»Kathrine er meget direkte i sin kommunikation. Hende ved du, hvor du har«

»Jeg tænkte – med den der dejlige ungdommens idealisme – at ’det der kan jeg gøre meget bedre’, men jeg får sikkert ikke jobbet, for man skal nok være en helt anden generation og have 30 års anciennitet for at komme i betragtning. Men de havde modet og kunne se, at der var brug for noget andet, og så blev jeg rektor for Niels Brock Gymnasium.«

Sådan siger Kathrine Forsberg, CEO i it-virksomheden Atea, i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje om sit allerførste lederjob. Ikke blot havde den nu 56-årige topchef ikke 30 års anciennitet, da hun landede jobbet, hun var ikke engang selv fyldt 30 endnu, men var 28 år gammel og havde kun være uddannet cand.merc. i halvandet år, hvor hun havde undervist på selvsamme gymnasium. 

Et job, hun i første omgang havde søgt af helt andre grunde end ambitionen om at blive leder.

»Jeg var midt i 20’erne og afklaret med, at jeg gerne ville have nogle børn, og jeg stod med en eksamen, som jeg var glad for og gerne ville ud at bruge. Så jeg tænkte: ”Hvor kan jeg få et job, hvor jeg kan bruge hjernen, men også have nogle familievenlige arbejdstider og nogle lange ferier? Jeg kan da undervise!” Og så ringede jeg til Niels Brock, og de var friske, og et par måneder efter havde jeg en stilling som underviser i økonomi og marketing,« siger Kathrine Forsberg.

Fire børn og 50 medarbejdere

Børnene fik Kathrine Forsberg som planlagt, selv om hun rykkede helt op i toppen. Ikke mindre end fire ud af sine nu i alt fem børn blev hun mor til på de fem år, hun var rektor på gymnasiet. 

»Jeg var dygtig og timede det godt. To af dem er født i sommerferien, og jeg tror, jeg var tilbage 1. september, fordi jeg var virkelig glad for det og havde noget pasning, der fungerede,« siger hun.

Med lederjobbet fik Kathrine Forsberg også 50 medarbejdere, som før havde været hendes kolleger, og som alle var ældre end hende. Det viste sig ikke at være nogen hindring for Kathrine Forsberg.

»Der har nok været nogle, som tænkte: ”Hvad pokker har hun gang i?” Men jeg fik opbygget en masse ledelseserfaring, lærte at træffe beslutninger og stå ved, at selv om jeg var ung, vidste jeg godt, hvad jeg ville, og fordi jeg havde god opbakning fra den øverste ledelse, vidste jeg også, hvilken strategi jeg skulle eksekvere på,« siger hun.

Kathrine Forsbergs strategi gik ud på det, vi i dag ville kalde digitalisering. I 1990’erne var det ikke normalt at bruge computere i undervisningen på gymnasiet, og hvis man overhovedet havde internetadgang, var den dræbende langsom. Det ændrede Kathrine Forsberg på Niels Brock.

»Jeg tænkte: Hvordan kan jeg få succes i det her? Og så tog jeg hele det budget, jeg havde, og tænkte, at nu holder jeg op med at købe bøger til den der dødssyge bogkælder. I stedet købte jeg internetadgang, computere og digitale undervisningsmaterialer for alle pengene. Det var virkelig noget, de unge syntes, var fedt. Så da det rygtedes, trak det antallet af elevansøgere op. Det lærte mig at springe ud i beslutningerne og bare gøre det indimellem. Jeg har også begået masser af fejl, men med denne beslutning kunne jeg gøre en forskel for de her unge mennesker,« siger hun.

Internettet er en døgnflue

I den periode, Kathrine Forsberg var rektor for Niels Brock, blev det landets mest søgte gymnasium. Og for hende personligt blev det et solidt afsæt for lederkarrieren, selv om udgangspunktet havde været de gode arbejdstider og lange ferier.

»Der var mange akademiske og ledelsesmæssige udfordringer, og jeg følte, at min work-life-balance ramte rigtigt,« siger hun.

Alligevel valgte Kathrine Forsberg efter syv år at sige sit gode job på Niels Brock op. På grund af de massive it-investeringer, hun havde foretaget, var hun kommet i kontakt med den amerikanske it-gigant Cisco. De tilbød hende et job, hvor hun skulle sælge it ind til andre skoler i Norden. Og dermed var retningen sat for en succesrig karriere i det private. 

Begejstringen var dog i første omgang til at overse hos Kathrine Forsbergs familie.

»Da jeg kom hjem og fortalte det til min mand og mine forældre, sagde de: ”Kathrine, du har et fantastisk job som rektor – det der med Cisco og internettet, det er jo virkelig bare en døgnflue. Næste år er de nok væk igen, så er du sikker på, det er det rigtige spring at tage?”,« husker hun.

Chefen overskred grænser

Kathrine Forsberg er dog ikke typen, der lader sig gå på af dystre forudsigelser. 10 år endte hun med at være hos Cisco og arbejde med ’døgnfluen’ internettet, før hun i 2011 kom til TDC, først som Vice President og siden som Senior Vice President. 

»Jeg var meget glad for at være i TDC. Man får en fantastisk værktøjskasse der, og det var dejligt at være på et hovedkontor – tilbage til strategien og hvad man lærer der,« siger Kathrine Forsberg.

Men så skete der noget, som ændrede scenariet, og som fortæller meget om, hvor værdifast hun er. 

»Jeg fik en ny chef. Det sker jo for de fleste, at man skifter chef indimellem, og det plejede jeg egentlig også at kunne håndtere rigtig fint. Men det her skifte gik ikke, som jeg havde håbet på.
Den nye chef havde både en personlighed, som jeg havde svært ved at arbejde med, og en ledelsesmæssig stil, som overskred nogle af mine grænser,« siger Kathrine Forsberg og forklarer:

»Jeg tror, det er noget meget fundamentalt for mig, personligt og som leder, at sige tingene direkte, både når det er den gode og den svære samtale. At behandle hinanden ordentligt.«

Kathrine Forsberg og den nye chef nåede at arbejde sammen i tre kvartaler, inden Forsberg tog konsekvensen af den dårlige relation og sagde op – en beslutning, hun i dag kalder en af sin karrieres vigtigste. 

»Jeg kunne mærke, at det ikke kom til at fungere, hverken i forhold til personlig sparring eller min ledelsesmæssige integritet. Når man har et arbejde, skal man de fleste dage på en skala fra 1-10 ligge på 7-8. Så er det jo ikke nogen hemmelighed, at der er dage, hvor man ligger på 2-3, og det sker også for mig. Men det er også en reminder om, at man skal prøve at få tingene løst og få fjernet stenene i skoen, hvis man kan. Hvis der bliver for lang en periode, hvor man ikke trives og ikke er glad, skal man finde noget andet,« siger Kathrine Forsberg:

»Jeg havde et fantastisk job og nogle gode kolleger. Men uanset hvor godt eller stort job, man sidder i, skal man også som person kunne være i det, og det kunne jeg ikke længere.«

Tydelig og strategisk

Efter opsigelsen blev der efter en periode en åbning i Atea. Kathrine Forsberg startede som VP. Så blev hun Senior VP. Og efter halvandet år blev hun tilbudt jobbet som administrerende direktør, da den internationale koncernledelse havde brug for en ny topchef, der på kort tid kunne få styr på både Ateas økonomi og renomé.

Og som topchef styrer det indre kompas stadig efter ærlighed og tydelighed.

»Hvis du spørger mine kolleger her, tror jeg, de vil sige, at Kathrine er meget direkte i sin kommunikation. Hende ved du, hvor du har. Jeg tror også, at de vil sige, at når jeg har sat en strategi, er jeg meget kommunikativ omkring den, god til at gå forrest og rigtig god til dels via et godt datagrundlag, men også via personlige relationer, at få organisationen med mig,« siger hun.

Alle de egenskaber har hun haft god brug for. Hun blev ansat på den dystre baggrund af Ateas kendte bestikkelsessag, hvor fem ansatte var blevet idømt hårde straffe, og oven i det; utilfredsstillende økonomiske resultater. Endda på et særdeles svært tidspunkt.

»Jeg blev udnævnt 1. marts 2020, 11 dage inden hele Danmark lukkede ned, så min første store opgave blev at navigere i den meget konkrete opgave med 1.500 mennesker, hvoraf jeg var nødt til at sende nogen hjem, men ikke kunne sende alle hjem, fordi vi fortsat havde vigtige samfundsopgaver ude hos vores kunder,« siger hun. 

Styrer efter værdierne

Den første tid som topchef i Atea blev samtidigt præget af en anden type alvor. 100 mennesker skulle afskediges, og resten blev bedt om at gå midlertidigt 10 procent ned i løn for at komme igennem den økonomisk vanskelige tid. Med undtagelse af en lille håndfuld, som hun havde i direkte reference, var det ledere under hende, som tog sig af afskedigelserne. Men opfordringen til frivillig lønnedgang stod topchefen selv for.

»Jeg tørrede det ikke af på mine mellemledere at komme med sådan et budskab, men sagde: ”Jeg har behov for, at vi står skulder ved skulder og går 10 procent ned i løn i et kvartal”. Jeg synes, at det er et godt eksempel på, at selv når det er en rigtig svær kommunikation, der skal gives, så stiller man sig selv op på ølkassen og giver det,« siger hun.

Igen handler det om værdier:

»Min ledelsesstil er værdibåren, og det er vi meget tydelige om her i Atea. Jeg tænker meget over, hvordan vi bedriver ledelse, hvad er det for nogle værdier, der er vigtige. Vi sikrer, at vi i direktionen er alignet med vores værdier, og så gør lederne det bedste for, at de gennemsyrer hele organisationen.  Det betyder også, at hvis der er ledere, som jeg ikke har tillid til driver værdibaseret ledelse – så er det ikke sikkert, at de pågældende ledere skal være i Atea,« siger hun.

At være leder for ledere er i det hele taget anderledes end at lede medarbejdere, mener hun:

»Den store forskel er, at man skal holde sig ude af micro management og have tillid til, at lederne er i stand til at træffe de rigtige beslutninger for dem og deres afdelinger. Man er nødt til at back off engang imellem,« siger Kathrine Forsberg.

Hybrid hverdag

Foran Kathrine Forsberg ligger lige nu og her en udfordring, de fleste ledere kan nikke genkendende til, nemlig hvordan verden efter corona skal se ud. 

»Nu er der rigtig mange, som har arbejdet hjemme i lang tid og er blevet glade for det. Der er lige så mange, som savner de sociale fællesskaber på kontoret. Så den balance omkring, hvordan man tilgodeser dem, der gerne vil være mere hjemme, og dem, der savner kontoret, bliver udfordringen,« siger Kathrine Forsberg og fortsætter:

»Jeg er slet ikke i tvivl om, at den hybride hverdag bliver et konkurrenceparameter, når vi skal til at rekruttere; de fremtidige medarbejdere vil have forventninger om fleksibilitet, så hvordan får vi sat de rigtige rammer omkring det her?«

Balancen handler for Kathrine Forsberg også om klima. Hun er netop blevet formand for regeringens klimapartnerskab for service, it og rådgivning.

»Partnerskabet repræsenterer mere end 460.000 medarbejdere, som ikke selv udleder særlig meget CO2, så vi er ikke en stor del af problemet, men vi er en stor del af løsningen på hele klimaudfordringen, via for eksempel rådgivning og teknologi. Det glæder jeg mig meget til,« siger Kathrine Forsberg.

Og om et par år kan det være, at hendes eget kompas igen peger i en ny retning.

»Jeg bruger ikke meget tid på at tænke over det, for jeg fokuserer på den opgave, jeg er i. Jeg har godt nok løst min opgave med turn around på den korte bane og har skabt overskud efter to kvartaler, men min egen ambition er at kunne efterlade et Atea i topform, og der er et stykke vej endnu,« siger hun.