Han skar ned og massefyrede i SAS. Men da Flemming Jensen forlod direktørjobbet, fik tillidsmanden tårer i øjnene

Da det i 2014 blev offentliggjort, at Flemming Jensen forlod sit job som koncerndirektør i SAS til fordel for jobbet som administrerende direktør i DSB, skete der noget ret usædvanligt: Flere tillidsfolk og fagforeningsledere udtalte offentligt, at de i dén grad ville savne den afgående direktør, der ellers havde gennemført en lang række nedskærings- og fyringsrunder i det kriseramte luftfartsselskab.

»Det er noget af en mavepuster. Han er en mand af format. Det bliver et kæmpe savn. Nu får jeg tårer i øjnene igen,« lød det således fra formanden for CAU, kabinepersonalets fagforening, Merete Scheel, i Børsen.

Det siger nok en del om Flemming Jensen som leder, at hans farvel til SAS kunne udløse så stærke følelsesmæssige reaktioner fra en medarbejderside, der igennem flere år havde lagt ryg til voldsomme besparelser og indskrænkninger fra hans hånd. Selv mener Flemming Jensen, at det er et udtryk for, at han altid har bestræbt sig på at optræde fair og ordentligt, også igennem de mange og ofte ophedede forhandlinger med fagforeningerne.

»Min holdning har altid været, at man godt kan have en ordentlig relation til folk, også i de svære sammenhænge. Og så tror jeg, at der var en opfattelse af, at jeg aldrig havde snydt nogen, og altid været meget transparent om de beslutninger, der var på vej og årsagen til dem,« siger Flemming Jensen i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med vilje.

Lederdrøm efter kursus om flyskræk
Den i dag 65-årige DSB-direktør sprang først ud som leder i sen alder. Han er oprindeligt uddannet jagerpilot, men valgte som mange andre danske ’Top Guns’ et liv som civil pilot i SAS.

Ledelsesrollen kom han ind i ved lidt af et tilfælde. På et tidspunkt blev han bedt om at hjælpe en psykolog med at holde kurser, der skulle fjerne flyskræk. Her oplevede han, hvordan mennesker, der var overbeviste om, at de ville dø, hvis de satte sig op i et fly, efter kun tre dage var helt euforiske over at have fået fjernet den i bund og grund irrationelle angst.

»Det tændte en gnist i mig,« fortæller Flemming Jensen. »Det gik op for mig, at ledelse rigtig meget handler om at flytte mennesker.«

Så det var dér, du besluttede at blive leder?

»Ja, og så er det bare vokset siden.«

Leder for tidligere kolleger og venner
At forlade det kollegiale fællesskab med de andre piloter faldt ham ikke let i starten. Specielt når han som leder var nødt til at tage fat i medarbejdere, der havde et uacceptabelt højt sygefravær eller ikke opførte sig ordentligt overfor kolleger og kunder. Flere af dem, han måtte skride ind overfor, havde han kendt tilbage fra tiden i flyvevåbnet, og nogle kom han endda sammen med privat.

»Det var svært at skulle give en skriftlig advarsel til en person, man har været tæt ven med igennem mange år, eller give et opmærksomhedspunkt på en kollega, jeg havde kendt i mange år, fordi vedkommende var på vej ud på et skråplan i forhold til et misbrug.«

Hvordan gjorde du det i praksis?

»Det har jeg igen gjort ud fra den her tilgang om, at selv svære beslutninger kan man godt tage og gennemføre, hvis man gør det ordentligt. Jeg tror, at man kan slippe af sted med rigtig mange ting ved at være transparent og ærlig og ved at forklare tingene ud fra sagens indhold,« lyder det fra Flemming Jensen.

Alle øjne søger mod topchefen
Som barn var han både genert og også lidt introvert. Hans people skills er blevet bedre siden da, men når han går rundt på kontorerne i Høje Taastrup, kan han stadig godt falde lidt ind i sine egne tanker. Han er dog meget bevidst om at kigge op og hilse, hvis han møder nogen.

»Hvis jeg ikke får gjort det, er det ikke fordi, jeg ikke har lyst til det. Det er simpelthen fordi, det ikke ligger i min natur,« konstaterer Flemming Jensen, der har skullet vænne sig til at alles øjne automatisk søger mod den øverste chef.

»Især i starten var det svært for mig at forstå det der med, at andre mennesker kigger på mig på en anden måde, end jeg kigger på mig selv. De ser en topchef, og det kan virke meget fjernt i forhold til den hverdag, de selv er i. Jeg er jo ikke et anderledes menneske end alle andre, der går rundt i Danmark. Heldigvis har jeg en hustru og et par døtre, der kan hjælpe til med at holde mig fast i den forståelse.«

Først og fremmest firmaets mand
Når han bliver bedt om at sætte ord på, hvilken leder han gerne vil være, nævner Flemming Jensen som det allerførste, at han har en meget værdibaseret tilgang til det at være leder.

»Det er vigtigt for mig at have en tillidsfuld tilgang til mine omgivelser og til mit lederhold. Jeg er også meget optaget af at få ansat de dygtigste folk og have en forståelse af, at jeg ikke er den klogeste i lokalet.«

Men Flemming Jensen er altid først og fremmest firmaets mand. Han er af den faste mening, at man som leder altid skal varetage virksomhedens interesse, også selv om det nogle gange sker på bekostning af det enkelte individ. Men de hårde tiltag skal forklares sagligt og uden omsvøb, understreger han.

Den tankegang fik han rig lejlighed til at praktisere i SAS, hvor han som driftsdirektør for eksempel fjernede 600 ud af 700 administrative medarbejdere i Danmark og blandt andet flyttede driftscentret i København til Stockholm. Det var ham selv, der overbragte beskeden til de cirka 50 kolleger, der mistede jobbet i Danmark ved den lejlighed.

»Det var følelsesmæssigt en hård opgave, men det var vigtigt for mig at se dem i øjnene og fortælle om baggrunden for beslutningen.«

Også hårde beslutninger i DSB
Selv om DSB ikke er i nærheden af at være under samme økonomiske pres, som SAS har været i mange år, er der en del fællestræk mellem de to job. Der skal også af og til træffes hårde beslutninger i DSB, både om økonomi og – som tilfældet var i 2017 – grounding af samtlige IC4-tog, fordi en hydraulikpumpe gjorde knuder. Driften fylder rigtigt meget begge steder. Flemming Jensen kendte SAS’ maskinrum ned i mindste detalje og har arbejdet hårdt på at få et lige så detaljeret kendskab til driften i DSB.

»Man kan ikke sidde i mit job og bruge 80 procent af tiden på strategi og 20 procent på det rent drifts- og operationelle. Det er faktisk lige omvendt. Jeg bruger nok nærmere 90 procent på den daglige drift,« siger han.

Både SAS og DSB er også to virksomheder, der konstant er i mediernes søgelys. Og ikke altid for det gode. Som øverste chef må Flemming Jensen stå model til endog meget krads kritik af nedslidte og forsinkede toge, langsommeligt sporarbejde (som slet ikke er hans ansvar) og meget andet.

»Når folk spørger mig, hvad jeg laver, kan de få et helt medlidende udtryk i blikket, når de hører svaret, fordi de synes, at det da må være et forfærdeligt job. Men jeg har det lige omvendt. Det er fantastisk at være et sted, hvor man kan være med til at gøre en forskel.«

De faste kunder er tilfredse
Fordi DSB er ejet af os allesammen, mener Flemming Jensen af et ærligt hjerte, at alle danskere er i deres gode ret til at have en holdning til selskabet, uanset om den er positiv eller negativ. Han trives godt med, siger han, at være ansigtet på en så eksponeret virksomhed, også selv om han ikke lægger ikke skjul på, at han finder noget af kritikken urimelig.

»Vores faste kunder, pendlerne, er faktisk godt tilfredse med vores produkt. Så er der alle dem, der ikke bruger os. De synes måske, at de i virkeligheden burde gøre det, af hensyn til deres økonomi, klimaet eller trængslen, og finder måske derfor på nogle årsager til, at de ikke gør det. Det kan være, at det er for dyrt, eller at togene aldrig kommer frem til tiden. På den måde kan de lidt retfærdiggøre overfor sig selv, hvorfor de ikke tager toget.«

Tid til familie og fluefiskeri
En af de helt store forskelle på direktørjobbet i SAS og CEO-rollen i DSB er, at arbejdspresset var markant større i SAS. I de 4-5 år, han var en del af koncernledelsen, arbejdede han ’eksorbitant meget’, som han udtrykker det. I en typisk arbejdsuge fløj han til Stockholm tidligt mandag morgen, arbejdede til klokken 20.00 hver aften, inden han fløj hjem torsdag aften og mødte tidligt ind på kontoret i København dagen efter.

»Det var en enormt arbejdskrævende periode. Men jeg flygtede ikke fra det, og jeg havde det fint i det. Men jeg kunne også godt mærke, at det ikke gav mig mulighed for meget andet.«

Også jobbet i DSB er krævende, og Flemming Jensen tager af og til både aftener og weekender i brug. Men han har også både mulighed for at være sammen med familien og til at svinge fiskestangen.

»Det er selvfølgelig et job, der fylder meget, men jeg synes selv, at jeg er god til at parkere det, så det ikke fylder hele mit liv,« siger han.

65 år – men ingen slutdato
Selv om han er blevet 65, har han ikke besluttet, hvornår han vil stoppe.

»Det er ikke fordi, jeg ikke vil røbe det her, men jeg har ikke sat nogen dato. Så længe jeg trives, og dem, der bestemmer, om jeg skal være her, synes det er okay, så bliver jeg,« lyder det fra Flemming Jensen, der bedyrer, at han er lige så fascineret af DSB som den dag, han startede.

Og han er om muligt endnu mere overbevist om i dag, at DSB står med løsningen på en del af de store samfundsproblemer, vi står overfor med for eksempel stigende trængsel på vejene og den nødvendige grønne omstilling.

»Vi kan gøre noget i DSB, der betyder noget for en masse mennesker. Det purpose er noget, jeg og alle andre her kan se sig selv i. Det gælder også de unge og meget, meget dygtige mennesker, vi rekrutterer uden problemer i de her år,« lyder det fra DSB’s administrerende direktør.