Hos Michael Holm er det forbudt at tænke ud af boksen

For fire år siden fik medarbejderne i Systematic en ekstra julegave, der hverken kunne spises, drikkes eller pynte på hylden derhjemme. Den var nærmere i kategorien oplevelsesgave: Virksomhedens øverste leder slettede samtlige interne aftaler i kalenderen for alle medarbejdere.

»Der røg også nogle kurser, der var sat i system i kalenderen og så videre, og der var vist nogle medarbejderne, der syntes, jeg var en klaphat. That’s life.«

Michael Holm siger det med et grin, for han fortryder det ikke.

Der var da også en dybere mening med den usædvanlige beslutning end en drillenisse-happening fra virksomhedens stifter. Det handlede om at ryste posen, fortæller Systematics grundlægger og nuværende bestyrelsesformand i podcasten Ledelse med vilje fra Lederstof.dk:

At skabe en større bevidsthed om, hvordan arbejdsdagen blev brugt.

For gav det mening med de mange møder i kalenderen? Og gav det mening, at så mange medarbejdere deltog i de møder? Gav det dem energi, eller tog det energi fra dem? For hvis det sidste var tilfældet, så kunne de lige så godt have lov til at gå.

Sådan blev det efter Michael Holms kalenderstunt, og kender man Michael Holm godt, er det måske ikke så overraskende. For selvom han er en leder, der stolt proklamerer, at hos ham må man ikke må tænke ud af boksen, og han har bygget en succesrig forretning på at lave software, der bliver leveret til tiden og fungerer med garanti, så er han også en mand, der gerne tager utraditionelle valg.

Som dengang han læste datalogi på universitetet efter sin første tid på arbejdsmarkedet, og han midt under en forelæsning om en historisk matematisk model tænkte, at det ikke førte til noget godt for ham at blive. Hverken til lektionen eller på studiet.

»Der havde jeg arbejdet i industrien i 6-7 år og tænkte: 'Nej, det her er simpelthen for langhåret.’«

Konsekvensen: Michael Holm rejste sig fra sin plads i auditoriet, gik sin vej og gav besked til universitetet om, at han ville holde en pause.

Rundstykkemøderne
Pausen blev permanent og begyndelsen på Systematic, som han stiftede i 1985, og hvor han siden ansatte en lang række af de dataloger, der blev færdige med uddannelsen.

Systematic er især leverandør af kritisk software til forsvars- og sundhedsindustrien i både Danmark og udlandet, og er i dag vokset til cirka 1.200 ansatte i 14 lande. Virksomheden, der er 100 procent selvfinansierende, havde i 2024 en omsætning på 1,62 mia. kroner.

Et af de systemer, som Systematic blandt andet står bag, er det elektroniske patientjournal-system, der i første omgang blev udviklet til Region Midtjylland. Det har ikke fyldt så meget i medierne som Region Hovedstadens Sundhedsplatformen, fordi det ganske enkelt fungerer meget bedre. Ifølge Michael Holm ikke mindst fordi der under udviklingen var fokus på kerneopgaven. Det var han som leder selv med til at sikre ved at holde det, han kalder »rundstykkemøder« med sundhedsdirektøren fra regionen, når der opstod problemer undervejs.

Reglerne for møderne var klare. Michael Holm og regionsdirektøren mødtes klokken otte om morgenen, og den der havde taget initiativ til mødet – det vil sige havde et problem, de skulle tale om – tog rundstykker med. Senest klokken ni skulle de have taget en beslutning. De første 20-30 minutter af mødet gik med at tale om, hvorfor de grundlæggende var i gang med projektet: at skabe et system til patientjournaler, som skulle være et godt værktøj for læger og sygeplejersker, give en god oplevelse for patienterne, og være med til at skabe et effektivt sundhedssystem. Med de målsætninger helt fremme i bevidstheden, var det ofte nemmere at tage en beslutning om den konkrete problemstilling.

»Med det in mente nåede vi otte ud af ti gange frem til, at ‘det er da helt åndssvagt, at vi ikke bare gør sådan her’ eller: ‘Ok, her skal der nogle penge på bordet’ og så lavede vi en handel. Klokken ni gik vi igen, for så havde vi løst det. Det gælder om en gang imellem lige at gentage for sig selv, hvorfor man egentlig sidder der.«

Hårde lærepenge
Ligesom kalender-manøvren og rundstykkemøderne var utraditionelle, har Michael Holm også en usædvanlig måde at tale om sin virksomheds succes på, for som afsløret i overskriften giver han ikke meget for floskler som at være unik eller tænke ud af boksen. Det sidste får ham til at hæve stemmen en smule.

»Vi har forbudt udtrykket ‘think outside the box’. Nej, fandeme nej. ‘Stay inside the box’, og så kan du udvikle derfra,« siger han.

Den tilgang bygger på dyrekøbt erfaring. Han fremhæver selv et projekt, hvor han kom for langt ud af boksen, og det tog fem år at komme tilbage. Et projekt, der betød, at hvis Michael Holm havde været ansat som leder og ikke ejet virksomheden selv, havde han formentlig mistet sit job, vurderer han.

»Det er ikke alt, jeg har gjort, der har været lige heldigt,« siger han om dengang Systematic brugte 36 mio. kroner på projektet, uden at sikre sig, at der var kunder til den nye software.

»Regeringen ville have mere IT ind i skolerne, og så lavede vi et fantastisk produkt, der kunne lave læringsplaner. Det var ret smart. Vi havde bare glemt at spørge lærerne.«

Kun en enkelt eller to kommuner købte softwaren, og da Systematic havde forpligtet sig til femårige kontrakter, kostede det et underskud på 300.000-400.000 kr. om måneden oven i de penge, det havde kostet at udvikle det.

»Der lærte jeg på den hårde måde, at det går altså ikke at lave noget, du ikke har forstand på. Du skal have kunden med på ideen.«

Vi er ikke unikke
At insistere på at tænke inde i boksen er ikke det eneste punkt, hvor Michael Holms ord lyder anderledes end dem, man kan læse i det meste ledelseslitteratur.

Han taler ikke om at være unik eller at have et ‘point of difference’ i forhold til konkurrenterne. Faktisk fortæller han med tydelig stolthed at: »Vi er ikke så meget anderledes end andre.« I stedet er fokus at holde sig til kerneforretningen, sørge for høj kvalitet og forsøge at være en god arbejdsplads for medarbejderne, der også er eftertragtede blandt andre virksomheder.

»Hvis vi skal ansætte 200 medarbejdere om året, og det har vi gjort de sidste mange år, så skal det være attraktivt at være her.«

Derfor har det altid været en væsentlig del af hans lederrolle at formidle sin drøm og sine visioner til medarbejderne. I den forbindelse bruger han et ord, der måske nok falder i kategorien af de buzzwords, han ikke bryder sig om, men som alligevel giver mening for ham, når det gælder Systematic.

»Vi har vil altid gerne villet være purposedrevne. Det er så moderne at sige, men vi vil gerne gøre noget for nogen, og vi har altid troet på, at software kan gøre verden til et bedre sted. Den drøm kan jeg formidle til medarbejderne: At hvis man fjernede det, vi laver, så ville det være en helt anden verden. Hvis de på sygehuse ikke havde patientjournaler, så ville de ikke kunne arbejde på samme måde. Jeg ved godt, at hvis vi ikke lavede det, så ville man finde en anden løsning, men det ville ikke blive på den måde, vi laver det.«

Netop den fortælling har han altid gjort sig umage med at få spredt i virksomheden. Konkret ved at tale med ansatte i alle afkroge.

»Det er vigtigt at være synlig i virksomheden og kommunikere om det. Prøve at forstå, hvem der sidder foran en, når man skal fortælle en udvikler, en regnskabsmedarbejder eller køkkenpersonalet om det vi laver på en måde, så de forstår det. At lade være med at blive for teknisk.«

Åbenheden bør ikke kun gælde de visioner, der skal bære virksomheden, mener Michael Holm. Der skal tales ud af posen, også om emner, der ikke skal videre end dørtrinnet.

»Vi har en meget åben kultur, og skjulte agendaer og politik er bandlyst. Jeg hader politik i virksomheder. Virkelig. Man skal kunne stole på hinanden. Vi har også tillid til, at når vi siger noget i huset, som er kommercielt fortroligt, så bliver det i huset. Jeg tror, det gør, at man som medarbejder føler sig inkluderet, og der er dialog om tingene. Det håber jeg.«

Lad ikke børnene tage over
I 2023 forlod Holm posten som administrerende direktør. Han havde sagt til familie og kolleger, at de skulle sige til, hvis der var ved at gå ‘Joe Biden i den’, som han siger, men han ville helst selv tage beslutningen, inden nogen opfordrede ham til at trække sig. Det lykkedes at tage beslutningen selv ud fra den betragtning, at vil man signalere moderne, innovativ virksomhed, duer det ikke med en gammel leder på toppen af det hele.

»Samtidig havde jeg en fornemmelse af at have set tingene før. Jeg vidste, hvordan diskussionerne endte, og hvordan en kunde ville reagere og så videre. Og det var egentlig ikke fair, for der kunne jo være sket noget, jeg ikke havde taget højde for. Samtidig ville jeg gerne have nogle år som bestyrelsesformand, og på den måde nåede jeg frem til, at min tid som CEO var ved at rinde ud.«

Derfor er den vigtigste opgave for ham nu at sikre virksomhedens kultur og få overdraget ejerskabet af Systematic til næste generation på den bedst mulige måde.

»Det er vigtigt, at de forstår, hvor vi kommer fra, og hvor vi skal hen,« siger den nu forhenværende direktør, som ikke har nogen forventninger eller forhåbninger om, at hans egen familie skal gå ind i Systematic.

Det handler ikke om, at de ikke har kompetencerne til at være i virksomheden – det har både hans kone og børn, siger han – men generelt er han imod, at en stifter af en virksomhed overlader ledelsen til familien.

»Hvis de fejler en lille smule, så er det fordi, de er direktørens eller ejerens børn. Man vil kigge på dem med kritiske øjne, og man vil ikke tage dem ind i flokken på samme måde som med andre kolleger. Den oplevelse fortjener de ikke at få.«

Prisen at betale
Systematic-stifteren har erfaret fra kurser, hvor andre topledere har deltaget, at der altid er ét emne, der kan få nogle til at fælde en tåre: Familien.

»Alle har dårlig samvittighed. Det er et ømt punkt, hvis man skal være helt ærlig,« siger Michael Holm.

Han stiller sig selv spørgsmålet, om han ville have gjort noget anderledes i forhold til de lange arbejdsdage og siger efter en kort pause:

»Det er jeg sgu ikke sikker på, at jeg ville.«

Han ser det som et vilkår. Og han har forberedt sin efterfølger på, at det ikke kun er den nye direktør selv, men også hans familie, der får nyt job. For han vil være på 24-7.

Michael Holm har selv betalt en pris for et arbejdsliv, som med hans egne ord har været »altopslugende« i næsten 40 år. Han trækker en mundfuld luft ind og siger:

»Jamen det har kostet en skilsmisse. Ikke på grund af arbejde alene, men det er mange timer, man lægger i sådan et job. Og det var ikke den lykkeligste skilsmisse. Der var nogle slemme år, det har jeg aldrig lagt skjul på. Men det går meget bedre i dag. Jeg har en god relation til børnene, og en kone, der nu har været meget tålmodig i 20 år,« siger han og nævner en leveregel, han engang lærte af en psykolog, og som han ofte tænker på: ‘Når det går skidt så husk, at blomster søger solen.’

»Det er et supergodt udtryk, for hvis du er positiv og viser overskud, så kommer alt på en eller anden måde godt tilbage. Hvis du er sur, skælder ud og irettesætter, så sker det ikke. Prøv at vise overskud over for medarbejdere, børn og familie. Så skal det nok gå.«