»Hvad er egentlig det værste, der kan ske, hvis jeg prøver noget nyt?«

På hjemmekontoret hos Dagrofas koncernchef Tomas Pietrangeli hænger der en indrammet guldfarvet metalplade. Han kalder den ‘80’er-agtig’, men den er nu fra 90’erne, og fra sin plads på væggen i hjemmet nord for København, husker den ham på noget vigtigt om hans arbejdsliv.

Pladen fik han som minde efter, at han en sommerdag i 1997 sprang ud fra en klippe i Schweiz og gennemførte de planlagte saltoer, inden han med fødderne først brød gennem vandoverfladen 27 meter længere nede. I løbet af de tre sekunder springet varede, nåede han en hastighed på cirka 85 kilometer i timen. Da han igen kom op til overfladen, kunne han høre klapsalverne fra tilskuerne, og senere fik han overrakt pladen som bevis på sin deltagelse, og en 9. plads ved verdensmesterskabet i klippeudspring.

Kan det mod overføres til andre situationer, når du f.eks. skal tage svære beslutninger?

»Helt grundlæggende er en af de allervigtigste evner at kunne tøjle sin angst og holde sin fokus og koncentration. Når man springer fra sådan en klippe, kan det gå forfærdelig galt, hvis du ikke lander rigtigt, så den nervøsitet, der opstår, skal man tøjle og holde 100 procent fokus på, hvad man konkret skal. Det er noget, jeg tror, jeg har taget med mig fra at være udspringer.«

Måske har guldpladen virket. Måske har han egentlig ikke brug for den, for han har tilsyneladende ikke haft svært ved at gribe nye muligheder. Vejen til Dagrofa har bragt ham forbi fire forskellige lande, siden han tog det, han kalder den vigtigste beslutning i karrieren. Det skete efter et uventet telefonopkald til den da 27-årige Tomas Pietrangeli, der var ansat hos Procter & Gamble.

Hvad er det værste, der kan ske?
Tomas Pietrangeli var lige trådt ud af sin bil på en parkeringsplads, da hans telefon ringede den dag i 1999. I dag husker han tydeligt situationen, fordi den blev definerende for hans karriere. I røret var den nordiske chef i Procter & Gamble, der spurgte om det ikke var noget for den unge account executive og hans kæreste at blive udstationeret i Stockholm i en periode. Tilbuddet kom som en overraskelse for Tomas Pietrangeli, men han var hurtigt klar til at sige ja, og tiden i Sverige gav ham lyst til at komme afsted igen.

»Dét at flytte ud åbnede min verden op for mere end Danmark. Det var ikke noget, jeg havde gjort mig vanvittigt mange tanker om inden da, men jeg blev meget glad for den oplevelse i Sverige.«

Senere fulgte to år i Tyskland, fire år i Italien og to et halvt år i England, inden han landede hos Dagrofa. Han kalder det en familiebeslutning, når han har skiftet til et job i et nyt land, men også om en accept af, at tidspunktet aldrig bliver helt perfekt. Hvis man vil det, må man tage beslutningen og prøve det, lyder hans råd.

»Jeg tror, vores mindset i bund og grund har været: ‘Hvad er det værste, der kan ske?’ Det er, at så tager vi hjem igen. Den mulighed har hele tiden stået åben.«

Har du nogensinde været i tvivl, om det var det rigtige at tage til et nyt land?

»Det er jo altid med sommerfugle i maven, når man kaster sig ud i det blå og ikke ved, hvor det her ender. Men jeg var enig med min daværende hustru i, at hvis én af os ikke var glad, jamen, så var det hjem igen. Det er jo den forsikring, man kan give hinanden, og så kaste sig ud i det. Det har givet supergode oplevelser, og det var det rigtige for os.«

De store ambitioner i udlandet
En af de store gevinster for Tomas Pietrangeli har været at opleve, hvordan inspirationen kan flyde over landegrænser i forhold til at håndtere en lederopgave. Han har oplevet, at det flade danske hierarki med en åben dialog, er blevet godt modtaget i andre lande. Til gengæld kan vi i Danmark blive inspireret af, hvordan der bliver set på ambitioner, mener han.

»Jeg har oplevet mennesker, som er ambitiøse på et andet niveau, end jeg som regel oplever det i Danmark, måske fordi de er på nogle markeder, hvor konkurrencen er hårdere. Det synes jeg er et vigtigt perspektiv at have i bagagen, specielt hvis man som dansk virksomhed konkurrerer mod en international forretning. Der er altså nogle mennesker, der går meget langt, og som tager nogle hårde livsvalg. Det kan man både sige noget positivt og negativt omkring, for eksempel, at man nogle steder simpelthen arbejder en del mere end i Danmark, men jeg synes det er spændende med de ambitioner, jeg har mødt.«

Han har også oplevet en anden tilgang til, hvilke midler, der skal i brug for at nå målet. Han nævner, i generelle vendinger, at der i Sverige bliver brugt meget tid i begyndelsen af et projekt på at sikre sig konsensus omkring, hvilken vej, man skal. Som Pietrangeli formulerer det, kan det være frustrerende som dansker, der gerne vil ud over stepperne. Til gengæld er hans erfaring, at anden del af et projekt så går hurtigt, fordi man har sikret sig, at folk er ombord og trækker i samme retning. Selvom han har italienske rødder og er født i Rom, oplevede Tomas Pietrangeli lidt af de samme frustrationer i Italien, hvor han syntes, der kunne gå diskussionsklub i den, men så gik det til gengæld stærkt, når først processen var sat i gang. Og i England lærte han af en iransk kollega, at der også kan være andre veje til målet, end vi ser i Danmark.

»Han havde en meget anderledes måde at gå til forretning på end mig. Han skabte fremdrift via relationer. Han havde et kæmpe netværk, navne han bare havde i hovedet og som ingen andre havde overblik over. Han arbejdede simultant på at skabe opbakning til sine beslutninger hos forskellige personer. I starten var jeg sindssyg skeptisk over for, at han brugte en masse tid på de her relationer. Jeg synes, vi skulle komme videre i processen, men jeg må bare sige, at efter et par år opnåede han fantastiske resultater på en helt anden måde, end jeg ville selv have gået til den opgave på.«

Kan man tage den læring og uden videre overføre det til en dansk medarbejdergruppe?

»Det tror jeg, man skal passe på med. Ledelse handler rigtig meget om at tage udgangspunkt i den kontekst, du er i, men det har i hvert fald beriget mig som menneske at arbejde i udlandet, og jeg er blevet væsentlig mere åben og pragmatisk i forhold til andre måder at gøre tingene på. Når man vokser op i en bestemt kultur, så er man jo overbevist om, at det er den bedste. I Danmark er vi er meget optaget af at udbrede vores måde at gøre tingene på til resten af verden, men det er også sindssygt spændende, at opleve, hvordan andre mennesker på den her klode går til livet og til forretning og ledelse. Der er mange måder at gøre tingene på. Der er ikke kun én vej til Rom,« siger Tomas Pietrangeli.

Tag de ubehagelige beslutninger
Da karrierevejen førte til Ringsted i 2018, var det en stor beslutning at sige ja til jobbet. Han kom godt nok fra en række ansættelser i dagligvarebranchen, senest knap fire år hos Arla i Danmark og England, men det var et skift fra producentsiden til en koncern, der driver købmandsforretninger. Det gjorde ikke beslutningen mindre, at det var en koncern, der havde tabt penge i læssevis. Tre mia. kroner på 10 år. Tomas Pietrangeli stillede sig selv to afgørende spørgsmål for at vurdere, om han og Dagrofa var det rigtige match. To spørgsmål, man som leder, altid skal kunne svare klart ja til, inden man skriver under på en kontrakt om et nyt job, mener Dagrofa-direktøren.

»Jeg spurgte mig selv: ‘Er forudsætningerne til stede for, at du kan lykkes?’ Og: ‘Kan du løfte opgaven?’ Jeg nåede frem til et ‘ja’ til begge dele ved hjælp af en dybere due diligence og en refleksion over om forudsætningerne var til stede,« fortæller Pietrangeli om beslutningen i 2018.

For at skabe de rigtige forudsætninger, gjaldt det om at skabe det rigtige mix af personer med grundigt kendskab til virksomheden og nye kræfter udefra. Pietrangeli foretog hurtigt “et par udskiftninger,” som han formulerer det.

Topchefen kalder det forfærdeligt at skulle fyre nogen, og det går ud over nattesøvnen, men han har konstateret, at det er værre at trække det ud, hvis vedkommende af den ene eller anden grund ikke længere skal være i organisationen. Det lærte han på den hårde måde, da han som 34-årig nyansat administrerende direktør hos Royal Unibrew i Italien, hurtigt fornemmede, at ikke alle i ledergruppen bakkede op om deres nye chef.

»Jeg var den yngste i den her gruppe kun med italienere, og der sad en marketingdirektør, som syntes, at han skulle have haft mit job. Han havde svært ved at acceptere, at der kom den her unge italiensk-danske person flyvende ind fra højre.«

Tomas Pietrangeli valgte at se tiden an. Måske skulle den nye kollega bare lære ham at kende. Der endte med at gå fire et halvt år, inden han sagde farvel til marketingdirektøren.

»Der burde jeg jo nok have indset efter et år eller halvandet, at det her lykkes ikke. Det tog mig alt for lang tid at komme til den erkendelse. Og det koster jo nærmest blod, sved og tårer, når man ikke har en konstruktiv relation. Jeg har taget læringen med mig og er blevet en lille smule mere nøgtern i forhold til, hvor gangbart det er. Er folk med på strategien? Har de lyst til at være en del af den her kultur eller den rejse, vi er på?«

Vær ærlig om rigets tilstand
Tomas Pietrangeli blev hyret til topjobbet i Dagrofa med det formål at stoppe blødningen. I 2022 lykkedes det, og Dagrofa kunne præsentere sit første overskud i 11 år. Udover at sætte det rigtige hold, er der flere elementer, der har været vigtige for Tomas Pietrangeli i den proces. Et af dem var en meget enkel målsætning, som første omgang ikke handlede om flotte purpose-formuleringer.

»Det var meget simpelt: Vi skulle tjene penge. Der var ikke nogen, der var i tvivl om, hvad opgaven handlede om. Det er der en meget stærk kraft i. Forskellen på succes og fiasko bliver meget tydelig, og i det her tilfælde udløste det en masse energi og fokus,« siger Tomas Pietrangeli.

Han nævner en mere åben, intern kommunikation som et vigtigt værktøj i den proces. Mere præcist skulle der cirkulere andet end hurrahistorier i organisationen, for de var kun en del af sandheden. Det gjaldt om, også at tale om de ting, der ikke lykkedes.

»Der er ingen tvivl om, at organisatorisk havde man tidligere – og jeg forstår sagtens rationalet – fokuseret meget på, hvad der gik godt og talt meget lidt om, hvad der ikke gik så godt. Derfor blev folk overraskede, når årets resultatet kom, for de havde hørt en masse enkeltstående succeshistorier. Vi var nødt til at forklare: ‘Hvor taber vi penge? Hvorfor taber vi penge? Og det synes jeg skabte en lyst til forandring, og bredt organisatorisk blev der også købt ind på den her forandringsrejse. Så det her med at være ærlig om rigets tilstand, brugte jeg meget energi på. Det kunne både være skriftligt og med videokommunikation.«

Hvor meget ønsker du at være ansigtet på Dagrofa – er det vigtigt, at en ny ungarbejder hos en Dagrofa-købmand ved, hvem du er?

»Det er ikke nødvendigvis vigtigt, at ungarbejdere ude i den enkelte butik ved, hvem jeg er. Det er til gengæld vigtigt, at de ved, at de er en del af et større fællesskab, og at vi er på vej i en bestemt retning. Jeg vil være rigtig glad, hvis også ungarbejderen ved, hvad det er for en kurs, vi er på, og hvad det er for en kundeoplevelse, vi gerne vil skabe. Det er langt vigtigere, end at de ved, hvem jeg er, eller hvad jeg står for som leder.«

Fem år efter hans første arbejdsdag i Dagrofa, kan han konstatere, at medicinen har virket. Og det er endda blevet sjovere at gå på arbejde, fordi han kan tænke mere offensivt end i begyndelsen, hvor der var mere fokus på nedskæringer.

»Jeg er så heldig, at jeg sidder i en situation, hvor vi på den ene side er nået rigtig langt, men der er også mange muligheder tilbage. Og jeg vil også sige, at det er væsentligt sjovere at skabe konkurrencekraft og omsætningsvækst og vinde markedsandele, end at skære omkostninger og finde synergier. Jeg glæder mig hver mandag morgen, når jeg tøffer til Ringsted. Det er et kæmpe privilegium at glæde sig til at komme på arbejde. Det skal man ikke glemme.«