Katja Moesgaard lærte noget afgørende om ledelse, da hun blev fyret i Parken

Det gik egentlig helt fantastisk.

Siden Katja Moesgaard blev direktør i FC København i 2018, var det meste blevet bedre. Sammen med sin ledergruppe havde hun lagt en strategi, som var blevet taget godt imod overalt i organisationen. Klubben havde taget hul på en omfattende digitalisering, samarbejdet mellem den kommercielle og den sportslige sektor var i top, stemningen overalt i klubben var god, og nøgletallene viste klart bedre økonomi, gang i fanshoppen og langt flere fans på tilskuerrækkerne.

Alligevel vidste Katja Moesgaard godt, hvad der ventede.

Hun var kaldt til møde med bestyrelsesformanden for FCK’s moderselskab, Parken Sport og Entertainment, torsdag den 30. april 2020 kl. 09:00, og allerede fra morgenstunden havde hun forberedt sine børn på det, hun vidste ville ske, og som de sikkert ville kunne læse om i medierne: Hun skulle fyres.

»Det var et spørgsmål om tid. Der var ikke noget match mellem bestyrelsesformanden og mig. Der manglede kemi, og jeg var godt klar over, at det ikke kom til at holde«, forklarer Katja Moesgaard i forbindelse med optagelsen af Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

»Det var ærgerligt, for det gik godt i FCK i alle andre sammenhænge. Vi har lagt en stærk strategi, der kommer flere og flere fans, vi bliver digitaliseret. Vi gør rigtig mange gode ting. Vi har det sjovt. Vi har det godt i FCK. Men med hensyn til min bestyrelsesformand, så var det lige som om, det bare ikke svingede«.

Fyret
Katja Moesgaard havde ret. Hun blev fyret. Og dermed en afgørende erfaring klogere. Noget hun vidste i forvejen, men som alligevel står meget mere klart, når man har oplevet, at det mislykkes i så høj grad, at det koster jobbet.

»Jeg kunne have været meget bedre til at lede opad. Det er ikke nok kun at skabe følgeskab og lede nedad. Man skal også kunne lede opad«

For Katja Moesgaard viste fyringen sig trods den umiddelbare ærgrelse at være en velsignelse. Det var coronatid, og en god aftrædelsesordning betød, at hun havde mulighed for at finde ny energi, mens hun både lærte at meditere og havde tid til at gå ind i en række bestyrelser. Og efterfølgende har hun kunnet bruge erfaringen fra fyresedlen i FCK til at være endnu mere opmærksom på, hvem det er hun i sidste ende arbejder for som leder.

»Jeg er bestemt mere opmærksom på at være til stede, både for min organisation og for min bestyrelse. Det er afgørende for mig at have en rigtig god og konstruktiv dialog både med min bestyrelsesformand og den øvrige bestyrelse«.

At lede ikke blot opad, men også udad er ikke mindst vigtigt i Katja Moesgaards nuværende job. Hun har i godt et år været CEO i VisitDenmark, som arbejder for at markedsføre Danmark som turistdestination i udlandet. Hvor hun i FCK brugte langt størstedelen af sin tid internt i organisationen og var den, som stillede sig op på ølkassen for at forklare strategien til alle i organisationen, og sågar foran 1500 interesserede FCK-fans, bruger hun i VisitDenmark en langt større del af sine kræfter på interessentpleje udenfor kontoret.

Altid leder
»Når man er leder, så skal ledelse fylde hele tiden«, erklærer Katja Moesgaard, men forklarer, at det ikke kun er det, som foregår i relation til hendes medarbejdere og bestyrelsen.

»Dansk turisme er jo et kæmpe og komplekst erhverv, som foregår i alle dele af Danmark, og der er rigtigt mange interessenter. Der er de regionale turistdestinationer, der er storbyturisme, erhvervsturisme, kyst- og naturturisme, og vi skal have det hele præsenteret bedst muligt, så vi kan få flere gode turister til Danmark. Derfor er relationerne udad helt nødvendige, og det er også ledelse at pleje dem, så det gør jeg meget ud af.«

At spotte de relationer, som er afgørende for, at man lykkes med at nå sine strategiske mål, har været afgørende i de fleste af de lederstillinger, som Katja Moesgaard har bestridt gennem sin karriere. Også det job, som mange stadig kender hende for, selvom det ligger flere år tilbage: Jobbet som administrerende direktør i Dansk Boldspil-Unionens kommercielle selskab, DBU A/S.

Da Katja Moesgaard kom til DBU i 2011, var organisationen og i særdeleshed fodboldlandsholdet i krise. Målinger viste, at herrelandsholdet blev anset som arrogant og utilnærmeligt, Parken var ikke engang halvfyldt til mange af de vigtige herrelandskampe, som blev sendt på en kanal, som de færreste kunne se, og der manglede sponsorer, som ville betale for at få deres navn på trøjerne.

Problemernes omfang var tydelige, men selvom Katja Moesgaard var ansat som administrerende direktør for de kommercielle aktiviteter med direkte reference til bestyrelsen for DBU A/S, var hun organisatorisk afkoblet fra selve DBU, hvor alle de vigtigste beslutninger blev truffet. Det blev hun nødt til at gøre noget ved.

Succesrig strategi
»Jeg refererede ikke til generalsekretæren, men jeg vidste, at det er helt afgørende for at blive hørt, at man kommer til at indgå i ledelsesgruppen, hvor alle de vigtige beslutninger bliver truffet. Derfor var det afgørende for mig i forbindelse med min ansættelseskontrakt, at jeg indgik i DBU’s ledergruppe, og heldigvis viste det sig også, at vi fik et rigtigt godt samarbejde«, siger hun.

Ikke nok med det. Katja Moesgaard brugte et halvt år på at rejse landet rundt for at forklare DBU’s bagland om situationen og sikre deres opbakning. Det gav hende den fornødne platform til, at der blev lyttet – og der blev nikket – hele vejen rundt, da hun fremlagde strategien 'En del af noget større'.

Den strategi blev en bragende succes. Og ifølge Katja Moesgaard skyldtes det ikke mindst, at den ikke kun handlede om kommercielle og sportslige mål for landsholdet, men at den omfavnede alle i dansk fodbold, og derfor var grundigt forankret hos alle. Og så hjælper det selvfølgelig, at landsholdet siden har haft succes på banen.

»Der er jo mange faktorer, der spiller ind for succes. Men hvis man hviler på et godt fundament, så har man noget at bygge videre på. Og det synes jeg, DBU gør med 'En del af noget større'. Man så også i sommeren ’21 (hvor landsholdet spillede EM på hjemmebane og begejstrede hele nationen, red.), hvor meget 'En del af noget større' faktisk blev fremhævet af mange,« siger Katja Moesgaard, der dog insisterer på at dele æren for strategien med dem, som hjalp hende med at udvikle den, og ikke mindst de, som har overtaget ansvaret, siden hun forlod DBU i slutningen af 2017.

Valgt af kammeraterne
At Katja Moesgaards erhvervskarriere i høj grad har drejet sig om sport og om ledelse er ikke en tilfældighed. Det skyldes i høj grad hendes evner på isen.

Som ung spillede Katja Moesgaard ishockey, og det var hun god til. Så god, at hun ikke bare var med til at vinde DM en række gange, hun kom også på landsholdet, og da der skulle vælges en ny anfører, pegede hendes holdkammerater på hende, selvom hun var blandt de alleryngste.

»Jeg var ret ung, og jeg havde ikke lige selv set det komme. Men de andre pegede på mig til at være kaptajn, og så tænkte jeg ’ok, hvis de andre gerne vil have, at jeg bliver den, der løber forrest, så gør jeg gerne det’.«

Katja Moesgaard endte med 81 officielle landskampe, langt de fleste heraf som anfører, og hun kalder det i dag definerende for hendes udvikling, at hendes holdkammerater pegede på hende, fordi det gav hende troen på, at hun kunne lede på baggrund af hvem hun helt naturligt var:

»Jeg tror, de kunne se, at jeg var meget god til både at snakke med trænerne og meget god til at have venner på holdet hele vejen rundt. Jeg var ikke uvenner med nogen og skabte ikke konflikter. Jeg var en allrounder, der kunne løbe forrest og var meget målrettet.«

Sideløbende med ishockeykarrieren studerede Katja Moesgaard til cand.merc.jur., og da hun blev færdig, traf hun det, som hun i Ledelse med vilje kalder den allervigtigste beslutning i sin karriere.

Karriereskift
I stedet for et kontorjob som erhvervsjurist valgte hun at søge et job i Nike som retail manager, hvor hun grundlæggende kørte rundt med en bil fuld af skilte og sportstøj og byggede små Nike-afdelinger i sportsbutikker rundt omkring i Danmark.

Men hvorfor vælge et job indenfor noget helt andet, end det hun havde brugt seks år på at lære på Handelshøjskolen? Af samme årsag, som de fleste andre beslutninger i Katja Moesgaards liv: fordi hun havde lyst.

»Jeg syntes, at Nike var det fedeste mærke, man overhovedet kunne tænke sig, så hvis jeg kunne finde et job der, så skulle jeg nok finde ud af at skabe min karriere, når jeg kom indenfor væggene,« fortæller hun om sine overvejelser. Og hun fik ret.

Begynderjobbet som retail merchandiser i den amerikanske virksomhed gav hende indblik i en række ledelsesværdier, som hun har taget med sig, og hun steg hurtigt i graderne til marketingschef, hvor hun blandt andet arbejdede med sponsorater, hvilket hun også havde skrevet speciale om på Handelshøjskolen.

Medarbejdere sagde fra
Hendes viden herfra kunne hun bruge, da hun senere gik selvstændig, for hun kunne se et hul i markedet for nogen, som kunne hjælpe potentielle sponsorer med at identificere og værdisætte sponsorater. Og sammen med en partner opbyggede hun en virksomhed, der voksede hastigt og blev solgt til en større virksomhed, og hvor de fortsat flere medarbejdere gav den fuld gas, indtil et afgørende øjeblik, som Katja Moesgaard kalder en af de vigtigste læringer i hendes karriere.

»Det gik bare stærkt derudaf. Vi havde det sjovt, og vi arbejdede hårdt. Vi havde en organisation med otte medarbejdere, men på et tidspunkt samlede vores ansatte mig og min kompagnon og sagde direkte til os, at sådan her går det ikke!«

Katja Moesgaard og hendes partner havde været så fokuseret på forretningen og løbet så stærkt, at de ikke havde opdaget, at medarbejderne ikke kunne blive ved med at følge med. Og sådan måtte det naturligvis ikke være.

»Jeg er simpelthen så taknemmelig den dag i dag for de medarbejdere, der turde sige fra og sige det her til os,« siger Katja Moesgaard, der fra den ene dag til den anden lagde arbejdsgangene i virksomheden om.

Konkret gik de fra at tage alle opgaver ind og bare arbejde, til de var løst, til kun at tage de kunder, de kunne håndtere i almindelig arbejdstid. Alle gik senest hjem klokken 16:00, og ifølge Katja Moesgaard fik de et meget bedre team ud af det, uden det gik ud over bundlinjen.

»Vi gav et større ansvar til nogle af medarbejderne, og de udviklede sig enormt godt og sidder også nogle rigtigt spændende steder i dag. Så det var god læring«, siger Katja Moesgaard, der har ry for at være suveræn til strategi, men er kommet frem til, at god ledelse handler lige så meget om at lytte og tage hensyn til dem, man leder, som om at tage beslutninger.

Hobbybaserede karrierevalg
De mange læringer fra karrieren bruger hun ikke bare dagligt på jobbet i VisitDenmark, men også i en lang række bestyrelser. Hun sidder i bestyrelsen hos spillestedet VEGA, fodboldklubben AGF, Lokale- og Anlægsfonden, Kvindedivisionsforeningen i fodbold og tøjproducenten ID. Alle poster, som hun har sagt ja til ud af interesse. »Hobbybaseret mere end strategisk«, som hun siger, men alligevel hænger det sammen.

»Bestyrelsesposterne giver mig noget udsyn. Det tvinger mig lidt til at være i nogle miljøer, hvor jeg kan blive stimuleret og få et andet syn på nogle forskellige områder. Så det giver mig inspiration, som jeg også kan bruge i andre sammenhænge, og det beriger mig, og jeg bilder mig ind, at det også beriger mig i mine beslutningsprocesser, og som det menneske jeg er at være sammen med«.

Eneste ulempe: Det tager tid. Oven i den tid fuldtidsjobbet som CEO tager så rigelig af. Derfor skal der prioriteres i kalenderen.

»Jeg arbejder en del, og meget af det, synes jeg, er sjovt og interessant, så jeg har ikke noget imod at bruge min fritid på det. Men jeg forsøger at balancere det på en god måde, og jeg hviler i det, og jeg prioriterer også at være noget for mine nærmeste og for mine piger,« siger hun med henvisning til sine tvillingedøtre på 17 år.

Hvad fremtiden skal bringe Katja Moesgaard, ved hun ikke. Hun holder fast i at lave det, hun brænder for, og er dedikeret til at gøre det så godt som muligt. Det tror hun også giver de bedste resultater som leder.

»Det er vigtigt for mig at leve i nuet. Og jeg er ret sikker på at livet og fremtiden former sig efter der, hvor man er lige nu. Sådan har det været i mit liv, og det tror jeg også, det vil fortsætte med at være«.