5 gode råd: Sådan undgår du, at dine medarbejdere smutter

Hvordan holder du på dine dygtige medarbejdere? 

Det spørgsmål er der i disse år særlig god grund til at forholde sig til som leder. For samtidig med, at antallet af jobskifte stadig ligger højt i kølvandet på corona, så betyder den høje beskæftigelse, at mange virksomheder har svært ved at finde ny arbejdskraft.

Derfor har vi spurgt tre eksperter på området om, hvad du som leder kan gøre for at fastholde de dygtige medarbejdere, du allerede har. Eller i hvert fald flertallet.

For ifølge Malene Friis Andersen, erhvervspsykolog og arbejdslivsforsker, er det ikke nødvendigvis målet at holde på samtlige medarbejdere. Det kan nemlig være »sundt« indimellem at få nye medarbejdere om bord, der kommer med ny energi og nye øjnene på tingene. »Rotation kan noget,« som hun siger.

Men rotationen må ikke blive for stor. For så mister du en masse viden om organisationen og kunderne, som medarbejderne har oparbejdet over tid.

»Størstedelen af den viden, du skal bruge for at blive en værdifuld medarbejder, kan du ikke læse dig til i en medarbejderhåndbog. Det er derimod noget, du tilegner gennem de opgaver, du løser, og ved at tilbringe en masse tid sammen med kolleger og kunder,« siger hun og påpeger, at hvis der først kommer gang i svingdøren, så kan den være svær at stoppe igen.

»Vi ved fra undersøgelser, at når en god kollega siger op, så vil omkring halvdelen af de tilbageværende medarbejdere overveje at gøre det samme. Så selvom det kan være godt med rotation i ny og næ, så er du nødt til at holde fast på en god stamme af dygtige medarbejdere,« siger hun.

Når medarbejderne siger op, handler det ifølge Malene Friis Andersen ikke nødvendigvis om at søge mod noget nyt, men lige så meget væk fra det, de kommer fra.

»Hvis medarbejderne er glade og motiverede, så skal der meget til, før de søger væk. Så hvis du oplever, at mange smutter, må det være, fordi der er nogle behov, som medarbejderne ikke synes, de får opfyldt,« siger hun.

Og det er netop sådan, man skal anskue problemstillingen: Fra medarbejdernes perspektiv. Det mener Michael Uhrenholt, ledelsesrådgiver i Lederne, der opfordrer til at tænke i ’tilknytning’ frem for i ’fastholdelse.’

»Som leder skal du ikke holde fast på nogen som helst. Din opgave er derimod at skabe en arbejdsplads, som medarbejderne føler sig knyttet til. Og det opnår du kun ved at være nysgerrig på, hvordan du kan skabe glæde og motivation blandt dine medarbejdere,« siger han.

De tre eksperter er påfaldende enige om, hvad det er for nogle behov, som medarbejderne skal have dækket, hvis de skal have lyst til at blive i jobbet.

Og vi starter med en af de »lavthængende frugter«, som Peter Holdt Christensen fra CBS formulerer det.

Lønnen er måske ikke det, som medarbejderne peger på som det allermest afgørende for deres job. Men vi kommer ikke uden om, siger Peter Holdt Christensen, at lønnen altid vil udgøre en væsentlig grund til, at vi går på arbejde.

»I disse år snakker vi meget om, at jobbet skal give mening, hvilket også er helt rigtigt. Men uanset hvor meget mening, jobbet giver, så er det altså kun vores løn, vi kan bruge til at betale vores regninger med,« siger han.

Det afgørende er, at medarbejderne oplever lønnen som »rimelig«. Rimelig i forhold til den indsats, de leverer, rimelig i forhold til det, kollegerne får og rimelige i forhold til det generelle lønniveau i branchen.

Jo lavere lønniveauet ligger i forhold til markedsniveauet, des lettere vil det være for dine konkurrenter at »stjæle« dine medarbejdere, påpeger Ledernes Michael Uhrenholt.

»Aflønner I en smule under de andre i branchen, kan du formentlig opveje det på andre måder. Men når vi begynder at tale 15-20 procent mindre, så vil det på et tidspunkt blive et issue for medarbejderne, for så er det mange penge, man mister på den lange bane,« siger han og minder om, hvor dyrt og tidskrævende det er at erstatte kompetente medarbejdere. Både i forhold til rekrutteringsprocessen, men også med det tab af know-how og måske endda kunder, som udskiftning af medarbejdere kan resultere i.

For nylig fastslog en undersøgelse fra Danmarks Statistik, at niveauet af hjemmearbejde er lige så højt, som da det toppede under corona i starten af 2021.

Medarbejderne har altså fortsat et stort ønske om at arbejde hjemme. Det gælder også blandt medarbejdere, som normalt ikke har mulighed for at 'flekse' - for eksempel fordi de indgår i et fast vagtskema. Her er det værd at huske på, mener hun, at selv små ændringer kan gøre en stor forskel. 

»Hvis du slet ikke har haft mulighed for at arbejde hjemme, så vil det opleves som en stor ting, hvis du pludseligt kan gå tidligt en dag om ugen for så at arbejde et par timer om aftenen eller møde ind kl. 8.30 i stedet for klokken 8. Det kan jo gøre forskellen på, om du kan nå at være med til dit barns fodboldtræning, aflevere dit barn til den pædagog, han er tryg ved, eller komme hjem inden myldretrafikken,« siger hun og fastslår, at fleksibilitet – både når det gælder arbejdssted og fordelingen af timer – betyder »meget« for den moderne familie. Dermed er det en af de faktorer, som er central for, om medarbejderne finder arbejdspladsen attraktiv. Faktisk kan bare en smule mere fleksibilitet i jobbet ifølge Malene Friis Andersen være nok til, at medarbejderne bliver et år eller to mere i jobbet, end de egentligt havde regnet med.

Michael Uhrenholdt er enig: »Fleksibilitet i jobbet bliver vægtet højt af mange – særligt af dem med børn og familie, som kan have svært ved at få enderne til at hænge sammen, hvis de er bundet til kontoret fra 9-17.«

Han advarer dog om at skrue for hurtigt op for fleksibiliteten.

»Det kan være svært at trække tilbage, hvis du først har givet dine medarbejdere lov til at arbejde hjemme tre dage om ugen. Så start i det små og se, hvordan det fungerer. Husk, at de fleste vil se selv små ændringer i retning af mere fleksibilitet som en klar forbedring af arbejdsforholdene,« siger han.

Der er ikke noget mere drænende for motivationen end en leder, der konstant kigger sine medarbejdere over skulderen. Vis i stedet medarbejderne, at du har tillid til dem og deres faglighed ved at lade dem have indflydelse på, hvordan de løser og prioriterer opgaverne.

»Du har jo ansat netop de medarbejdere, du har, fordi du mener, at de kan udføre de opgaver, I skal have løst. Det betyder ikke, at du skal overlade alle beslutningerne til medarbejderne. Din rolle som leder er mere at facilitere og sikre, at målet er klart, og så løbende give medarbejderne den sparring, de har brug for,« siger Malene Friis Andersen og peger på, muligheden for hjemmearbejde også er en måde at vise medarbejderne tillid på.

Derudover vil medarbejderne opleve det som et udtryk for tillid, når du som leder »rækker ud« til dem.

»Ved at spørge medarbejderne om, hvordan de ser på en beslutning eller en opgave, så viser du dem, at du har tillid til deres faglighed og dømmekraft, og at de betyder noget. Det kan være helt lavpraktisk ved at sige ’må jeg lige tænke højt sammen med dig her’,« siger hun.

Når du som medarbejder oplever, at din leder tager dig med på råd, så skaber det et øget tilhørsforhold til virksomheden, siger Malene Friis Andersen og citerer en deltager i et af hendes forskningsprojekter: »Når jeg bliver hørt, så føler jeg, at jeg hører til.«

Med andre ord betyder din ledelsesstil meget for dine medarbejderes trivsel og motivation. Og dermed også for, om de har lyst til at blive.

»Det nytter ikke at sidde i ledelsesmøder fra morgen til aften,« som Peter Holdt Christensen siger. »Du skal ud på gulvet og tale med dine medarbejdere. Ikke for at kigge dem over skulderen. Men for vise dem, at du går op i, hvordan de har det, og at du interesserer dig for deres syn på tingene,« siger han.

Som leder skal du ikke bare fokusere på din egen relation til de enkelte medarbejdere, men også på relationen mellem medarbejderne. Gode relationer mellem medarbejderne er nemlig også med til at øge følelsen af at høre til, forklarer Malene Friis Andersen. Spørgsmålet er, hvordan du som leder kan skabe grobund for, at de gode relationer i teamet opstår.

»Vis vejen for en kultur, hvor man hjælper og bruger hinanden,« siger hun og uddyber:

»Som leder er du om nogen med til at præge kulturen. Så hvis du tager al taletiden til teammøderne, så fremmer det ikke ligefrem en kultur, hvor man spørger hinanden og samarbejder om tingene. Hvis du omvendt tør vise, når du er i tvivl og har brug for hjælp – både fra de nye og de erfarne – så er du med til at skabe en kultur, hvor det er naturligt at række ud og hjælpe hinanden. Vi mennesker har brug for at føle, at vi bidrager og har en betydning for andre,« siger hun.

Ifølge Peter Holdt Christensen har de rammer, du udstikker til medarbejderne, også betydning for deres indbyrdes relation.

»Det kan jo være svært at skabe gode relationer, hvis de aldrig er samlet på kontoret. Derfor kan det være en god idé at indføre en dag eller to om ugen, hvor alle skal være fysisk til stede på kontoret,« siger han og tilføjer, at forskellige sociale arrangementer – alt fra udflugter til morgenmad om fredagen – også kan være en god mulighed for medarbejderne til at opdyrke nye relationer og derigennem skabe en oplevelse af kollegaskab.

Endelig fremhæver de tre eksperter vigtigheden af, at medarbejderne kan se betydningen af deres indsats.

Peter Holdt Christensen forklarer:

»Vi kan se, at det er blevet vigtigere for medarbejderne, at de kan se, hvordan de skaber værdi i en større sammenhæng. Det kan være i forhold til kunder, til et projekt eller måske i endnu større skala i forhold til at bidrage til en bedre verden. Så det ligger der for lederen en opgave i at synliggøre for dem,« siger han og peger på feedback som et værktøj til at opnå dette – hvis du vel at mærke gør det rigtigt.

»Når du giver feedback, skal du ikke kun tale om opgaverne isoleret set, men også sætte ord på, hvordan medarbejdernes indsats har skabt værdi i et større perspektiv,« siger han.

Feedbacken kan også komme fra kunder, som du inviterer til at fortælle om oplevelsen med produktet eller den service, medarbejderen har været med til at levere. »Så bliver det pludseligt meget konkret, hvordan din indsats i sidste ende gør en forskel,« siger han.

Ifølge Michael Uhrenholt er der mange i dag, der kræver, at du som leder også kan formidle The Big Why, altså en fortælling om, hvorfor virksomheden er sat i verden – og ikke mindst hvordan den bidrager til gøre verden bedre. Det kan være i forhold til at tage et socialt ansvar eller yde en ekstra stor indsats for den grønne omstilling.

»Du skal sikre, at den fortælling hele tiden lever og bliver opdateret, så medarbejderne kan se den større mening med det hele,« siger han.