiansen, hvad recepten har været, nævner han en række forskellige greb. Under hans lederskab har LEGO Koncernen for eksempel øget investeringerne markant og langsigtet i nye LEGO-butikker, produktionskapacitet, IT, bæredygtighed og en markant større produktportefølje. Det har betydet, at omsætningen steg hele 81 procent fra 2018 til 2023. 

Men den største revolution har fundet sted på de indre linjer. Ud fra devisen ’simpelt er godt’, har Niels B. Christiansen arbejdet ihærdigt på at fjerne unødvendig kompleksitet i en organisation, der ved hans tiltræden var vokset lidt for vildt i alle retninger.

Allerede på sit første town hall i Billund fortalte han medarbejderne, at LEGOs måde at arbejde på var blevet for tung og ufokuseret, og varslede en ny og helt anderledes måde at gøre tingene på.

»Det var bestemt ikke det, jeg havde tænkt to måneder før, jeg startede, men jeg endte jo med at stå og tale om, at vi havde alt for mange møder, og at der var for mange mennesker på alle de møder, der kun havde marginalt behov for at være der,« siger Niels B. Christiansen.

Færre møder og KPI’er
Fordi han kunne se, at der havde udviklet sig en usund kultur, hvor alle stort set var med på alle møder, men hvor der bare ikke rigtig blev besluttet noget, skar Niels B. Christiansen som noget af det første kraftigt ned på antallet af interne møder.

»Det skabte noget utryghed i direktionen, for det var et meget stort skifte, da jeg kom og sagde, at jeg syntes, vi skulle lade en lille gruppe køre med de her beslutninger, og så informere os andre – i stedet for at det skulle igennem en masse møder, hvor 25 mennesker var til stede.«

Som led i arbejdet med at forenkle organisationen, ryddede den nye LEGO-chef også gevaldigt op i antallet af KPI’er. Da han tiltrådte, var der flere tusinde, men de blev skåret ned til bare en håndfuld, som alle havde til fælles.

»Det ligger dybt i mig som leder at undgå at gøre tingene unødigt komplicerede, så vi i stedet kan fokusere på få ting, der virkeligt er vigtige,« lyder det fra Niels B. Christiansen.

Samtidig med at beslutningsprocesserne og organisationen blev skåret til, skubbede han meget mere ansvar ud til de enkelte ledere. Med tydelige tråde tilbage til opvæksten i Sønderjylland er det et kendetegn for den i dag 58-årige CEO at give sine folk masser af råderum og medbestemmelse.

»I en koncern med 30.000 medarbejdere kan man af gode grunde ikke have 30.000 retninger, men man kan godt have en lidt individualiseret måde, hvorpå man kommer derhen,« lyder det fra Niels B. Christiansen.

Bedre at handle end at tøve og tvivle
Når han sammen med ledergruppen sætter retningen for LEGO Koncernen, sker det med bias to action som bærende princip. Det er en ledelsesfilosofi, der i bund og grund betyder, at det altid er bedst at handle i stedet for at tøve og tvivle. Er du i tvivl, skal du handle. Også selv om du måske bliver nødt til at ændre retningen lidt undervejs.

»Der er nok flere, der vil sige, at jeg snarere springer ud i beslutninger en anelse for hurtigt, end lidt for langsomt. Det tror jeg i virkeligheden er godt. Specielt store virksomheder overanalyserer tingene og snakker alt, alt for længe. Så skal der lige analyseres én gang til, businessplanen skal regnes igennem igen, eller man henter endnu en konsulent ind til at lave en markedsanalyse. Det er allesammen ting, der i virkeligheden bare gør, at man ikke kommer i gang.«

Niels B. Christiansens tilgang er anderledes kontant. Hvis han mener, at 80-90 procent af beslutningsgrundlaget er på plads, får virksomheden mere ud af det ved at begynde at bevæge sig. Og så kan resten rettes ind efterhånden.

»Det er faktisk bedre at sprinte lidt og ændre retning, end det er at tro, at man kan udtænke alting i 10. potens på forhånd,« konstaterer Niels B. Christiansen.

Lynende intelligent
De folk, der kender ham og har arbejdet sammen med ham, beskriver LEGO-direktøren som både skarp og lynende intelligent. Han blev civilingeniør med et snit på 12,2, og han er kendt for at have en usædvanligt stor båndbredde. Niels B. Christiansen er også i besiddelse af en exceptionelt god hukommelse, der – ifølge ham selv – holder hans nære medarbejdere på tæerne.

»Her i LEGO Koncernen griner man lidt af, at man skal være helt sikker, før man præsenterer mig for et tal, fordi jeg kan huske det flere år senere. Hvis nogen har præsenteret mig for et tal, eller hvis vi har snakket om at gøre noget, har jeg nærmest fotografisk hukommelse, så man kan ikke slippe afsted med at give mig en halv historie, og det tror jeg egentlig er meget godt,« konstaterer Niels B. Christiansen med et skævt smil.

Han mener selv, at en af hans absolutte spidskompetencer er at kunne skære igennem ’støjen’ og ind til essensen af, hvad der er det vigtigste at gøre her og nu. Og han indrømmer gerne, at det i den forbindelse er en stor hjælp, at den øvre etage kører pænt hurtigt.

»Det er sjældent, at der kun står de tre vigtigste punkter, når noget ender på mit bord, så jeg skal hver dag igennem en masse information. Noget af det, som jeg altid har været dygtig til, er at se mønstre i ting og finde frem til de to eller tre geværgreb, der vil gøre en forskel. Det er jo i virkeligheden lidt det, machine learning kan i dag med store datamængder. Hvis jeg har haft en fordel, så er det, at jeg nogle gange har kunnet uddrage essensen lidt tidligere end andre, og måske lidt klarere.«

Fra konsulent til business
De evner var en gave, allerede da han uddannede sig til civilingeniør, og endnu mere da han blev ansat som konsulent i McKinsey. Her glimrede han ved sin analytiske begavelse, men oplevede også en ærgrelse over, at han ikke selv fik lov til at eksekvere, når han havde udarbejdet en strategi for en virksomhed. Når det begyndte at blive sjovt, var konsulenten ude af ligningen.

»Tesen var, at hvis det gik godt med at implementere, var det fordi, vi havde lavet en fantastisk strategi, og hvis det gik skidt, så var det nok fordi, klienten ikke havde gjort det, McKinsey sagde. Det havde jeg det faktisk lidt svært med,« siger Niels B. Christiansen, der derfor sprang til et job hos den schweiziske værktøjsproducent Hilti, hvor han kunne boltre sig med ledelse i praksis. Næste store skridt i karrieren kom, da han i 1997 tog en rask beslutning og takkede ja til en stilling i danske GN Netcom.

»Jeg havde gjort det klart, at jeg slet ikke var interesseret i jobbet, men jeg blev overtalt til at tage en jobsamtale i Zürich. Her mødte jeg en meget speciel person, som på mange måder var det modsatte af, hvad jeg var på det tidspunkt. Han var ikke specielt faglig eller analytisk, men han havde på ren pionerånd opbygget en fantastisk virksomhed. Efter et par minutter gik det op for mig, at ’wow, her kan jeg lære noget, jeg gerne vil blive bedre til,« siger Niels B. Christiansen.

Mere specifikt følte han på det tidspunkt, at hans analytiske basis stadig var stærkere end hans ledelsesmæssige, og han overtalte derfor sin hustru til at rykke tilbage i Danmark i utide og med en nyfødt søn.

»Det handlede ikke om løn eller titel. Jeg hoppede ud i noget, der så meget spændende ud, og hvor jeg følte, at der var noget, jeg kunne lære. Det viste sig også at være tilfældet.«

Tager ansvaret som rollemodel alvorligt
Resten er, som man siger, historie. I GN Netcom lærte Niels B. Christiansen de operationelle og ledelsesmæssige færdigheder, han manglede, og avancerede efter nogle år til CEO-posten, inden han først blev topchef i Danfoss og derefter hentet til Billund af Kirk Kristiansen-familien.

Han er meget bevidst om, at hele LEGO-organisationen konstant følger med i, hvad han og direktionen foretager sig. Og han tager opgaven som rollemodel meget alvorligt. I McKinsey-tiden kunne han godt finde på at komme 5-10 minutter for sent til et møde. Det har han for længst lagt fra sig. Og han både forventer og forlanger, at hans lederkreds på 150 personer gør det samme.

»For mig handler det at være rollemodel blandt andet om altid at være der til tiden og komme forberedt til et møde. Det gør jeg altid, og det ved de. Derfor er det værd at sende formaterialet til mig. Men det er også værd for alle de andre at have læst det, for de får det ikke gennemgået på mødet. Det er sådan nogle ting, hvor man som leder kan være med til at sætte en retning, som virker langt bedre, end hvis jeg stod og råbte til alle: ’I skal være forberedte til møderne’ og ’Kom nu til tiden’,« siger Niels B. Christiansen.

Hemmeligheden bag en ny strategi
Når han – sammen med sin ledergruppe – sætter retningen for LEGO Koncernen, sker det ud fra nogle velovervejede ledelsesmæssige principper, der især kommer til udtryk, når han skal have hele organisationen med på en ændring i strategien eller en helt ny kurs.

Også her er hans tilgang nøje gennemtænkt. Han har nemlig, siger han, oplevet alt for mange virksomheder, der ikke er kommet igennem med for eksempel en ny strategi, fordi for mange ledere og medarbejdere har siddet tilbagelænet og tænkt: ’Det lyder spændende, gad vide om det bliver til noget. Jeg tror lige, jeg venter og ser, om det rent faktisk kommer til at ske’.

Problemet er, siger Niels B. Christiansen, at hvis 80 procent af en organisation har det på den måde, er det enormt svært at få sat toget i bevægelse.
»Derfor er det virkeligt vigtigt, at du kan pege på nogle ting, der allerede er sat i gang den dag, du annoncerer en strategi, gerne koblet med, at du som CEO har opbygget en troværdighed i organisationen, så folk faktisk tror på, at du mener, hvad du siger.«

Hvis det lykkes at overbevise organisationen om, at toget allerede er i sat i bevægelse, vil de fleste skynde sig at hoppe ombord og aktivt hjælpe til at med at føre planerne ud i livet, fordi det kan betale sig at være med fra begyndelsen eller af frygt for at blive efterladt alene på perronen.

»Hvis 80 procent af lederne og medarbejderne har den opfattelse, at det faktisk bliver gennemført, når der kommer en ny strategi, en ny aktivitet eller et initiativ, så kommer det til at ske. Det er enormt vigtigt, at du kan præsentere a train in motion, altså et tog, der er i bevægelse, fordi det overbeviser alle andre om, at de hellere må stige på og få det til at køre endnu hurtigere. Det er en helt fundamental del af den måde, jeg leder på og gerne vil gøre tingene.«

CEO med huller i kalenderen
Som øverste chef for knap 30.000 medarbejdere, der er til stede i over 40 lande, siger det næsten sig selv, at LEGO-direktøren ikke har et 8-16.00 job. Han arbejder en del og også mere end gennemsnittet, men faktisk gætter han på, at han langt fra er den CEO i Danmark, der arbejder flest timer. Han sidder typisk ikke og arbejder hele weekenden, og sørger helt bevidst for, at der altid er huller i kalenderen.

»Jeg tror i virkeligheden på, at det i den rolle, jeg har, er vigtigt at have en lille smule overskud til den dag, der pludselig opstår noget virkeligt vigtigt, der skal håndteres. Hvis min kalender er fuldstændig plastret til, er der ikke hul til det ekstraordinære, og det ville være et problem,« lyder det fra Niels B. Christiansen, der også altid har prioriteret at have tid og overskud til familien.

»Hvis du spørger min kone, ville hun sige, at jeg godt kunne have været der mere, da børnene var helt små, så jeg skal ikke være hellig på den façon. Men jeg har altid sagt, at hvis jeg skulle lægge alle de timer i jobbet, skulle resten være familie. Vi har derfor en regel derhjemme om, at jetlag ikke findes, og jeg har altid været på, når jeg var hjemme.«

LEGO-klods uden olie skal lykkes
I en alder af 58 har han masser af aktive år tilbage. Og der er aktuelt ikke noget, der tyder på, at de ikke skulle blive tilbragt i LEGO Koncernen, hvor Niels B. Christiansen til stadighed forsøger at minimere al unødig kompleksitet, så virksomheden kan leve op sine kernesunde værdier om at nå ud til så mange børn som overhovedet muligt med ’fantastisk leg’.

»Det lykkes vi jo fantastisk med i øjeblikket, og det er jeg super-superglad for,« siger Niels B. Christiansen, der dog aktuelt står overfor to store beslutninger, der kan få stor betydning for koncernen de næste mange år fremover.

Den første handler om LEGO Koncernens bæredygtighedsrejse, og mere konkret hvordan koncernen kan sikre, at klodserne bliver lavet af et plastikmateriale, der ikke er oliebaseret, men derimod af genanvendelige eller biobaserede materialer. Det er en super svær opgave, men også en opgave, der skal løses.

»Det er en stor rejse, og en dyr rejse, og man kan sige, at det ikke er en enkelt beslutning, der står lige foran mig, men en række af beslutninger samt eksekvering på nogle store beslutninger, vi har taget for relativt nyligt.«

Digitale produkter, der lever op til LEGO-værdierne
Den anden store beslutning har lige så vidtrækkende implikationer og handler om selve grundlaget for LEGO Koncernens forretning de næste mange år: at finde en måde at få knækket digitaliseringen på, så LEGO-værdierne følger med over på computere og smartphones.

Virksomheden konkurrerer allerede i dag om børnenes tid og opmærksomhed med skole, fritidstilbud og computerspil, og vil ifølge Niels B. Christiansen være helt afhængig af at kunne levere digitale oplevelser, hvor børnene lærer noget, som indeholder problemløsning og kreativitet, og hvor det fysiske og digitale univers smelter sammen på en god måde.

»Her ligger der nogle beslutninger foran os om, hvordan vi kan gøre endnu mere for at sikre, at LEGO-brandet, når du snakker med mig om 10 og 20 år, og jeg formentlig er gået på pension, står lige så stærkt i verden som i dag og er lige så relevant for børn, uanset hvordan de vælger at lege,« siger Niels B. Christiansen i Ledelse med Vilje og tilføjer:

»Det bliver nogle beslutninger, som er store og superspændende.«