Sådan lykkes du som leder uden personaleansvar

Flere og flere udpeges til projektledere, faglige ledere, konsulenter og teamkoordinatorer. De er ikke chefer med personaleansvar. De er ikke medarbejdere. De er noget midt imellem.

De fortsat flere ledere uden personaleansvar skyldes blandt andet, at mange større virksomheder reducerer antallet af ledere og skubber ansvar nedad til lokale enheder og medarbejdere tættere på faglighed og kerneydelser. Der er derfor behov for ledere uden formelt personaleansvar til at udfylde de nye mellemrum i organisationerne, som får større og større betydning for forretningens drift og udvikling.

Ledelseskonsulent og lektor Birger Søndergård ved UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole har – sammen med ph.d. Pernille Damm Mønsted Pjedsted – skrevet bogen Leder og ikke leder – om inbetweenere i organisationer. Han kalder denne position for en inbetweener, og her giver han ti gode råd til, hvordan du bedst klarer dig i rollen.

Imellem projektlederen med det store mandat og teamkoordinatoren med det lille mandat findes et utal af varianter. Og netop derfor er rollen som inbetweener er ganske særlig, fordi den ikke er veldefineret, som rollerne i det klassiske organisationshierarki er.

»Inbetweeneren med det store mandat kan næsten få større magt end lederen, mens inbetweeneren med det lille mandat let bliver undermineret, når lederen træffer vigtige beslutninger«, siger Birger Søndergård.

Som inbetweener skal du desuden ofte forhandle positionen forfra, hvis du får en ny chef, fordi positionen ikke er så klar som eksempelvis jobbet som afdelingsleder.

Du skal gøre op med dig selv, om du orienterer dig mod kollegaerne og føler dig som en del af dem, eller om du identificerer dig mest med ledelsen. I et lederjob uden personaleansvar følger der ofte dilemmaer med. Det bedste råd er, at man har en åben og kontinuerlig dialog om det med både sin formelle leder og teamet, påpeger Birger Søndergård.

»De udfordringer, som kompleksiteten giver, bør ikke være noget, man som inbetweener selv skal finde løsninger på. En avanceret organiseringsform som denne kræver, at vi har evnen til at kunne tale om hvilke dilemmaer, vi sætter hinanden i«, siger han.

Idet jobfunktionen ikke altid er så tydelig, har du en opgave med at placere dig i den position, som du gerne vil have, og den som organisationen synes, du skal have.

»Sådan et positioneringsspil er jo typisk noget med at være ekstra vågen på møder og holde øje med, hvornår nogen forsøger at putte én i en bestemt kasse. Det kræver ekstra energi. Du skal altså gøre op med dig selv, om du har lyst og overskud til det«, fremhæver Birger Søndergård.

De fleste bliver stolte af at få tilbudt et lederjob, men man skal huske at tage en dyb vejrtrækning og nærlæse jobbeskrivelsen. Hvor meget administrativt ligger der i opgaven i forhold til udvikling? Er det en balance, der ligger godt til mig? Og hvad gør jeg, når jeg skal ændre min position i forhold til kollegaerne?

»Man må spørge sig selv, om man har prøvet lignede opgaver, om det er spændende, og om man vil kunne trives med de usikkerheder og flydende roller, der altid vil være«, tilføjer han.

Som leder uden formelt ansvar skal du være opmærksom på at få et tydeligt mandat fra din leder. Det kan give store udfordringer at have ansvaret for et projekt, når man ikke er chef for de kollegaer, der skal udføre opgaven.

»Ledere, der har siddet i funktionen som inbetweener i lang tid, er typisk blevet meget opmærksomme på det med mandatet. De tager for eksempel ikke et projekt, før det er afklaret, hvem der træffer afgørelserne, og om de kan sætte medarbejderne i gang med at løse opgaverne«, siger Birger Søndergård, der har interviewet en række ledere uden formelt personaleansvar til sin seneste bog.

Det er ikke nok alene at afstemme med ledelsen. Der skal også være en accept fra medarbejderne, ellers lykkes projektet ikke. For du må ikke glemme, at du skaber resultaterne sammen med medarbejderne.

Når du får en teamlederrolle, beholder du typisk de opgaver, som du havde i forvejen. Ledere uden formelt personaleansvar skal kunne skabe rammerne i jobbet i forhold til deres kollegaer, chefer og ledere, som måske alle har forskellige billeder af, hvad inbetweeneren tager sig af.

Også ledere og kollegaer uden for dit team skal kende til den særlige funktion, som du varetager, for det gør det lettere at opnå accept, når du skal løse opgaver på tværs i organisationen.

Der er, ifølge Birger Søndergård, to måder at gribe det an på. Du kan få hjælp fra din leder, eller du kan gøre det selv.

»Nogle steder bliver man enige om, at det er den formelle leder, der tager sig af det politiske spil mellem afdelingerne. Støder du på modstand i organisationen i form af manglende accept af din position, er det din chef, der tager sig af det. Muligheden er også, at du selv træder ind på den politiske arena og tager kampen op«, forklarer han.

Ifølge Birger Søndergård er der brug for, at der ude i organisationerne bliver talt mere om inbetweenerens funktion.

Som inbetweener skal du kunne balancere på en ”loyalitetsbalancebom” og være loyal over for både ledelsen og kollegaerne.

Hvis der indføres ny teknologi, som de fleste synes, er en god idé, er der ingen problemer i at gå forrest. Så er der ingen loyalitetskonflikt. Men kommer der forandringer fra ledelsen, som medarbejderne er uenige med, kan du ende i et dilemma, hvor kollegaerne forlanger, at du skal gå tilbage til ledelsen og sige, at de er utilfredse. Så står du med aben og skal udkæmpe kampen – og dén situation skal undgås.

Som inbetweener er det vigtigt at være åben om de dilemmaer, man kommer i, lyder rådet fra Birger Søndergård.

»Du kan for eksempel sige: ”Nu skal vi have et nyt it-system – det er hverken mig eller vores chef, der har taget den beslutning, men det skal rulles ud”. Du skal altså gøre det tydeligt, at I arbejder sammen om forandringen«, siger han.

Ifølge Birger Søndergård er det vigtigt at undgå for meget ”relationelt mudder” i nye organiseringsformer. Når tiden stiller krav om mere samarbejde og udvikling på tværs i organisationen, skal alle parter have endnu mere fokus på, hvordan man taler bedre sammen på kryds og tværs.

Når du ikke har et tydeligt ledelsesmandat, er det vigtigt at have en kontinuerlig dialog med din leder. Du skal – med andre ord – sørge for at få taletid. Formelle ledere har ofte et tætpakket program, så det kan være svært at få plads i kalenderen.

»De fleste ledere vil gerne tale med deres inbetweener. Det er ikke lysten eller motivationen, der mangler, men tid. Mit væsentligste råd er, at der skal være plads til en-til-en-møder med relativt korte intervaller i starten. Når der er indarbejdet en struktur, kan det være efter behov«, siger Birger Søndergård.

Den formelle leder har ansvaret for at bakke inbetweeneren op og udvikle hans eller hendes rolle optimalt. Så det er ikke kun inbetweeneren, men også den formelle leder, der skal være bevidst om, hvor vigtigt det er at holde en god dialog.

Du har fået titlen som – eksempelvis – teamleder. Og med den følger handlepligt.

Det er du nødt til at tage på dig, for dine kollegaer har særlige forventninger til dig. Du skal kunne godtgøre og argumentere for, hvorfor du peger på de og de løsninger. I arbejdet med at overbevise medarbejderne, kan du tage afsæt i dine egne succeser og resultater og på den måde dokumentere, hvad I får ud af det – fx sparet tid eller mere tilfredse kunder.

Du må også forholde dig til, at du med din nye titel stikker ud fra mængden. Det er ret almindeligt, at ens kollegaer begynder at reagere anderledes, forklarer Birger Søndergård.

»De synes, at de ikke længere kan snakke med deres kollega på samme måde, når hun eller han har fået denne nye position. Det kan betyde, at nogle begynder at trække sig. Eller at de spiller ”kollega-kortet”, hvor de bruger fortiden som ”Dengang kunne du da godt …” for at påvirke inbetweeneren i en bestemt retning«, siger han.

Tingene går hurtigt i dag, og det er svært at undgå fejl. Du kan for eksempel være lidt for skråsikker i din præsentation af nye tal eller få startet et møde dårligt. I et team er det vigtigere at kunne komme videre, end at prøve at være fejlfri, mener Birger Søndergård.

»Hvis du laver tyve oplæg til dine medarbejdere om måneden, så er der nok ét, der ikke rammer fuldstændig plet. Hvis mødet løber af sporet, skal man ikke være så bange for at vedstå sine fejl. Erkend din del i det«, siger han.

Det er vigtigt, at man i teamet kan sige tingene ligeud. Kulturen i teamet skal være båret af opbakning, anerkendelse, tillid og generøsitet indbyrdes – for det gør det nemmere at komme videre. Alle bærer et ansvar for, at tingene lykkes.

I rollen som koordinator indkalder inbetweenere hyppigt kollegaerne til teammøder. God mødeledelse er en kompetence, du med fordel kan dyrke for ikke at spilde folks tid og penge, lyder opfordringen fra Birger Søndergård.

Med til god mødeledelse hører, at du har fokus på tre forskellige succesparametre: Hvad får virksomheden ud af det? Hvad får teamet ud af det? Hvad får vi hver især ud af det?

»Der bliver brugt meget tid på møder. Hvis man ganger antal deltagere med den tid, som et møde varer, løber det lynhurtigt op i mange timer og dermed mange penge. Derfor skal man som inbetweener, tage ansvar for, at teamet er produktivt, og at teammøderne skal give værdi for organisationen, teamet og de enkelte deltagere«, understreger han.

Det er ikke alt, du kan tale med dine kollegaer om. Og nogle ting er svært at sige til sin chef. Som leder i gråzonen mellem kollegaer og chef har du brug for at tale med ligesindede. Om det, der er uklart i jobbet, dilemmaerne, besværlighederne.

»Du er ikke 100 procent med i kollegagruppen og kommer typisk heller ikke med til ledermøder, så der kan være behov for at have sit eget netværk. Det giver noget at beskrive det, man er i, for nogle, som er i samme situation«, siger Birger Søndergård.

Et netværk med andre inbetweenere er også vejen til viden, nye kontakter og uformelle oplysninger om, hvor der sker noget nyt.

Networking behøver ikke nødvendigvis være tidskrævende. I kan bare mødes to gange om året. Eller måske have en aftale om at kunne ringe til hinanden helt uformelt. I mange større organisationer er der ofte mulighed for at facilitere netværk på tværs af afdelingerne.