I Vestjylland har lederne lært nødvendigheden af at sige 'pyt' til det hele en gang imellem

Når Thea Mose Holgaard tager hjem fra arbejde, har hun gjort det til vane at lave en lille mental taknemmelighedsøvelse, inden hun lander derhjemme hos børn og ægtemand. Hun lader blandt andet tankerne dvæle lidt ved de ting, der fungerede godt i lederjobbet den pågældende dag. Hvad lykkedes hun med? Hvad gjorde hende glad? Var der nogen små eller store sejre?

»Min hverdag er meget dynamisk og varierende; der er et højt tempo, mange skift og ikke mindst bolde i luften, der skal jongleres. Derfor er det en god øvelse for mig, inden jeg kommer hjem. Jeg ’grounder’, reflekterer særligt over de gode ting og finder det positive mindset – også selvom dagen kan have været svær,« fortæller hun.

Thomas Hestehave laver samme type øvelse, men han gør det bare under bruseren om morgenen, før arbejdsdagen tager sin begyndelse.

»Jeg tanker energi ved at fokusere aktivt på noget af det, mit team har god fremdrift med, eller på de spændende udfordringer og potentielle sejre, der ligger foran os. Tankerne falder naturligvis også altid på de allervigtigste ting, jeg har at være taknemmelig for, herunder særligt mine to drenge, min hustru, mine venner og de gode oplevelser, vi deler sammen,« siger Thomas Hestehave.

Også for Henrik Helsinghof er en daglig taknemmelighedsøvelse blevet en del af hverdagen. Faktisk har det udviklet sig til en familieting. Når han spiser aftensmad med sin hustru og de to drenge på 7 og 9, fortæller de på skift, hvilke gode oplevelser, de har haft i løbet af dagen.

»Det er blevet en fast del af hverdagen, så drengene spørger nu selv: ‘Hvem starter i dag?’ Når man aktivt reflekterer over og siger højt, hvad man er taknemmelig for, sker der noget positivt i hjernen. Det er en sund mekanisme, og den skal vi holde fast i,« siger Henrik Helsinghof. 

Skal træne den mentale muskel
Alle tre er ledere i Esbjerg-virksomheden Viking Life-Saving Equipment A/S. Thea Mose Holgaard er leder af Service Excellence, Thomas Hestehave er direktør for marketing og e-commerce. Og Henrik Helsinghof har siden 1. maj sidste år været CEO og dermed øverste chef for de 450 danske medarbejdere, der blandt andet producerer redningsflåder og overlevelsesudstyr til skibe og offshore-industrien.

At de alle tre laver samme taknemmelighedsøvelse, blot på tre forskellige måder, er ikke noget tilfælde. Det er et helt lavpraktisk resultat af et lederudviklingsprojekt, som alle virksomhedens ledere har deltaget i.

»Det er vigtigt for os at klæde vores ledere på til at kunne håndtere det pres, de kan være udsat for, både fordi vi som virksomhed stiller store krav til dem, men også fordi vi lever i en tid med masser af usikkerhed og forandringer i en ekstrem hastighed. Det kræver en veludviklet mental muskel at kunne håndtere det pres – og samtidig kunne fungere som menneske. Det vil vi gerne hjælpe dem med,« siger Henrik Helsinghof.

Undgå tankemylder og overtænkning
Med støtte fra Velliv Foreningen har alle Vikings 40 ledere i Danmark gennemført samme forløb, bestående af fire workshops om ’hjernerolig ledelse’ og en række træningsopgaver. Formålet var at give dem nogle værktøjer til at slippe bekymringerne og skabe ro i hovedet, uanset hvor meget pres, de har på skuldrene.

Ifølge manden bag lederforløbet, Mads Hyldig, der er psykolog og partner i konsulenthuset Mindcamp og medforfatter til bogen Hjernero, har han forsøgt at lære Viking-lederne at fokusere på de ting, de selv kan kontrollere, og dermed undgå tankemylder og overtænkning.

Det, der stresser ledere allermest, er nemlig bekymringer om alt det, de alligevel ikke kan gøre noget ved. Og det kan føre til både stress og udbrændthed, mener han.

»Det handler om at fokusere på det, vi faktisk kan gøre noget ved. Uden ’hjernero’ stresser vi hinanden med brok og bekymringer over ting, vi ikke kan ændre. Det dræner vores energi og gør os mindre løsningsorienterede,« siger Mads Hyldig.

Direkte tråd tilbage til stifteren
For Henrik Helsinghof og de andre ledere i Viking går der en direkte linje fra lederprogrammet og tilbage til de værdier, som stifteren Tage Sørensen plantede i virksomheden. Da han døde som 101-årig, blev han i nekrologerne prist for sine mange donationer i det vestjyske lokalområde, men i høj grad også for at have skabt en virksomhed, hvor man opfattede de ansatte som en del af ’familien’.

Det er stadig en del af kulturen og forklaringen på, at det første, alle besøgende i hovedsædet lidt uden for Esbjerg får øje på, netop er en buste af Tage Sørensen, der først forlod virksomheden endegyldigt som 95-årig.

»Det ligger dybt i det DNA, vi har fået med fra stifteren, at vi har et ansvar for at passe på vores ledere og vores medarbejdere,« lyder det fra Henrik Helsinghof.

Den ordentlighed, som Tage Sørensen stod for – formet af hans mange år i spejderbevægelsen – er ifølge ham stadig relevant i en moderne kontekst. Han mener, at der i dag er større behov end nogensinde for at støtte ledere i at navigere i en hektisk hverdag, også når det gælder mentale udfordringer.

»Det, vi før opfattede som 100-års hændelser, oplever vi nu hvert femte år eller oftere. Det stiller enorme krav til os som ledere,« siger han.

Vestjyder har normalt ry for at have fødderne solidt plantet på jorden og ikke lade sig ryste så nemt. Men det er – efter Henrik Helsinghof’s opfattelse – lidt af en skrøne:

»Vi er alle sammen mennesker med de samme basale behov, tanker og følelser, og vi er udstyret med de samme hjerner.« 

En øjenåbner af rang
For Thea Mose Holgaard har Hjernero-konceptet gjort en markant forskel i en dynamisk hverdag, hvor hun balancerer rollen som mor, hustru og karrierekvinde. Faktisk har det været en øjenåbner af rang. Som leder for ni medarbejdere havde hun tidligere en tendens til at tage arbejdets udfordringer og bekymringer, med hjem, men det har ændret sig nu.

»Jeg stræber efter at være en nærværende og løsningsorienteret leder, der støtter mine medarbejdere, uanset hvad de kommer med. Med hjernero i værktøjskassen er jeg blevet bedre til mentalt at give slip på de problemstillinger, medarbejderne deler med mig – og gør dem ikke til mine egne bekymringer. Det betyder, at jeg nu nemmere og med mindre energi kan skifte imellem de mange kasketter, jeg bærer i løbet af en dag,« siger Thea Mose Holgaard.

Noget af det, hun har haft allermest gavn af, er en bedre forståelse af, hvorfor bekymringer opstår, og hvordan man bedst forholder sig til dem. Skal de håndteres her og nu? Eller er det okay lige at vente til i morgen?

»Før i tiden tog jeg mig som oftest af alle bekymringer med det samme. Nu er jeg blevet bedre til at sortere dem, forstå mønsteret bag – både hos mine medarbejderen og mig selv – og vurdere, om det er noget, jeg skal gøre noget ved her og nu, eller om det kan vente. Ofte forsvinder de jo helt af sig selv.«

Tankerne kører rundt om natten
Med sine +20 år som leder er Ole Bøgeholm Madsen en af de mest erfarne ledere i Viking-organisationen. Som Global SAP-manager oplever han, at arbejdslivet har ændret sig markant i de seneste 20 år. Tempoet er mange gange højere i dag, og han bliver som leder konstant bombarderet med forstyrrelser dagen igennem, i form af e-mails, teams-møder og SMS’er.

»Jeg har haft perioder, hvor jeg vågner midt om natten med tankerne kørende rundt i hovedet, fordi der er så mange opgaver, og ofte ikke nok ressourcer til at løse dem alle,« siger Ole Bøgeholm Madsen.

Efter at have stiftet bekendtskab med Hjernero-konceptet, har han fået mere ro på arbejdslivet.

»Hvis jeg kommer hjem om aftenen, og verden er ved at vælte, er jeg blevet bedre til at sige: ’Pyt, det må vente til i morgen’. Jeg har fået en bedre erkendelse af, at man er nødt til at få hvilet hjernen indimellem, så man ikke slider sig selv op. Men det er et lang, sejt træk, og jeg er ikke helt i mål med at få de her værktøjer ind under huden endnu,« siger Ole Bøgeholm Madsen.

Bremser op i tankemylderet
Som marketingdirektør skriver Thomas Hestehave også gerne under på, at han kan have en intens og kompleks hverdag som leder, præget af et højt tempo og mange ting at holde fokus på.

»Det vigtigste, jeg har taget med fra hjernero-forløbet, har været nogle praktiske og effektive værktøjer, der lader mig bremse op i potentielt tankemylder og fokusere på de ting, der er allervigtigst, så jeg kan prioritere bedre. Den egenskab er vigtig både i privat- og arbejdslivet, og det frigiver en masse energi og overskud, hvis man lykkes med det,« siger Thomas Hestehave.

Som resultat af lederprogrammet har Thomas Hestehave også prioriteret, at både han og hans team bliver bedre til at sætte rammer op for sig selv, så de ikke står til rådighed konstant, men også har rum til at fokusere.

»Hvis en kollega spørger, om jeg lige har fem minutter, er jeg blevet bedre til at sige: ’Ja, det har jeg helt sikkert, men først om 20 minutter’. I starten kan det måske være lidt grænseoverskridende, for som leder vil man jo altid gerne hjælpe og være til rådighed. Men man skal selv have ro og overskud, før man kan give det videre til andre – og så er det jo altid bedre at være til rådighed med fuldt fokus og nærvær,« siger Thomas Hestehave.

Taler om de svære ting i lederjobbet
Noget af det måske allervigtigste ved forløbet er, at det har givet de 40 ledere i organisationen et fælles sprog omkring ledelse. Og også modet til at tale med hinanden om nogle af de ting, der kan være svære i jobbet. I dag mødes de på kryds og tværs i netværksgrupper for at dele udfordringer, erfaringer og gode løsninger.

»Fordi vi alle sammen har fået et fælles sprog og mindset omkring de her ting, er de også blevet lettere at italesætte og adressere med løsninger,« siger Thomas Hestehave.

Den øgede åbenhed fra ledernes side om mentale udfordringer er også blevet bemærket hos HR-direktør Mette Brødholt Berg. Både ledere og medarbejdere kommer langt oftere end hidtil forbi HR for at snakke om trivsel og mental sundhed. Til tider i et omfang, så HR-afdelingen har svært ved at følge med. Det ser hun som et sundhedstegn.

»Vi er lykkedes med at få styrket en kultur, hvor det er okay at sige højt, når man har brug for hjælp, og hvor lederne er mere opmærksomme på både egne og medarbejdernes signaler. Derfor tror jeg også, at vi fanger nogle problemer tidligere, end vi gjorde før, og dermed undgår, at det ender med en sygemelding,« siger Mette Brødholt Berg.

I hendes optik er det afgørende, at lederne på virksomheden fortsætter arbejdet med at lære, hvordan de bedst håndterer det pres, der følger med jobbet.

»Det er svært at undgå, at vi som ledere – i hvert fald i perioder – udsættes for et stort pres i arbejdslivet, og at det også forplanter sig til hjemmefronten. Men vi kan ændre måden, vi ser på det og forhåbentlig også måden, vi dealer med det på. Og ved at give vores ledere nogle værktøjer til at prioritere, sortere og rumme deres opgaver i hverdagen, kan de forhåbentlig hjælpe medarbejderne med at gøre det samme,« siger Mette Brødholt Berg.

OK at vise sårbarhed
CEO Henrik Helsinghof er glad for, at projektet har resulteret, hvad han betegner som ’en stærkere ledelseskultur’. Det er der i høj grad brug for i en verden, der er under konstant forandring og præget af uro og krige, mener han.

»Når man er leder, er der altid noget, der brænder, eller noget, der skaber usikkerhed. Hvis man tror noget er smooth sailing, er det fordi, man ikke kigger langt nok frem. Derfor er det mere end nogensinde før vigtigt, at vi som ledere husker at zoome ud en gang imellem og tænker over, hvad det egentlig er vi vil bruge vores tid og kapacitet på at bekymre os om,« lyder det fra Henrik Helsinghof.

For ham er det en stor bonus, at hans ledergruppe har fået et fælles sprog for, hvad det vil sige at være leder. Og at de i dag er mere indstillede på at være åbne om, hvad det er, der presser dem.

»Det er blevet legitimt at tale om, at der kan være noget, der er svært, og også at udveksle erfaringer med hinanden om de svære agendaer. At de tør vise den form for sårbarhed, er i min bog en stor ting,« siger Henrik Helsinghof.

Selv om lederprogrammet formelt set sluttede sidste år, er sidste punktum ikke sat endnu. Viking Life-Saving Equipment har besluttet at udbrede konceptet til samtlige medarbejdere over de næste tre år. Igen med særligt fokus på psykologisk tryghed og hjernero.

»Jeg tror og håber på, at det kan føre til, at vi både får nogle stærkere ledere og nogle gladere medarbejdere, der trives og er succesfulde i det, de gør. Hvis de er det, er vi det jo nok også som virksomhed,« lyder det fra Henrik Helsinghof.