Søren Nielsen vågnede til en sms om et problem, der endte med at koste en halv milliard

Søren Nielsen vidste, at den var helt gal, da han vågnede en morgen klokken 6:00 og kiggede på sin telefon, som han plejer. 

»Jeg kunne se, at jeg havde fået en besked om, at jeg for Guds skyld ikke måtte tænde for min computer,« siger han.

»Ikke mange timer efter sad jeg i kriserummet.« 

Topchefen for høreapparatgiganten Demant fortæller i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje om, hvordan han oplevede det hackerangreb, som virksomheden blev udsat for i efteråret 2019, og som endte med at koste koncernen omkring en halv milliard kroner. 

Og som også lærte Søren Nielsen nogle vigtige lektier om kriseledelse. 

Hvor alvorlig var situationen? Hvilke beslutninger skulle han træffe, og hvad skulle han overlade til andre? Det var nogle af de spørgsmål, der tårnede sig op i timernes efter den første uheldssvangre sms.

Inden han nåede frem til kriserummet den morgen, var der heldigvis betroede medarbejdere, der allerede havde truffet de første vigtige beslutninger.

»På det tidspunkt var alt stadig kaos, og ingen havde det fulde overblik. Men heldigvis havde de dygtige mennesker, der passer Demants it-systemer, fornemmet, at noget ikke var, som det skulle være. I stedet for at bruge for meget tid på at finde ud af, hvad der var galt, havde de valgt at slukke for det hele og trække ledningerne til back-up’en ud af væggen«. 

Løsesum

Situationens alvor gik hurtigt op for ham: Demant var blevet ramt af et såkaldt ransomware-angreb, hvor it-kriminelle havde hacket sig ind i nogle af virksomhedens systemer, låst dem og nu krævede en løsesum for at gøre skaden god igen. 

Som CEO lå beslutningen om at sige ja eller nej til det krav ultimativt på Søren Nielsens skuldre. Men ikke i de første timer og dage. Der drejede det sig for Søren Nielsen og hans folk om at få overblik over skadens omfang og worst case scenariet.

»Herfra handlede processen om, hvordan vi stille og roligt og meget, meget forsigtigt fik kigget ned i alt det, vi havde slukket, for at finde ud af, hvor hårdt vi var blevet ramt, og hvor lang rejsen mod en reetablering ville blive«.

Demant endte med at bruge 5-6 uger på at genopbygge hele it-systemet. I den periode gik man fra at være helt lukket ned til gradvis at få åbnet op for flere og flere systemer og computere. Det betød, at en stor del af virksomhedens 16.500 ansatte i 30 lande, havde svært ved at udføre deres arbejde, og hele koncernen derfor kørte på nedsat drift med dertilhørende manglende salg.

En ekstremt presset situation, hvor Søren Nielsen skulle træffes beslutninger om, hvilke systemer, der skulle reetableres først, og hvornår man turde åbne dem igen. Beslutninger, hvor fejl kunne koste Demant frygteligt dyrt.

»Min opgave som leder handlede meget om at håndtere usikkerheden hos mine folk. Og at forsikre dem om, at jeg nok skulle bære ansvaret, hvis vi tog fejl. Det var en af mine allervigtigste opgaver,« siger Søren Nielsen.

Et af de største dilemmaer var beslutningen om, hvorvidt han ville betale løsesummen til de it-kriminelle.

»Det er en del af processen, at der er nogen, der prøver at fratvinge dig penge. Det er basalt set digital kidnapning, der foregår. Men behovet for at tale med dem, der stod bag angrebet, faldt heldigvis i takt med, at vi fik et overblik over, hvor hårdt vi var ramt og fik en sikkerhed for, at de fleste af vores data kunne genskabes,« siger han.

Var det ikke lykkedes for Demant at genskabe de saboterede it-systemer, ville topchefens beslutning imidlertid have været en anden. 

»Hvis vi havde siddet med håret i postkassen, og den eneste mulighed for at få reetableret data var at samarbejde med de kriminelle, så var vi blevet nødt til det. Ellers ville virksomheden dø. Men der nåede vi heldigvis ikke til.«

Det månedlange helvede endte lykkeligt, fordi Demants backup-funktioner var så robuste, at data stille og roligt kunne genskabes. Men angrebet var bestemt ikke uden omkostninger: I den periode, Demant var afskåret fra alle it-systemer, led Demant et tab på indtjeningen på 550 millioner kroner.

Manden med den sorte kuffert

Heldigvis er det sjældent, at Søren Nielsen starter sin arbejdsdag i kriserummet som på den skæbnesvangre morgen med ransomware-angrebet. 

Når koncernchefen normalt ankommer til Demants hovedkvarter i Smørum nordvest for København om morgenen, rullende med sin sorte kuffert, er det med kurs mod et åbent kontorlandskab – og med en klar ambition om at komme helt tæt på medarbejderne.

»Jeg har valgt at sidde ude på gulvet ligesom alle de andre, i stedet for at putte mig på et kontor. Og det alene gør, at jeg hver morgen kommer forbi en masse forskellige mennesker, som jeg lige får hilst på og får hørt, hvordan det går med deres del af forretningen. Det at man er tæt på folk gør, at man har lyst til at dele ting med hinanden,« siger Søren Nielsen.

Han beskriver sig selv som en tilgængelig leder, som er nem at snakke med, og som medarbejderne trygt kan komme til. 

»Det at lede en virksomhed er jo at komme ind til kernen af problemstillingerne og forstå, hvad der er på spil, og hvad der er af muligheder. Det er at have et trygt rum, hvor man ikke er bange for at komme ud med tingene,” siger Søren Nielsen.

Det er fire år siden, at den 51-årige direktør fik topjobbet i Demant, der ejer en række virksomheder, der arbejder med hørelse, deriblandt høreapparatselskabet Oticon. Han har 16.500 medarbejdere under sig, og derfor kender han selvfølgelig ikke alle sine ansatte.

»Det er klart, at jeg først og fremmest møder folk, der også er i en eller anden form for ledelse. Vi er jo blevet en meget stor virksomhed. Jeg har ikke mulighed for at komme rundt i alle forretningerne. Men jeg elsker at bruge en stor del af min tid på at rejse ud i verden og tale med kunder og se, hvad der sker helt ude i de yderste led af virksomheden,« siger Søren Nielsen.

Vokseværk

Søren Nielsen kom til Oticon allerede som ung ingeniørstuderende i forbindelse med sit afsluttende eksamensprojekt på Danmarks Tekniske Universitet (DTU).

»Det var lidt tilfældigt, at jeg havnede i Oticon. På det tidspunkt vidste jeg ikke, at jeg skulle være her i 26 år, men den ene dag har taget den anden,« siger Søren Nielsen.

Dengang havde Oticon netop lanceret verdens første digitale høreapparat, og det blev startskuddet til en kæmpe succes, som betød, at Oticons moderselskab, det daværende William Demant Holding A/S, i de efterfølgende år kunne opkøbe en række andre selskaber med fokus på at afhjælpe høreproblemer – deriblandt konkurrenten Bernafon, Oticon Medical som laver høreimplantater, og to butikskæder, som sælger høreløsninger direkte til slutbrugere på det amerikanske marked.

Demant er undervejs vokset fra 1500 til 16.500 medarbejdere og fra en omsætning på 940 millioner i 1995 til 14,5 milliarder i 2020.

»Efter noget tid er det klart, at man spørger sig selv, om det er det her, man skal resten af sit liv. Og det er jeg helt afklaret med, at jeg godt kunne finde på, hvis jeg får muligheden, for jeg er utrolig glad for at være her,« siger Søren Nielsen.

Chefens højre hånd

Frem til 2008 var Søren Nielsen ansat i virksomheden i forskellige stillinger inden for salg, udvikling og kvalitetssikring. Derefter blev han chef og steg yderligere i graderne, da han i 2015 blev viceadministrerende direktør og højre hånd for den daværende topchef Niels Jacobsen. Reelt var han virksomhedens kronprins, og to år senere overtog han da også topposten. Ifølge ham selv fik han tilbuddet, fordi han forstår virksomheden godt og er i stand til at få det bedste ud af andre:

»Det handler for mig om evnen til at lede bredt i virksomheden. At være en god leder for andre dygtige ledere. Og at lade dem, der bedst ved, hvordan man driver forretningen, få mulighed for det,« siger Søren Nielsen.

Når han kigger tilbage på de 26 år, han har været i Demant, er han særlig stolt over at være lykkedes med at holde Demant blandt verdens førende inden for produktion og salg af høreapparater.

»Det er jo en branche, der er konsolideret mange gange. Da jeg startede, var vi 35 virksomheder. I dag er vi kun fem, og vi er en af de absolut førende. At have taget forretningen med på den rejse har været mit personligt største bidrag, indtil jeg fik mulighed for at være med til at lede den samlede virksomhed,« siger han. 

Moderselskabet frem i lyset

Da Søren Nielsen blev topchef, hed koncernen William Demant Holding A/S, og han vurderer selv, at en af hans største beslutninger har været at beslutte sig for at skabe en samhørighed på tværs af koncernens mange datterselskaber og brands og at sige farvel til koncernens noget anonyme og støvede navn.

»Navnet William Demant Holding blev skabt, fordi en række af de selskaber, vi ejer, er i konkurrence med hinanden. Derfor var det i mange år vigtigt, at moderselskabet spillede en tilbagetrukket rolle for at give plads til, at de enkelte virksomheder kunne adressere deres kunder gennem deres egne selvstændige identiteter, fortæller Søren Nielsen.

Men internt i virksomheden manglede der sammenhængskraft.

»Hvis man skal blive god til at dele viden, kræver det jo, at man ved, at man er kollegaer. Og vi var der, hvor det var uklart for rigtig mange medarbejdere, hvordan det hele egentlig hang sammen,« siger Søren Nielsen.

Derfor har en af Søren Nielsens større ledelsesmæssige opgaver været at gøre koncernen mere synlig internt og sikre at moderselskabet giver værdi til de mange forretningsområder og brands, og i 2019 ændrede han navnet ”William Demant Holding” til det mere mundrette ”Demant”.

»En virksomheds navn er noget af det allermest hellige. Det er ikke noget, man ændrer særlig tit. Så det var en stor beslutning. Det blev et symbol på en tydeliggørelse af, hvem Demant egentlig er, og hvad vi står for,« siger Søren Nielsen.

»Det handler rigtig meget om kommunikation. Det handler om at have en platform, når man for eksempel vil ud og snakke om værdier i en gruppe på tværs af 200 selskaber. Når vi taler om at løfte i flok, er det vigtigt, at der er en flok. Så det er mere end bare et navn. Det er en proces og en tilgang. Det er en virksomhedskultur, som man styrker, og for at gøre det tydeligt for medarbejderne, gik vi ind og ændrede navnet,« siger Søren Nielsen.

Han oplever, at navneændringen har givet mere energi og engagement i virksomheden.

»Og det har givet en stolthed over at være en del af et større projekt end det, man måske lige selv sidder med i hverdagen. Så selvom man kan sige, at et navn ikke kan betyde så meget, så har det noget at gøre med fortællingen, tydeligheden og det at ville være kendt for noget, der handler om den samlede koncern,« siger han.

Den sorte kuffert

Gennem sine fire år som topchef er det ikke kun ransomware-angrebet i efteråret 2019, der har tvunget Søren Nielsen til at optræde som leder af en koncern i krise. Ikke længe efter kom endnu en økonomisk mavepuster for Demant, da coronakrisen i foråret 2020 fik verden og markederne til at fryse til is. Den bratte opbremsning resulterede i et fald i omsætningen på 17 procent sammenlignet med året inden.

Men efter at restriktionerne rundt omkring i verden er blevet rullet tilbage, har Demant oplevet fremgang igen, og for Søren Nielsen begynder hverdagen nu igen at ligne den, han havde inden corona og it-angrebet.

Han oplever flere og flere uger, hvor han igen er ude og rejse to til tre dage. Fordi det er vigtigt for ham at møde medarbejdere og kunder ansigt til ansigt.

»Corona-krisen har lært mig, at det godt kan lade sig gøre at drive en global virksomhed uden at rejse hele tiden. Men jeg har også lært, hvor vigtigt det er, ikke kun at møde folk online. Det betyder noget at komme ud og se folk og møde en bredere skare end dem, der er inviteret til et online-møde,« siger Søren Nielsen 

Derfor har han også altid sin sorte rullekuffert med, uanset om han skal til møde i Smørum eller Schweiz.

»Min arbejdstaske har to hjul og er lidt større end gennemsnittet. Og det er fordi, at jeg er sådan indrettet, at jeg har svært ved at finde ud af, hvad jeg skal pakke om morgenen.

Jeg er ikke så god til at huske at få det hele med,« siger Søren Nielsen.

Kufferten indeholder en masse strømforsyninger, kabler, en iPad, en computer, Søren Nielsens pas og tøj til et par dage.

»Den har alt, hvad der skal til for, at jeg kan overleve som topchef på farten.«