Som leder skal du ikke være bange for ophedede diskussioner. For nogle teams kan det være nøglen til de gode resultater

Hvordan reagerer du som leder, hvis de andre medlemmer af din ledergruppe begynder at tale lidt for hårdt til hinanden på et møde? Hvis temperamenterne pludselig folder sig ud i fuldt flor, og det fyger gennem luften med passionerede, men knapt så høflige ordvekslinger? Og meget direkte personlig kritik?

Mange ledere vil intuitivt forsøge at dæmpe gemytterne, når det sker. For vi har jo vænnet os til – og er opdraget til – at holde en høvisk tone og tale pænt til hinanden.
Og til altid at søge konsensus fremfor konfrontation.

Men måske er det er en misforstået tilgang.

I hvert fald hvis det står til Merete Wedell-Wedellsborg, der som erhvervspsykolog og coach har arbejdet med flere end 100 ledelsesteams i nogle af verdens største virksomheder de seneste 20 år.

Undervejs i karrieren har hun observeret og coachet, hvad hun betegner som ekstraordinært højt præsterende ledelseshold. ’Genius teams’, kalder hun dem.

Ud over at levere usædvanligt gode resultater, for eksempel indenfor pharma- og finansverdenen, har de alle været kendetegnet ved et meget højt konflikt- og energiniveau. Faktisk oplevede hun så mange skænderier, når hun observerede dem på møder, på rejser og seminarer, at hendes første tanke var, at grupperne optrådte så dysfunktionelt, at hun som psykolog blev nødt til at skride ind.

Men langsomt ændrede hun opfattelse.

»Det gik op for mig at de her genius teams havde deres egen særlige måde at arbejde sammen på, hvor de hele tiden fik energiniveauet på møderne op ved at være ekstremt konfronterende. De endte konstant i konflikter, var meget direkte i deres kritik og ansporerede faktisk hinanden til at blive i spændingen og frustrationen. For det utrænede øje ligner det et skænderi, men det er faktisk en energiudladning,« siger Merete Wedell-Wedellsborg, der udover at arbejde med klienter fra virksomheder og organisationer også er professor i lederskab på IMD Business School.

Konflikter som raketbrændstof
Efter at have observeret ledelsesgrupperne gennem nogen tid, kunne hun se, at netop konflikterne, dynamikken mellem de enkelte ledere, og deres måde at konfrontere det svære på, var det, der gav gennembruddene for dem og deres virksomhed.

»Jeg opdagede, at konflikterne virkede som en slags raketbrændstof for deres præstationer. Siden da har jeg forsket i og været dybt fascineret af, hvordan det høje spændingsniveau får genius teams til at adskille sig fra alle andre,« siger Merete Wedell-Wedellsborg.

Hun præsenterede i sommeren 2024 første del af sin forskning i det ansete tidsskrift Harvard Business Review, hvor verdens førende eksperter præsenterer ny viden om ledelse i teori og praksis. Her beskrev hun i detaljer – men uden at nævne navne på personer eller virksomheder – hvordan de topperformenende teams, hun har arbejdet med, formår at trives i et arbejdsmiljø, hvor alle konstant udfordrer alle

Fascineret af det ekstraordinære
Hendes interesse for high performance-fænomenet kom ikke ud af det blå.

Lige siden hun var nyuddannet psykolog har hun været fascineret af, hvordan man hjælper teams og individer, der allerede præsterer rigtig godt, til at blive de absolut bedste indenfor deres felt.

I hendes første job som uddannet psykolog arbejdede hun med rekruttering af jagerpiloter til flyvevåbnet, og i forbindelse med bogen ’Battle Mind, at præstere under pres’, som hun udgav i 2013, besøgte hun blandt andet West Point Military Academy, NATO Defense College, Stanford University og Silicon Valley i USA for at interviewe iværksættere og investorer, der præsterede ud over det sædvanlige.

»Jeg har altid været dybt optaget af at arbejde med mennesker, der gerne vil opnå noget helt særligt, og som er parat til at gøre det, der skal til, for at præstere det ekstraordinære, uanset om det har handlet om liv og død i forsvaret, om investeringer, grøn energi, transport og samhandel, globale sundhedsproblemer eller ny teknologi,« lyder det fra Merete Wedell-Wedelsborg.

Ikke opgør med psykologisk tryghed
Hun er selv den første til at advare om, at budskabet om de konstante slagsmål som genvej til store resultater ikke må fremstilles for firkantet. Hendes observationer skal ikke, understreger hun, ses som et opgør med psykologisk tryghed eller inkluderende ledelsesprincipper. Og nej, hun mener heller ikke, at god ledelse bare handler om at presse og stresse folk.

»Det er utroligt vigtigt at få nuancerne med. Jeg gør mig på ingen måde til talskvinde for en hardline ledelsesskole, hvor vi kaster alle de bløde værdier væk,« siger Merete Wedell-Wedellsborg.

Hendes erfaring er tværtimod, at en stor grad af psykologisk tryghed er forudsætningen for den meget konfliktsøgende måde at samarbejde på. De enkelte medlemmer af teamet skal kende hinandens styrker og svagheder og personlige forhold helt ned i detaljen, så alle er trygge ved, at man passer på hinanden og har hinandens ryg, også når man er dybt uenige.

»Hvis det konstruktive slagsmål, som man måske kan kalde det, skal kunne fungere, bliver man nødt til at have det godt med hinanden i forvejen. Man skal kende hinanden godt. Og have prøvet nogle ting sammen. Og man skal faktisk også kende sig selv godt. Fundamentet bygges på selvindsigt og selverkendelse.«

Risiko for at skilles som uvenner
Selv om man har en meget tæt relation, er der så ikke en risiko for, at slagsmålene kan blive så personlige, at man skilles som uvenner?

»Det er helt klart en risiko. De her ledergrupper tager jo ikke bare fat på faglige uenigheder; de går også ofte ind i relations-konflikter, hvor folk både udtrykker fortørnelse, vrede og skuffelse over hinanden. Hvis nogen har lavet et dårligt stykke arbejde eller – endnu værre – har været sjusket eller doven, bliver det sagt meget klart. Men dér, hvor den hårde linje går for de her teams, er, at det aldrig må blive ’toxic’. Og de sørger altid for at samle hinanden op efter de hårde udvekslinger. For genius teams er relationerne i sidste ende vigtigere end resultaterne.«

Du må også have oplevet situationer, hvor det er kommet ud af kontrol?

»Ja, tingene ryger med mellemrum lidt ud af kontrol for de teams, der præsterer det ekstraordinære. Indimellem forlader et teammedlem mødelokalet i vrede. Indimellem bliver der også sagt for hårde ord. Men de ekstraordinært højt præsterende teams evner også at vogte på sig selv og sige: ’Der gik vi vist for langt’,« siger Merete Wedell-Wedellsborg.

Nytænkningen bor i det ubekvemme
Når hun bliver bedt om at sætte nogle flere ord på, hvorfor ’de konstruktive slagsmål’ fungerer, i hvert fald i nogle særlige high performance-sammenhænge, peger hun på den konstante ’tension’ eller det spændingsniveau, det giver. De fleste mennesker trives bedst i harmoni, høflighed og ordentlighed, men det er ofte er i det ubekvemme og lidt ubehagelige, nytænkningen bor, og de egentlige dilemmaer kommer frem, mener hun.

En af de første gange, hun oplevede det i praksis, var i en bank. Her røg to erfarne ledere konsekvent i totterne på hinanden, når møderne blev for pæne og velordnede.

»De talte meget animeret og højlydt, og den energi, det skabte på mødet for de andre tilstedeværende var helt enorm og smittende. Når de to talte lidt skarpt og højt til hinanden, men med varme og humor, så steg energien hos alle i rummet.«

Konfrontationer skaber tillid og nærhed
Nogle vil sikkert mene, at en sådan måde at arbejde sammen på, har meget lidt med psykologisk tryghed at gøre?

»Jeg mener, at man misforstår begrebet psykologisk tryghed, hvis man tror, at alting altid skal være fuldstændig harmonisk. Min påstand vil være, at konflikter, der udspilles på den rigtige måde, er med til at skabe psykologisk tryghed. Konfrontationer kan fjerne facade og fernis og dermed faktisk skabe tillid og nærhed.«

Merete Wedell-Wedellsborg lægger dog ikke skjul på, at konstante konflikter ikke kommer uden omkostninger. Hun har flere gange oplevet, at medlemmer af ledergruppen – eller hele teamet – har mistet pusten over tid.

»Når man hele tiden går til grænsen, kan man blive udmattet og træt helt ind til knoglerne. Og hvis man ikke er opmærksom på det, kan den udmattelse ende i udbrændthed, specielt hvis den psykologiske støtte begynder at smuldre,« lyder det fra Merete Wedell-Wedellsborg.

Vigtigt at samle hinanden op bagefter
I et arbejdsmiljø, der er både ultraambitiøst og offensivt, er det ifølge Merete Wedell-Wedellsborg helt afgørende, at ledergrupperne sørger for at få samlet hinanden op, når bølgerne er gået særligt højt. De skal derfor have, hvad hun kalder ’en hurtig reparationscyklus’ efter alle konflikter.

»Nogle gange er det vigtigere for dem, hvad der sker efter mødet, end hvad der sker på selve mødet. Dødssynden for et genius team er bare at lade det simre bagefter, uden at følge op. Derfor sørger de hele tiden for at de gensidige relationer ikke bliver betændte, for eksempel ved lige at stikke hovederne sammen bagefter for at tjekke, at alle er okay.«

Selv om der er masser af faldgruber, er der i hendes optik ikke nogen tvivl om, at et højt konfliktniveau kan være nøglen til at skabe ekstraordinære resultater. For eksempel fordi high performance-teams aldrig accepterer at være del af et møde, hvor energien pludselig fader ud. Eller hvor der ikke rigtig er noget på spil.

»Evnen til at skabe og opretholde energien er en meget vigtig del af det. Vi har alle siddet til blodfattige møder, hvor vi har været tvangsindlagte til endeløse PowerPoint-shows, og hvor energien langsomt siver ud af lokalet. Ved hele tiden at gå i clinch med hinanden og tale animeret og højlydt, formår de her teams at holde energiniveauet oppe. Hvis du sidder med omkring bordet, kan du ligefrem mærke, hvordan det hele sitrer, hvordan kinderne bliver røde og øjnene gnistrer, fordi alle er totalt til stede og så fokuserede på at finde vinderformlen, at de ikke lader noget stoppe dem.«

Gnidningsfri ledelse er ikke-ledelse
Hvad er læren for alle de ’almindelige’ ledere derude? Vi har jo mere eller mindre vænnet os til, at konflikter og ophedede ordvekslinger helst skal undgås. Og at det er lederens opgave at sørge for, at folk ikke taler hårdt til hinanden?

»Sat lidt på spidsen er gnidningsfri ledelse i min verden næsten det samme som ikke-ledelse. De fleste beslutninger, som ikke rummer en form for valg, er jo ret indlysende. Så der hvor ledere har en rolle at spille, det er netop dér, hvor svaret ikke giver sig selv. Og for at få de rigtige svar frem, kan det være gavnligt eller nødvendigt at være både animeret, direkte og konfronterende – så længe tonen ikke bliver perfid,« lyder det fra Merete Wedell-Wedellsborg.