Er der behov for en ny — eller nærmere gammel — tilgang til ledelse, hvis hjemmearbejde skal fungere?

Hjemmearbejde er sandsynligvis kommet for at blive, men det stiller ekstra krav til lederen og har markante ulemper. Det er nogle af hovedtendenserne i Ledernes survey – Lederpanelet – hvor 1.167 ledere har svaret på spørgsmål om deres egne og medarbejdernes vaner i forhold til hjemmearbejde.

At muligheden for hjemmearbejde er udbredt blandt danskerne, er der ingen tvivl om ifølge svarene fra lederne. 79 procent svarer, at medarbejderne må arbejde hjemmefra. På de fleste arbejdspladser sker det efter aftale med lederen eller på faste ugedage, men på næsten hver tredje arbejdsplads er der frit slag til at veksle mellem kontoret og hjemmet. Knap halvdelen af lederne fortæller, at medarbejderne arbejder mere hjemme nu end før corona-nedlukningerne.

Tallene tyder også på, at det hybride arbejdsliv har fundet sit leje, for medarbejderne signalerer tilfredshed med de muligheder, der er. Kun 12 procent af lederne oplyser, at medarbejderne efterspørger bedre muligheder for at arbejde hjemme. Da Lederpanelet fik samme spørgsmål i august 2021 — i en periode, hvor corona-restriktionerne blev lempet, og det blev mere almindeligt at møde fysisk på arbejde — svarede hver tredje leder, at medarbejderne efterspurgte bedre muligheder for hjemmearbejde.

Mens medarbejderne tilsyneladende er tilfredse med mulighederne, er der sket noget med ledernes syn på de halvtomme kontorer. I august 2021 var der en positiv stemning, da syv ud af ti ledere vurderede, at det ville være uproblematisk, at hjemmearbejdet fremover ville være mere udbredt end før pandemien. 37 procent forventede dog, at det ville gøre det sværere at samarbejde. Den nyeste survey tegner et billede af en øget skepsis. Hele 61 procent svarer, at hjemmearbejde kan gå ud over samarbejde og trivsel. 51 procent vurderer desuden, at det hæmmer innovationskraften.

Ledere vil helst på kontoret
Også blandt ledere er det udbredt at veksle mellem kontoret og hjemmet. 60 procent af deltagerne i Lederpanelet arbejder hjemme en del af tiden. Muligvis for at få hverdagen til at hænge bedre sammen, eller fordi så mange medarbejdere alligevel ikke er på kontoret, for det er tilsyneladende ikke rent lyst-baseret: Kun 16 procent af respondenterne er enige eller overvejende enige i udsagnet: ‘Jeg foretrækker selv at arbejde hjemmefra’. De udfordringer, der er ifølge Lederpanelet, viser sig også i opfattelsen af ledelsesopgaven.

70 procent af deltagerne er enige eller overvejende enige i, at det er mere krævende at lede fra distancen end at være på kontoret. Det gælder også Julie Dam Skydsgaard, der er Teamleder for otte medarbejdere i IT Operations hos GF Forsikring i Odense.

»Jeg har for eksempel en medarbejder, der arbejder hjemme i dag, og han har skrevet noget på Teams, som vi andre på kontoret først opdagede to timer senere. Hvis han havde været på kontoret, havde han måske bare rejst sig op og sagt det. Så det stiller helt sikkert nogle krav til at lede på distancen. Især når det er en driftsafdeling som vores, hvor tingene går stærkt.«

Der er flere årsager til, at hun personligt langt de fleste dage er at finde på kontoret hos GF Forsikring,

»Det er meget sjældent, jeg arbejder hjemme. Jeg nyder rigtig meget af at komme ind på kontoret. Jeg kan lide energien i, at der er mennesker omkring mig, og så oplever jeg faktisk også, at mit job består rigtig meget i at være til stede fysisk. Ja, jeg bliver forstyrret meget, men det er bare en del af mit job. Så jeg bruger mest hjemmearbejde, hvis jeg for eksempel skal skrive nogle rapporter, der kræver specielt fokus.«

Trods udfordringerne ved distanceledelse sætter Julie Dam Skydsgaard pris på den frihed med op til to hjemmearbejdsdage om ugen, som virksomhedens retningslinjer giver mulighed for. Det gavner trivslen, at medarbejderne kan tilrettelægge arbejdsugen fleksibelt, og det har også en anden gevinst for både medarbejdere og arbejdsplads.

»Mit indtryk er, at der er færre sygedage end tidligere. Hvis folk har lidt hoste en dag, vælger de oftere at arbejde hjemme, hvor de tidligere var taget på kontoret. På den måde passer de jo også på kollegerne.«

Ledere: Vi er mest effektive
Lederne blev også spurgt, hvordan de vurderer, at hjemmearbejde påvirker effektivitet og længden af arbejdsdagen, både for dem selv og for medarbejderne.

Konklusionen er, at det betyder noget for begge dele. Næsten halvdelen af lederne angiver, at de selv lægger flere timer i arbejdsdagen hjemmefra. Samtidig vurderer de deres egen effektivitet som højere end medarbejdernes. 28 procent mener, at de selv er mere effektive, når de arbejder hjemme sammenlignet med en dag på kontoret, mens 12 procent vurderer, at det samme gælder for medarbejderne. Resten svarer, at effektiviteten er den samme, lavere eller ‘ved ikke’.

Ifølge Christine Ipsen, der er professor i teknologiimplementering ved DTU og forsker i ledelse og hybridarbejde, hænger lederes oplevelse af manglende effektivitet hos medarbejderne formentlig sammen med, at hjemmearbejde påvirker informationsniveauet hos lederen.

»Når man er på arbejdspladsen, er det nemmere at fornemme, hvad der foregår, og hvordan stemningen er. Når man sidder hjemme, kan man som leder danne sig en masse billeder af, hvad der foregår: ‘Hvorfor svarer de ikke med det samme, når jeg skriver til dem?’ Det kan give et indtryk af lavere effektivitet,« siger Christine Ipsen.

Hun peger også på, at lederes motivation ofte bunder i noget mere end det rent resultatorienterede. Jobtilfredsheden handler også om relationer og samarbejde, og den energi, der ligger i at være i kontakt med andre, talentudvikle og levere løsninger sammen.

»Det forsvinder jo ved hjemmearbejde, og det kan være en forklaring på Lederpanelets svar om effektiviteten.«

Christine Ipsen understreger, at de konkrete arbejdsopgaver har stor betydning for, hvordan hjemmearbejde fungerer. Selvom hun ikke kender til studier, der underbygger, at hjemmearbejde generelt går ud over innovation og bundlinje, kan der være opgaver eller situationer, hvor det er mest hensigtsmæssigt, at arbejdet bliver udført på arbejdspladsen.

»Man kan mene meget om Elon Musk, men han har måske en pointe, når han siger, at han aldrig var lykkedes med Tesla, hvis folk havde arbejdet hjemme. Opgaver, der kræver meget synkron vidensdeling, kræver tilstedeværelse. Til gengæld kan hjemmearbejde noget i forhold til fordybelse. Det skal man også huske på som leder.

Det handler om at vurdere det ud fra de konkrete opgaver. Hvis man har den holdning, at folk skal være på arbejdspladsen, bare fordi, at det har man det bedst med som leder, så er det måske — lidt firkantet sagt – et egoistisk synspunkt.«

Husk ledelsesretten
Hvis medarbejderne har større begejstring for hjemmearbejde, end lederen synes er hensigtsmæssigt i forhold til arbejdsopgaverne, bør lederen gøre sig nogle overvejelser om ledelsesret, anbefaler Christine Ipsen. Nærmere bestemt kan den tilgang til ledelse, der er fremherskende mange steder i dag, have sin begrænsning i forhold til hjemmearbejde.

»Ledere kan fremadrettet få brug for at være lidt mere autoritative. Vi vil måske se, at den meget dialogbaserede og inkluderende ledelsesstil bliver konverteret til noget mere struktureret, sådan at der stadig er fleksibilitet, men det kommer mere ‘på formel’,« siger Christine Ipsen.

DTU’s studier viser, at nogle ledere for eksempel giver besked om, at der er bestemte dage sat af til hjemmearbejde, at der er møder, hvor alle skal være fysisk til stede eller, at der er mindre hjemmearbejde, når der er startet en ny kollega, fordi vedkommende skal have mulighed for at lære de andre at kende. Det kan også være krav til kommunikationen, for at lederen kan bevare overblikket.

»Tidligere ringede man eller sendte mails til sin leder, men i dag, hvor vi bruger WhatsApp, sms, Teams og så videre, kan ledere have behov for at definere, hvilke platforme, vi bruger til hvad. På den måde bruger man sin ledelsesret til at bygge nogle regler eller praksisser op, som ikke er til forhandling,« siger Christine Ipsen.