Robotdirektøren synes, det er sjovest, når det er allersværest

En dag i 2013, da Kim Povlsen netop var kommet hjem fra arbejde, måtte han sammen med sin kone kigge på et kort for at blive klogere på det, de nu skulle tage stilling til. Med sig hjem havde Kim Povlsen et tilbud fra sin arbejdsgiver om at blive udstationeret i Frankrig, og parret måtte lige tjekke, hvor det nu lige er Grenoble ligger. De havde et barn på to år og et mere på vej, men hurtigt blev de enige om at tage springet.

»Vi syntes, det lød superspændende, så vi var enige om at pakke kufferten, uden at vi vidste, hvornår vi ville komme hjem igen,« fortæller Kim Povlsen, der i dag er President og CEO i Danmarks førende robotvirksomhed Universal Robots.

Jobbet i Frankrig ville blive hans første lederjob, og hans daværende arbejdsgiver Schneider Electric havde lovet »en masse mentoring og coaching«, for »der er nok en masse, du ikke ved så meget om,« lød beskeden. Begge dele var sandt.

»Jeg vidste ikke rigtig, hvad jeg ikke vidste. Jeg tænkte, ’hvor svært kan det være? Det skal vi da bare gøre det her’,« siger Kim Povlsen i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Som ny leder skulle han være ansvarlig for områder, han ikke havde erfaring med. Det var blandt andet forretningsplaner, nyansættelser og budgetter. Der var masser af ting at lære samtidig med, at ledelsen forventede, at han skabte resultater »sådan cirka fra i går,« som han formulerer det. 

Så det var svært. Men når han i dag ser tilbage på opholdet i Frankrig, fik det afgørende betydning for en helt afgørende beslutning: Det gjaldt om at komme ud af komfortzonen for at lære så meget som muligt. Og under tiden i Frankrig blev Kim Povlsen i den grad testet. Også i en grad, hvor det førte til fejl. Men heldigvis med en erkendelse af, at når fejl er sket, skal man lære af dem uden at dvæle ved dem.

»Jeg tror, jeg har gjort alting forkert, der kan gøres forkert. Men det hænger også sammen med, at jeg har en meget eksperimenterende stil, hvor jeg siger: ‘Lad os prøve det her af’. Måske har jeg læst en bog eller talt med en erfaren kollega og fået lyst til at prøve nogle ting, og nogle gange har det så ikke fungeret. Måske fordi jeg har gjort noget forkert, eller måske var det ikke lige det rette at gøre på det tidspunkt.«

Et af de områder hvor han gerne indrømmer, at han fejlede i sin tid i Frankrig, var i rekrutteringen af de 40 nye medarbejdere, som han skulle samle. Han fik dygtige folk ind, men i nogle tilfælde passede kompetencerne ganske enkelt ikke til det, virksomheden havde brug for på det tidspunkt.

»Så står man der. Man må prøve at hjælpe dem videre til noget andet arbejde inden for eller uden for virksomheden, og hvordan gør man så det på en god måde? Det vigtigste er egentlig bare at lære af det og sige: ‘Ok, det virkede ikke, lad os gøre noget andet’, og så retter man ind efterhånden.«

De store udfordringer og alle fejlene var med til at gøre de to år i Frankrig til en givende tid og en definerende oplevelse for hans karriere.

»Det er måske en semi-masochistisk tilgang, men jeg synes faktisk bare, at det var fedt. Det var sjovt, at det var svært,« siger han og understreger, hvor vigtig opbakningen fra ledelsen var for, at han oplevede det på den måde.

»Hvis du er i nogle trygge rammer, hvor folk ikke dømmer dig, men går op i, at du skal lære noget, og sammen med dig vil skubbe det hele fremad, så er det faktisk okay at blive ‘strukket’, synes jeg. Så det var der, det startede,« siger han med henvisning til den beslutning, han tog om at udfordre sig selv.

Ærefrygt og ydmyghed
Den stejle læringskurve i Frankrig fik Kim Povlsen til konkret at beslutte, at han i de kommende 15 år ville gå efter job, hvor han til at starte med var langt ude af komfortzonen.

Den beslutning har ført ham til flere lederstillinger i både Danmark, Frankrig og USA, og i 2021 til Universal Robots som President og CEO. Hans første toplederjob. Også her er han blevet testet. Udover at forstå forsyningskæder og finansielle spørgsmål, som han ikke er ekspert i via sin uddannelse som robotingeniør, har ledelsesdelen også givet sine udfordringer. For det er ikke det samme at være leder for 100 eller 200 personer som for 1.000.

»Dine værdier, og hvordan du gør mange ting, vil sikkert være de samme, om der så er 10.000 mennesker. Men kommunikationen ændrer sig, for du kan ikke længere tale one on one med alle og kender ikke navnene på alle længere. Så det at kommunikere effektivt ud mod alle, så de føler, du er nærværende, men at det er dig, der sætter retningen for virksomheden, det har været en stor forandring.«

I sit tidligere job arbejdede Kim Povlsen i en organisation med 140.000 medarbejdere, så det var også en stor omvæltning at komme til en virksomhed, der godt nok havde 600-700 ansatte på det tidspunkt, men også stadig en stærk start-up-kultur. En virksomhed, hvor der var kort fra tanke til beslutning. 

»Det kørte bare med 1.000 kilometer i timen,« som han siger om Universal Robots. Den nye kultur og det, at virksomheden havde succes, gjorde ham ekstra bevidst om, hvilket indtryk han gjorde som ny topleder med alles øjne hvilende på sig. 

»Forventer de, at vi bare kører videre i samme spor? Det har jo fungeret meget godt indtil nu. Eller forventer de, jeg kommer ind og laver alting om til noget helt andet?« siger Kim Povlsen om den første tid, hvor han med egne ord var fyldt med ærefrygt og ydmyghed.

»Og jeg skulle finde ud af, hvordan jeg fik folk med på, hvad det end var, vi skulle. For det vidste jeg heller ikke, da jeg kom hertil,« som han formulerer det om tiden op til, at der blev besluttet store omvæltninger på trods af, at forretningen gik strygende.

At ændre en succes
2021, året hvor Kim Povlsen tiltrådte, blev det bedste år i Universal Robots historie målt på vækst. Alligevel var beskeden fra de amerikanske ejere til den nye CEO, at der skulle ske noget nyt. Analyser viste, at den hidtidige vækststrategi med et primært fokus på hele tiden at udvide antallet af distributører ikke var langtidsholdbar, så den nye direktør fik til opgave at finde ud af, i hvilken retning virksomheden skulle. Alt skulle analyseres: Hvad er kundernes behov fremover? Hvad gør konkurrenterne lige nu? Hvor bevæger markedet sig hen?

Kim Povlsens konklusion var klar. Selvom det gik godt på robotfabrikken i Odense, skulle der ske noget nyt inden for alt fra produkter og marketing til samarbejdet med kunderne. Det gjaldt om at tænke i hele løsninger frem for at fokusere på enkelte dele til robotter, fordi markedet var på vej til at ændre sig, forklarer Kim Povlsen. Virksomheden havde levet højt på de kunder, han kalder innovators, der var fascinerede af robotteknologi.

»Det er kunder, der selv ringer til virksomheden og spørger: ‘Kunne I ikke også lige lave den her ting? De kunder løber man tør for på et tidspunkt, og det næste segment af kunder, vi skulle have fat i, vil slet ikke lege med robotter. De er faktisk ligeglade med robotter. De vil bare have automatiseret for eksempel at sætte nogle kasser på paller, fordi de ikke kan skaffe arbejdskraft til det.«

De nye tider krævede, at Kim Povlsen fik medarbejderne til at være lige så engagerede i forandringerne, som de havde været i den hidtidige opskrift på succes. Langt fra nogen let opgave.

»Det er noget af det sværeste, jeg har skullet sætte i gang,« siger Kim Povlsen om at skulle iværksætte fundamentale ændringer i en virksomhed, som voksede, og hvor folk var glade og engagerede. Men Kim Povlsen har det sjovest, når det er allersværest.

Nøgleordene, for hvordan Universal Robots nye strategi skal lykkes, er tydelighed om retningen, stærke teams og præcis kommunikation om, hvordan hvert team og hver medarbejder bidrager til at nå de fælles mål. Det gælder om, at alle i organisationen skal være bevidste om nogle helt fundamentale spørgsmål eller rettere svarene på dem:

»Ved du som individ – og det gælder også for ledere – hvor det er, vi skal hen? Og hvordan kan jeg personligt, og det team, jeg er en del af, hjælpe med til, at vi kommer derhen? Kan jeg se, at det, jeg laver, har positiv indvirkning? Alle skal have tydeliggjort, hvor vigtige de er for virksomhedens succes,« siger Kim Povlsen, der også har gjort sig den erfaring, at et godt team ofte er afgørende for, om en medarbejder bliver på en arbejdsplads.

»Man plejer jo at sige, at man forlader en virksomhed på grund af chefen. Jeg vil faktisk sige lidt anderledes: Du gør det på grund af din chef og/eller dit team. Hvis man sørger for, at alle har en god forståelse for, hvor man skal hen, og hvordan alle kan bidrage, så kan vi også løfte i flok, og så gider folk godt at være der. Hvis du omvendt har 10 mennesker i et team og bare én, der ikke tror på det, teamet gør, kan det trække hele teamet ned, når det gælder motivationen og kulturen.«

Endelig er der den rent faglige i sammensætningen af medarbejdergruppen. Her har han gjort sig endnu en vigtig læring om det, han kalder en af de vigtigste opgaver for ham som leder: At ansætte ledere, der fagligt er meget stærkere end ham selv på deres specifikke område.

At undgå de små beslutninger
»Vores salgsledere skal være langt bedre til at håndtere salg, end jeg er, og vores produktledere skal være langt bedre end jeg til det, de gør og så videre. Når jeg sidder i leadership-teamet, skal jeg egentlig være den, der ved mindst om noget som helst. Mit job er at prøve at samle trådene på tværs af alting.«

Lykkes han med at have de rigtige ledere i virksomheden og sikre dem frihed til at tage beslutninger, kan han konkret mærke det ved, at de beslutninger, han selv skal tage, er på et mere overordnet niveau. Så hvis han tager for mange små beslutninger, er det med hans egne ord tegn på, at han ikke har gjort sit job særlig godt.

»Så har jeg ikke bygget det team og den organisation, der gør, at der er empowerment. Så forhåbentlig bliver alle de beslutninger, jeg skal tage, forholdsvis store, og det skal gerne være få beslutninger, fordi tingene kører. Vi er der ikke endnu, men det er noget, jeg vil blive ved med at sigte efter, så længe jeg er på arbejdsmarkedet.«

15 år og tæller stadig

Endnu en gevinst ved at fokusere på store beslutninger frem for micro-management er, at der skal være tid til at være nærværende over for kollegerne. Det er især noget, han har taget med sig fra ledere, han mødte gennem sine mange år i Schneider Electric. De mest inspirerende af dem gav plads til og tog sig tid til medarbejderne.

»De satte sig og snakkede med mig, og deres telefoner var væk, deres computere var væk. De var fokuserede, stillede spørgsmål og var interesserede i det, jeg lavede, selvom det nok ikke fyldte mest på deres egen agenda. Men de gjorde det alligevel, og det blev jeg dybt inspireret af. Jeg tænkte, at hvis jeg engang fik sådan en rolle, så ville jeg også gøre det på den måde. Der skal nok være nogen, der synes, at det er han da ikke verdensmester i endnu, men jeg prøver i hvert fald at komme derhen.« 

Med cirka 1.000 medarbejdere er det ikke realistisk at nå rundt til alle, ikke engang i løbet af et kalenderår, og ikke alle medarbejdere ville have lyst til det, som Kim Povlsen konstaterer. Til gengæld har alle mulighed for at booke 20 minutters samtale med deres CEO en dag hver måned. Det giver typisk 25 møder den pågældende dag, hvor der er frit slag til at dele en idé, stille spørgsmål, lufte utilfredshed eller bede om et råd. Det eneste Kim Povlsen garanterer er, at han ikke vil foretage sig noget, medmindre medarbejderen konkret beder om det. For hvis der er to, tre eller fire ledelseslag imellem ham og medarbejderen, kan han let komme til at underminere vedkommendes daglige leder. Selvom han som udgangspunkt ikke vil blande sig, ser han det som et stort privilegium, der giver ham en føling med, hvad der rører sig i virksomheden.

»Jeg får mulighed for at lytte til og debattere med eksperter lige fra marketing til ingeniører og salg. Det er vildt spændende, og jeg vil vove den påstand, at det nok er mig, der får mest ud af det.«

Kim Povlsen lærer stadig, og selvom de 15 år, han planlagde at tilbringe uden for komfortzonen, næsten er gået, er han nået frem til, at den tidsmæssige begrænsning ikke holder i en foranderlig verden, hvor også lederrollen skal og bør ændre sig. I så fald er 15 år ikke nok, som han i dag konstaterer.

»Der er jo hele tiden nye ting, man ikke mestrer, og som man må forsøge at blive klogere på. Nu sagde jeg godt nok 15 år dengang, men jeg ved ikke, hvor lang tid det kommer til at tage. Det kan være, det tager 40.«