Mellemleder: Utaknemmelig tjans eller "fantastisk mulighed" for at arbejde med mennesker?

Gider du virkelig det? Så sidder du der som en lus mellem to negle«, lød nogle af kommentarerne, og det er jo også ofte den fortælling, man hører, siger Annette Streuli.

Faktisk var hun også selv betænkelig. Hun havde hørt de negative historier og var heller ikke sikker på, hendes personlighed passede til rollen. Men faktum er, at Annette i dag aldrig har været gladere for at gå på arbejde.

Først tilbage til ‘lusen mellem de to negle’. Et velkendt, men misvisende udtryk om mellemlederrollen, mener Dorte Cohr Lützen, der både er forfatter til bogen ’Mellemlederens Dilemmaer' og derudover coacher og underviser mellemledere i både det offentlige og private.

»Hvis man endelig skal bruge udtrykket, så er der ikke tale om to, men om mange negle«, siger hun.

Mellemledere skal nemlig navigere mellem flere forskellige interessenter og dagsordener og skal håndtere paradokser og dilemmaer, der ligger indbygget i jobbet. Et af dem er, at man typisk skal lede en gruppe medarbejdere inden for sin egen enhed, men også forventes at gå til møder i organisationen om værdier, samarbejde, kommunikation og tværgående projekter.

»Det kan resultere i, at mellemlederen ender med at være for lidt hos sine medarbejdere. En af de fortællinger, der går om mellemledere er jo også, at de aldrig er der«, siger Dorte Cohr Lützen. Hun har som rådgiver haft masser af samtaler med mellemledere i mange typer af positioner.

»Efter min mening er de ofte for meget væk fra det team, de skal lede. En vigtig opgave for en mellemleder er jo at være tæt på medarbejderne og på teamet. Og deraf finde ud af, hvilke udfordringer der er, og hvordan man løser dem bedst muligt sammen.

Indbygget paradoks

At det er en udfordring for mellemledere at have tid til at lede deres team, kan Michael Uhrenholt, der er teamchef hos Lederne, nikke genkendende til. Han er selv mellemleder for en enhed, der rådgiver ledere og har således både viden om og konkret erfaring fra de udfordringer mellemledere står i.

»Det store dilemma er jo, at man ansætter personaleledere, frontlinjeledere, ’personal managers’ og hvad de ellers hedder til at sikre sig, at personalet lykkes og udfører opgaverne på bedste vis. Men hvor meget tid har man egentlig til ledelse? Det er sgu begrænset, hvor meget tid jeg har til at lede mine medarbejdere. For så render jeg til møder, så er der lige en konference, og så laver man 100 andre ting«, siger han.

Og det er her krydspresset opstår. Mellem at skulle være tæt på og lede sine egne medarbejdere, men samtidig være en synlig og aktiv figur i organisationen, som kan bringe vigtigt nyt videre til teamet.

»Det forventes jo, at man samler information inde i organisationen, og kommunikerer det til medarbejderne, samtidig med at man deltager i tværgående udviklingsopgaver og så videre. Så der er altså et indbygget paradoks i rollen«, siger Michael Uhrenholt.

Let at kaste bolden nedad

Så er der den med, at man som mellemleder kan blive mast mellem egen chef og sine medarbejdere. Faktisk er forholdet til egen chef oftest det, der gør, at en mellemleder mistrives, siger Michael Uhrenholt.

»78 procent af dem, der henvender sig til os i rådgivningsteamet, som mistrives, føler sig pressede, eller har problemer med deres ledelsesrum, er fordi de har en dårlig relation til deres egen chef.«

Mellemlederen skal få mål til at lykkes og skabe resultater gennem sit team. Mål, der kommer oppefra, og som kan være svære at nå, hvis ikke der er de rette forudsætninger.

»Det er jo altid lettere at sidde højere oppe, kaste bolden nedad og sige: ”Du skal lige gøre sådan og sådan, og ændre det og det”. Så står den her mellemleder og forventes at nå målene, men mangler måske mandatet til at træffe de afgørende beslutninger«, siger Michael Uhrenholt.

En mellemleder, der har svært ved at tilegne sig ledelsesrum og påvirke egen organisation, er tilbøjelig til at bevæge sig ned i driftsopgaverne. Det vil ofte være her, lederen er fagligt stærk. Derfor befinder vedkommende sig godt og trygt her i komfortzonen med sine medarbejdere.

»Derfor vil du ofte se mellemledere drifte sammen med teamet«, siger Michael Uhrenholt.

Ingen tid til ‘leadership’

Mellemlederen er altså i motorrummet – så at sige. Men det er en fælde, at havne i driftsopgaver som mellemleder, mener Dorte Cohr Lützen.

»Når man bruger for meget tid på drift eller ‘management,’ får man ikke tid til det, jeg kalder ‘leadership’. Det er ærgerligt, for dér hvor man som mellemleder kan se, at man gør en forskel, er når man sætter retning, skaber involverende dialoger og håndterer konflikter. Altså alt det, som gør det tydeligt, hvad mellemlederens rolle er.«

Nogle gange kan det nemlig virke utydeligt og abstrakt, hvad der egentlig er mellemlederens rolle.

»Der er jo et stigma, der hedder, at man er overflødig som mellemleder«, siger Dorte Cohr Lützen og eksemplificerer:

»Du er selv journalist. Når du hører journalister tale om ledelse, så taler man ofte om hvor mange mellemledere, der er i DR, som man ikke kan bruge til noget som helst«.

Rollen kan virke abstrakt, måske fordi man skal så meget som mellemleder, og derfor risikerer at blive usynlig for dem, man leder. Men én ting slår Dorte Cohr Lützen fast. Det handler i hvert fald ikke om, at mellemledere ikke laver noget. Tværtimod.

»Mit indtryk er, at de knokler fra morgen til aften«, siger hun.

Forretningsmål og motivation

Det gør Mikkel Nedza ”i perioder”, fortæller han. Han er mellemleder hos One.com og er chef for en lille specialistenhed på fire medarbejdere, der blandt andet arbejder med kundeguides, supportsystemer og intern undervisning.

»Det er en balance, man skal finde, og det kan være lidt sværere, når man er i ledelseslaget, hvor du i princippet kan fortsætte i evigheder«, siger han.

Mikkel Nedza har været leder gennem 17 år. Tidligere har han arbejdet inden for salgssupport og kundeservice i store afdelinger med mange medarbejdere og højt tempo. I sådan et miljø kan der godt være en risiko for, at man bliver klemt mellem forretningsbeslutninger i øverste lag og medarbejdere, man skal tage hensyn til, siger han.

»Der kan man opleve et pres i forhold til, at der er krav om performance, effektivitet og tempo, og samtidig har man nogle medarbejdere, man skal forsvare. Der kan godt komme en kløft mellem at levere noget som leder, der gør arbejdet sjovt og motiverende for medarbejderne, og samtidig skulle tage hensyn til forretningsmål om at tjene penge«, siger han, og understreger, at han traf en beslutning, da han selv blev leder:

»Jeg besluttede mig for, at det aldrig skulle være ‘mig mod dem’ – altså: ‘firmaets mand mod medarbejdernes repræsentant’. Min vigtigste opgave som leder vil altid være at skabe og fordre samlende dialog og kommunikation, siger han.

Dét med at bruge for meget tid på drift kan Mikkel Nedza genkende. Han mener dog, at det er særligt udtalt inden for visse typer af teams – eksempelvis større grupper af operationelle medarbejdere.

»Har du 10-15 mennesker, som refererer til dig, der i bund og grund laver det samme, kan det hurtigt komme til at handle om volumen og tempo, hvor det er hardcore KPI’er, som er drivkraften og ikke udvikling af medarbejderne eller kulturen i teamet. Mens når man sidder med mindre teams med specialistopgaver, som jeg gør nu, så er der mere langsigtede og projektorienterede opgaver, og så er der nogle andre parametre på spil«, siger Mikkel Nedza.

Adfærd og kultur

Disse ‘andre parametre’ er noget af det, der gør det sjovt at være mellemleder. Det er der, hvor man arbejder med samarbejde, sprog og kommunikation i teamet. Der, hvor man skaber og forankrer en kultur.

»Tag nu MeToo for eksempel. Det er jo lige præcis adfærdsregulering og en ekstremt vigtig opgave for en mellemleder. Altså, hvordan taler vi sammen, hvad er vores sprog, hvordan samarbejder vi, og hvordan kan vi gøre det på en ordentligt måde? Altså alt det der, hvor arbejder med kultur – i stedet for at sidde foran computeren og sagsbehandle eller drifte, siger Dorte Cohr Lützen.

Det er også i den type arbejde, Mikkel Nedza føler, han gør en forskel. Det er der, han synes, det er sjovt at være mellemleder.

»Det handler meget om at være det gode eksempel. Hvordan taler vi her, og hvordan samarbejder vi? Men det skal ikke kommunikeres i envejstale fra mig. Det skal levendegøres i teamet. For mig at se handler det om at være ærlig og tydelig som leder i forhold til, hvor man vil hen, men også være åben for kritik og spørgsmål. På den måde begynder man at tale om adfærd og sprog, og bygger det op hos den enkelte medarbejder og herefter i hele gruppen. Det er helt klart en kerneopgave som mellemleder, og noget af det der er mest spændende, siger Mikkel Nedza.

Meget ledelse er teknik

Men skal man have tid og overskud til at lede sit team og arbejde med kultur, så skal den enkelte mellemleder være super skarp på at prioritere og være god til at lede opad, siger Dorte Cohr Lützen.

Man skal lave en aftale med sin chef om ens egne mål, succeskriterier og prioriteringer. Og så skal man forstå og erkende, at mellemlederjobbet er en post, hvor man udsætter sig selv for krydspres, og det skal man kunne tackle.

»Man skal erkende, at det i høj grad er op til en selv, at finde ud af, hvad der skal i forgrunden og i baggrunden. Prioriter hvad DU skal bruge din tid på, og planlæg, strukturer og reflekter over hvor enheden skal hen, og hvordan den bedst udvikler sig. Rigtig meget ledelse er teknik. Det er måder at tale på, kommunikere, styre og prioritere på, som kan læres af de fleste mennesker«, siger Dorte Cohr Lützen.

Mikkel Nedza finder balancen ved at planlægge sig ud af mange ting, siger han. Og så ved at have et godt team:

»Det bliver selvfølgelig kun godt, hvis jeg også leverer noget til teamet og er opmærksom på, at de udfolder det de kan, og samtidig passer på sig selv. Men har man et stærkt team, behøver man ikke i samme grad arbejde solen sort.

Mennesker af kød og blod

Mikkel Nedza ville ikke være mellemlederjobbet foruden.

»Det er en fantastisk mulighed for at arbejde tæt med andre mennesker, blive inspireret af folk, som ikke nødvendigvis er som en selv. Mennesker, som kan noget andet og måske mere end en selv på nogle områder og forhåbentlig også have muligheden for at inspirere dem. Det er en super spændende opgave«, siger han.

At skulle lykkes ved at arbejde tæt med mennesker er i høj grad det, der gør jobbet attraktivt, siger Michael Uhrenholt. Han fortæller en anekdote om et medlem af Lederne, som han havde en samtale med for et par år siden. Hun var steget i graderne og gik fra at arbejde sammen med en flok medarbejdere og kernekunder til at skulle arbejde mere med administration, strategi og visioner.

»Hun skulle i højere grad stå på skamlen og tænke visionært og havde fået et fint hjørnekontor, større bil og større gage, men hun havde ikke længere kontakt med alle disse mennesker. Fire måneder efter hun var blevet udnævnt, ringede hun, fordi hun ikke trivedes. Vi fik en lang snak, og det viste sig, at hun var rykket væk fra det, der gav mening for hende. Det fede ved at have ansvar for medarbejdere er jo, at det er mennesker af kød og blod, og det er det, mange er super glade for: At lykkes sammen med andre«.

Trives bedre end nogensinde

Tilbage hos Annette Streuli, som vi startede med at høre om. For hende har mellemlederjobbet vist sig at være præcis det, der gav hende det meningsfyldte arbejdsliv, hun søgte.

»Jeg var flere gange blevet opfordret til at søge en mellemlederstilling og tænkte til sidst: ”Der må også være nogle gode historier”. Så jeg prøvede og trives nu bedre end nogensinde. Jeg er også glad for den administrative del. Det havde jeg jo ikke i mit virke som sygeplejerske, men har fundet ud af, at det kan jeg faktisk godt lide«, siger hun.

Annette Streuli synes, det er udfordrende og tilfredsstillende at skulle tage ansvar for en gruppe medarbejderes arbejdsliv og udvikling og skulle sikre en god stemning i gruppen.

»Det opløftende er helt klart at arbejde tæt med mennesker og at skulle tage ansvar for deres trivsel og udvikling. Det er givende at skulle hjælpe dem på rette vej. Så det har vist sig at være det helt rigtige job for mig.«