Her får de ansatte fuld løn for 4 dages arbejde: »Det er en illusion, at vi nødvendigvis skaber mere værdi, jo mere vi arbejder«

Stilheden er nærmest larmende, når man træder ind i Sunset Boulevards hovedkontor i et industrikvarter lidt uden for Kolding. I hvert fald hvis man dukker op i den såkaldte ’røde tid’ mellem 09 og 11.00. I de røde timer sidder alle medarbejdere på hovedkontoret musestille ved deres skriveborde. Ingen taler i telefon. Ingen forstyrrer eller larmer. I steder fokuserer alle på at få lavet de allervigtigste og mest udfordrende opgaver, dagen byder på.

Faktisk har Sunset Boulevard, der er den største danskejede restaurantkæde i landet, delt hele arbejdsdagen op i mange forskellige farver, næsten som et skoleskema, men endnu mere radikalt har fastfoodkæden indført en 4-dages arbejdsuge. Vel at mærke i en version, hvor de ansatte på hovedkontoret arbejder færre timer for samme løn. Helt konkret ved altid at have fri om fredagen.

For Sunset Boulevards CEO, Jens Broch, er 4-dages arbejdsugen et opgør med, hvad han betegner som ’den fordummende illusion’ om, at jo mere folk arbejder, jo mere værdi skaber de.

»Det tror jeg simpelthen ikke på. Det handler i højere grad om, hvordan vi bruger vores tid, ikke hvor mange timer, vi arbejder,« siger Jens Broch i Lederstof.dk’s podcast, Ledelse med Vilje.

Han uddyber:

»4-dages arbejdsugen er i bund og grund et opgør med måden, vi bruger vores egen og hinandens tid på. Det handler om ikke længere at være ukritiske forbrugere af hinandens tid, som var den en bundløs pool af menneskeligt overskud og ubegrænset arbejdsglæde. Det er den ikke. Tiden er vigtig, begrænset og kostbar.«

Vil inspirere – ikke prædike
Jens Broch understreger flere gange i podcasten, at han ikke har ambitioner om at prædike til andre ledere, at den måde, Sunset Boulevard har organiseret sig på, er den eneste rigtige. Men han vil meget gerne være med til at inspirere til en debat om, hvordan ledere bruger deres egen og medarbejdernes tid bedst muligt.

»Jeg mener, at vi skal tage et opgør med den automatreaktion, der siger, at hver gang vi har en udfordring, så skal vi arbejde mere. Det er langt mere interessant at starte en dialog og debat om, hvordan vi bliver bedre til arbejde mere effektivt i den tid, vi er på arbejde.«

Kritisk blik på brug af arbejdsdagen
Da han i juni 2020 præsenterede beslutningen om at indføre en 4-dages arbejdsuge for sin organisation, hæftede mange af medarbejderne sig ved, at de fremover ville få en ekstra ugentlig fridag til samme løn. Men selv om det blev opfattet som en kæmpe luksus, var det kun en lille del af en kæmpe omstrukturering af arbejdslivet, som Sunset Boulevard satte gang i.

»Den vigtigste del af øvelsen var i virkeligheden, at vi blev nødt til at være mere kritiske med, hvordan vi brugte vores arbejdstid, når vi alle skulle arbejde færre timer.«

I de forløbne fire år har Jens Broch og hans folk testet mere end 60 forskellige måder at arbejde smartere og mere fokuseret på – lige fra forskellige procesoptimerende værktøjer til strukturelle ændringer af den måde, arbejdslivet blev indrettet på. Et af de værktøjer, der ifølge Jens Broch har flyttet organisationen allermest, er introduktionen af et ’skoleskema’, der inddeler arbejdsdagen i forskellige blokke.

»Det virker måske lidt skørt for folk, der ikke har prøvet det, men for mig som leder giver det god mening at være helt tydelig på, hvilke rammer og forventninger vi har til hinanden på et givent tidspunkt i løbet af dagen.«

Ud over de røde timer med fokustid om formiddagen byder ’skoledagen’ blandt andet på en gul koordineringstime fra morgenstunden, hvor alle kan få struktureret arbejdsdagen og en grøn social blok fra 14.45-15.00.

»Det er her, hvor vi lige stopper op, tænder musikken, får en kop kaffe og tager en social sprint sammen, inden vi arbejder den sidste time fra 15.00-16.00. Derefter er det for de flestes vedkommende tak for i dag,« siger Jens Broch.

Opgør med tidsrøvende møder
I arbejdet med at strømline arbejdsprocesserne har Sunset Boulevard også sløjfet en stor del af møderne. Halvdelen er væk i dag, samtidig med at antallet af mødedeltagere er reduceret betydeligt for de i alt 66 ansatte på hovedkontoret.

»Hvis man ikke passer på, bliver møder blot en tidsrøver, som ikke skaber den værdi, der retfærdiggør at samle mange mennesker i samme rum. Vi har derfor set kritisk på, om der var behov for så mange møder, og om vi kunne afvikle dem på kortere tid.«

Kravene til de møder, der stadig holdes, er samtidig skærpet. Det er en ufravigelig regel, at alle deltagere skal have agenda og pre-read senest 36 timer inden mødets start, så alle kan forberede sig optimalt. Sker det ikke, har alle ret til at aflyse mødet.

»Det skal være slut med elendige møder. Forberedelsen skal være på plads, målet for mødet skal stå klart for alle, og der stilles krav om, at der træffes beslutninger på mødet – ikke på et opfølgende møde eller et opfølgende opfølgningsmøde,« siger Jens Broch.

Vækst og bedre trivsel
I dag kan Jens Broch konstatere, at de nye måder at strukturere arbejdet på har betydet, at produktiviteten faktisk er steget, selv om arbejdstiden er blevet en dag kortere.

Det samme er virksomhedens omsætning og indtjening, der har sat rekord de sidste fire år i træk. Antallet af danskere, der dagligt besøger en af kædens restauranter, er sideløbende steget markant. Nok så væsentligt har det også haft en positiv virkning på medarbejdernes trivsel.

»Når jeg spørger mine kolleger, siger over 85 procent af dem, at de er blevet langt mere effektive, end de var før. Og når jeg spørger dem, hvad har det gjort ved deres liv, så siger 84 procent, at de har fået mere overskud, ikke bare på arbejdet, men i hele deres liv generelt. Så jeg synes, der er nogle indikationer på, at det, vi gør, virker, i hvert fald i den kontekst som vi er i.«

Nyt performancesystem i restauranterne
Helt fra starten havde Sunset Boulevard en klar ambition om, at konceptet skulle komme flere til gavn. Kæden arbejder derfor med to versioner af deres fire-dages arbejdsuge – én version for dem på hovedkontoret og en anden, der er tilpasset restauranterne.

Ude i de 48 restauranter med i alt 1600 medarbejdere, hvoraf mange arbejder som timeansatte, kan man ikke holde lukket for gæster tre dage om ugen. Sunset Boulevard har derfor udviklet en anden model, målrettet restauranternes hverdag.

Konkret har Sunset Boulevard siden januar 2023 testet et nyt performancesystem i restauranterne. I stedet for at måle succes i gæsteantal og omsætning, definerer de nu succes som resultatet af en række konkrete adfærdspunkter. Det drejer sig blandet andet om gæstefeedback (NPS), medarbejderfeedback (eNPS), ventetid, korrekt udlevering og efterlevelse af konceptet. Samtlige er målepunkter, som den enkelte medarbejder har indflydelse på.

Baseret på adfærdsdata opnår restauranterne forskellig status som enten guld-, sølv- eller bronzeperformere.

»Den enkelte restaurants status udløser forskellige fordele for medarbejderne, for eksempel tilskud til sociale arrangementer og bonus, og fuldtidsmedarbejdere i kædens egne restauranter kan opnå en 4-dages arbejdsuge uden at gå ned i løn,« forklarer Jens Broch.

Mere meningsfyldt arbejde
Kan det ikke være svært at skabe en samhørighed på tværs af medarbejderne i hovedkontoret og ude i restauranterne, når nogen har et sæt fordele, mens andre skal arbejde lidt hårdere for at opnå andre typer belønninger?

»Den præmis køber jeg ikke. Selvfølgelig er der forskel på de to modeller, vi arbejder med. Men tilbagemeldingerne fra restauranterne viser, at et stort flertal mener, at deres arbejde er blevet mere meningsfyldt, fordi de bliver målt og evalueret på noget, de selv har indflydelse på,« siger Jens Broch.

Han har ingen illusioner om, at systemet er perfekt, eller at han kan gøre alle tilfredse.

»Men når vi lytter til medarbejdernes feedback, får vi mod på mere. Vi har startet en læringsproces, hvor vi sammen er i gang med at skabe vores bud på fremtidens arbejdsplads. Vi udvikler hele tiden systemet til i højere grad at hylde hverdagens helte og belønne de kollegaer, som udviser evnen og lysten til at give både gæster og kollegaer gode oplevelser, som eksekverer korrekt og som konstruktivt udfordrer status quo.«

Kringlet karrierevej
Når han i dag er så optaget af at gentænke arbejdslivet, og især den måde, vi opfatter timer som den eneste måde at skabe værdi på, hænger det blandt andet sammen med hans egen noget utraditionelle (om)vej ind i lederlivet. Han var blandt andet pædagogmedhjælper, ansat som nattevagt på en møbelfabrik og ansat i et omrejsende tivoli, inden han gik i gang med et mere klassisk karriereforløb.

Modet til at træffe valg, der hverken har været klassiske eller traditionelle, mener han selv i høj grad har været med til at forme ham som den leder, han er i dag.

»Ved at prøve så mange forskellige ting af, har jeg lært, at der ligger virkeligt meget læring og indsigt i at bevæge sig lidt uden for sin komfortzone. Hvis man altid som leder tager de klassiske valg, eller gør tingene på samme måde som alle andre, ender man jo i bedste fald med at blive en dårlig kopi af andre.«

Hierarki og bureaukrati skabte mistrivsel
Den anden – og måske endnu vigtigere – del af hans dannelsesrejse foregik i udlandet. Som ung marketing trainee i tyggegummikoncernen Dandy blev han i 2002 sendt på et etårigt ophold i Holland, men endte med at blive i udlandet 10 år. Da han fik sit første lederjob i en belgisk øl-koncern, landede han i et system, som han betegner som gammeldags, nærmest ultrakonservativt.

»Her fik jeg for første gang øjnene op for, hvad der sker, når tingene bliver for hierarkiske og bureaukratiske, og når man indfører regler bare for reglernes skyld,« siger Jens Broch.

Når han og de andre medarbejdere mødte ind om morgenen, viste elevatoren meget symbolsk, hvilket niveau man var indplaceret på i organisationen. Jo højere oppe man var i hierarkiet, jo højere op kunne man køre i elevatoren. For ham er det i dag et absolut skrækeksempel på, hvad hierarki, regler og bureaukrati kan gøre.

»Det skabte absolut intet godt andet end mistrivsel og manglende samarbejde på tværs af teams og alle niveauer i organisationen,« siger Jens Broch.

Drømmen om et andet arbejdsliv
Tiden i Belgien husker han også af andre årsager. Det var en periode i hans liv, hvor han arbejdede ekstremt meget. Han rejste 125-150 dage om året og lagde virkeligt mange timer i jobbet hver uge. Vel at mærke uden at han følte, at han fik skabt en værdi, der modsvarede de mange timer. Det var her, tankerne om at indrette arbejdslivet på andre måder begyndte at rumstere i ham, og da han i 2011 rejste tilbage til Danmark med familien, var det med en begyndende drøm om et helt andet arbejdsliv med i bagagen.

»På det tidspunkt var det kun nogle spirende tanker, afledt af at de 80 timer, jeg arbejdede om ugen, hverken gav mening eller værdi for mig eller min arbejdsplads. Jeg var derfor begyndt at fundere over, at der måtte være en anden måde at indrette sit arbejdsliv på end bare at arbejde i virkeligt mange timer.«

’Tight, loose, tight’-filosofien
Siden han i september 2017 blev ansat som administrerende direktør i Sunset Boulevard, har han arbejdet på at realisere drømmen om en arbejdsplads ’med højt til loftet’, og hvor man – som han udtrykker det – ’kan være den bedst mulige udgave af sig selv og få lov at vise, hvilke evner og talenter man har’.

»Det er et helt grundlæggende kendetegn for mit lederskab og den måde, jeg ønsker at være leder på,« lyder det fra Jens Broch, der i det daglige navigerer efter et ledelsesprincip, han kalder ’tight, loose, tight.’

Det første tight skal forstås således, at han som leder skal være med til at sætte retningen og definere målet. Han skal sikre en tydelig beskrivelse af, hvordan succes ser ud, og være med til at definere retningen.

»Til gengæld er jeg ret loose på den del, der handler om, hvordan vi så kommer i mål. Det er en mere løs proces, hvor den enkelte medarbejder har høj grad af indflydelse. Det er her, at man som medarbejder skal have lov til at vise, hvor man er god – det er her, vi skal give talentet de bedste muligheder for at blomstre.«

Det sidste tight handler om opfølgning. Kom vi i mål? Hvad har vi lært? Hvad skal vi gøre endnu bedre næste gang? Den del skal Jens Broch stadig øve sig på.

»Jeg er på det personlige plan kendetegnet ved at være utålmodig. Og lidt for ofte har jeg travlt med at komme videre til den næste idé, inden jeg lige når at stoppe op og får sat et punktum for den forrige idé eller får husket at fejre den succes eller de resultater, vi får skabt i fællesskab.«

Adfærd og indsats vigtigere end resultater
Du taler meget om dine værdier, når du bliver spurgt, hvad der kendetegner dig som leder. Du taler ikke særligt meget om resultater, om profit. Hvad er det et udtryk for?

»Det er et udtryk for, at i sig selv er resultater eller profit ikke et mål for mig. Selvfølgelig skal vi vækste forretningen, og selvfølgelig skal vi skabe gode resultater. Men helt grundlæggende er det langt mere interessant for mig at forholde mig til, hvad det er for en adfærd, indsats og træning, der gør, at vi opnår resultaterne. Det fortæller langt mere om, hvorvidt vi lykkes i fremtiden eller ej, end om vi lige tjener 100 kroner i dag eller 110 kroner i morgen. Hvis jeg alene fokuserer på resultaterne, ender jeg med at spille teamet dårligt over tid,« lyder det fra Jens Broch.

Indtil videre mener han at have fundet en recept, der virker for Sunset Boulevard. 4-dages arbejdsugen er derfor formentlig kommet for at blive, men Jens Broch understreger, at der ikke er noget, der er støbt i granit. Hans store frygt er, at organisationen stivner, hvis man tror, man har fundet den endelige vej til vedvarende succes.

»Det har vi ikke. Vi skal blive ved med at have modet til at udfordre os selv og hinanden og hele tiden justere, hvad skal der til for at skabe et af mange bud på fremtidens arbejdsplads.«

Skal lære at tøjle utålmodighed
Samme lyst til konstant at finjustere og nyudvikle organisationen kendetegner også Jens Broch i hans personlige liv. Fordi hans børn er ved at flytte hjemmefra, har han fået tid og overskud til at studere igen og er lige nu i gang med sin MBA nummer to.

»Jeg er meget bevidst om, at der er ting, jeg skal være bedre til, og at der er behov for, at jeg konstant reflekterer over min egen indsats som leder. Derfor står det højt på min agenda at lære nye ting.«

Hvad er det for nogle ting, du skal arbejde med?

»Jeg skal være bedre til at styre min tålmodighed. På de gode dage skaber den fremdrift. Men der er også dage, hvor jeg skaber forvirring. Så jeg skal være en anelse bedre til at sætte min utålmodighed og min forandringslyst i den rette kontekst og den rette prioritet.«

Og skal du blive ved med at være her i Sunset Boulevard?

»Det er et godt spørgsmål. Jeg har fundet et sted, som jeg synes er sjovt at være. Jeg er privilegeret af, at når jeg står op om morgenen, så har jeg lyst til at komme på arbejde. Er det for ever? Nej, det tror jeg ikke, at der er noget, der er. Men jeg kunne ikke forestille mig andre steder, der er sjovere at være end her, hvor jeg er lige nu,« lyder det fra Jens Broch i podcasten Ledelse med Vilje.