Rasmus Munk giver dårlig ledelse kniven

I sommeren 2019 skete der noget, som nogle madanmeldere kaldte en verdenssensation. I det gråklædte tidligere industriområde for enden af nogle ramponerede veje på Refshaleøen i København åbnede Rasmus Munk version 2.0 af Restaurant Alchemist. Tidligere havde restauranten eksisteret i et mindre format med plads til 15 gæster på Østerbro, men nu var der opskaleret og tænkt stort. Det handlede om mere end mad for køkkenchef og medejer Rasmus Munk. Med hjælp fra blandt andre en filosof, en dramaturg og andre kunstnere samt en investering fra Lars Seier Christensen, blev hans drøm realiseret. Det skulle være en helhedsoplevelse af gastronomi, musik og visuelle indtryk for de 48 gæster, der hver aften bliver lukket ind gennem den store bronzeport ved bygningen, der tidligere hørte til B&W og siden var kulisselager for Det Kongelige Teater. 

Store udenlandske medier som Vanity Fair og Financial Times var begejstrede i månederne efter åbningen, danske medier kastede om sig med topkarakterer, og stort set dagligt gav Rasmus Munk interview til danske eller udenlandske medier. Kulminationen var, da Alchemist modtog to michelinstjerner i februar 2020. Det kunne ikke blive større. Men når Rasmus Munk kørte hjem fra arbejde om natten græd han, og det var ikke glædestårer.

En ny kultur

Rasmus Munk undskylder forsinkelsen, der skyldes et møde i ledergruppen, da han tager plads i restaurantens loungeområde. Der er udsigt til 7.000 flasker vin, der tårner sig op i en slags lodret vinkælder. På et plateau lidt under loungen sidder en håndfuld af de knap 100 medarbejdere og arbejder koncentreret i dæmpet belysning. Nogle af dem har ansvaret for den musik og de videosekvenser, der bliver afspillet hver aften i den planetarielignende kuppel, der rummer selve restauranten. Ved siden af plateauet ligger kuplen med automatiske science fiction-lignende skydedøre. Alchemist er rumstation, loungemiljøer, eksperimenterende køkken og kunstinstallation under samme tag. 

»Det med at være leder,« siger Munk og griner lidt af sig selv »har jeg forsøgt at være ved at møde som den første og gå meget senere end alle andre. Nu prøver jeg at få... uddelegeret,« siger han langsomt, som om han smager lidt på ordet. Længe var det fremmed for ham. Han fulgte den tilgang, som er et udbredt ledelsesværktøj i branchen: Lange arbejdsdage og mikromanagement. Da restauranten blev bygget, var han involveret i beslutninger om alt fra dørkarme til fugemasse og valg af højttalere. Det var med til at sikre en rød tråd i oplevelsen for gæsterne, men var også med til at skabe en kultur, der hævnede sig siden hen.

»Det har givet en konsensus her på stedet om, at jeg har en mening om alt og vil være inde over alle beslutninger, og det har måske gjort, at nogle er lidt bange for at tage en beslutning. Det er en kultur, vi skal have lavet om, så lederne selv tager beslutningerne et langt stykke hen ad vejen. På den måde kan jeg få noget ’serveret’ og hurtigere tage nogle beslutninger på et oplyst grundlag. Det lyder enkelt, men vi har kæmpet i et halvt års tid med at få den kultur ind. Det er er noget af det, vi har talt om på det møde, jeg lige kommer fra«. 

Kulturændringerne skal være med til at sikre, at Rasmus Munk undgår at komme tilbage til den tilstand, han var i, da det hele udadtil ikke kunne se mere succesrigt ud.

»Der skete så meget godt, det første halve år, at det var drømmen. Men det var måske også det værste halve år i mit liv. Jeg kunne ikke overskue det. Det var et helvede«. 

Reddet af corona

Han havde været vant til en mindre restaurant med 15 pladser, hvor han selv kunne styre det hele, og selv gå ind med maden til gæsterne. Selvom han har designet den nye restaurant og ansat medarbejderne, var det pludselig noget andet med tre etager at holde styr på og en langt større opmærksomhed. 

»Jeg stod måske og snakkede med en gæst og ville gerne virke rolig, men jeg vidste, at en af gæsterne nedenunder var en af verdens største kokke eller en madanmelder. Det var psykisk terror mod mig selv. Og dagen efter var det forfra igen. Jeg kunne ikke bryde ud og stoppe showet. Vi skulle have gæster ind og holde et budget. Hvis jeg ikke havde haft så meget på spil og 'bare' været almindeligt ansat, havde jeg nok været sygemeldt med depression eller stress. Det er ikke helt væk endnu, kan jeg mærke, men jeg fokuserer på at tage en dag ad gangen. Jeg har fået meget støtte af min kæreste og ledelsesgruppen. Og hvis jeg skal se noget positivt ved corona, kom den på et tidspunkt, hvor jeg rigtig godt kunne bruge en pause«. 

Hverdagen er stadig i store træk at møde ca. kl. 8 og gå ved to-tiden om natten på de fire dage, hvor der er gæster på restauranten. De resterende dage er han ’kun’ til stede fra ca. kl. 8 til kl. 19 eller 20. Alligevel er det en Rasmus Munk, der ser frisk ud denne tidlige eftermiddag, nogle timer inden der igen skal 48 gæster igennem Alchemist-universet. Han formår at ignorere, at den lydløse telefon på bordet foran ham lyser op under interviewet, og siger selv, at han har fundet en bedre balance end i restaurantens første halve leveår. Han er blevet bedre til at sige nej til møder i erkendelse af, at alene 50 mails om dagen plus beskeder på sociale medier tager sin tid.

Han er begyndt at fokusere på meditation og vejrtrækningsøvelser og har en ambition om at holde fri hver søndag. Et andet konkret tiltag er, at der er blevet ansat en direktør, der skal stå for det meste administrative. Der er også indført en beløbsgrænse, der betyder at nogle medarbejdere på lederniveau selv må beslutte alle indkøb af f.eks. inventar for under 25.000 kr. uden af spørge Munk først. Det har alt sammen hjulpet.

»Alt i alt betyder det, at det er blevet en bedre verden for mig selv, og om et år tror jeg, den er blevet endnu bedre. Jeg er blevet bedre til at sige stop og f.eks. skære ned på møder. Det her er sjette møde i dag, og så skal der helst ikke være flere aftaler på en dag«.

Rystende medarbejdere

Lederen Rasmus Munk har også skulle lære tydelighed over for medarbejderne. Forventninger og mål skal være klokkeklare, så han selv kan fokusere mere på det kreative og ikke ryge i den samme arbejdsmæssige fælde igen.

»De ansatte skal nå nogle konkrete målbare resultater inden for nogle deadlines, så jeg kan gå ind og se, om tingene fungerer. Det har været givtigt for mig. Samtidig skal jeg lære, at hvis nogen vil tale med mig om noget halvfærdigt, kan jeg sige: ’Det må vente, til det er færdigt, og så kan vi tage et møde, og det må højst vare en halv time'. På den måde kommer der nogle regelsæt, uden at det bliver så rigidt, at man ikke taler sammen på tværs, for der er også der, magien opstår. Jeg har været en stor del af problemet, men jeg har erkendt det og fået det kommunikeret ud. Det har været en svær proces«.

En af de svære opgaver var at slippe tankerne om, hvad han signalerer til medarbejderne. F.eks. hvis han en dag tillader sig at komme lidt senere ind på Alchemist, fordi han har passet vejrtrækning og meditation om morgenen.

»I mit hoved har jeg været optaget af ikke at fremstå svag eller som en leder, der ikke går forrest og arbejder meget. Jeg vil gerne trække det største læs. Derfor kan jeg komme i konflikt med mig selv, hvis jeg tænker over, at 'hov nu var der en kok, der så, at jeg kom en halv time senere'. Men jeg må bare erkende, at den måde vi har opbygget det på betyder, at jeg ikke kan være den første, der møder. Jeg er altid den sidste, der går, men jeg kan ikke møde først, fordi nogen gør rent kl. 6 og andre arbejder fra 7-14. Så der er nogle ting, jeg har lært at acceptere«. 

Han fortæller, at noget af det sværeste ved de nye tider på Alchemist er, at han risikerer at miste føling med medarbejderne, hvis han ikke er ligeså involveret i alle beslutninger som før.

»Jeg kan ikke se alle i øjnene hver dag og fange nogle problemer, vi kunne have løst, inden en medarbejder vælger at sige op, eller hvad det nu kan være. Men i ledelsen er vi opmærksomme på at sige til de ansatte, at hvis de har det mindste problem, skal de sige det. Hvis de har problemer med at skaffe indskud til en lejlighed, må de gerne komme til os. Jeg prøver at få det ind i mit skema, at jeg hver morgen går en runde i alle afdelinger og spørger, om de har det godt, og om det hele kører«. 

Det kan lyde som en usædvanlig blød tilgang i en branche, der er kendt og berygtet for knivskarpt hierarki, hård tone og det, der er værre, når tingene koger over bag døren til køkkenet. 

»Det kan være fantastisk at være i et køkken, men der er bare mange eksempler på dårlig ledelse. Vi har ingen lederuddannelse fra kokkeskolen, men i det her fag bliver man hurtigt leder, f.eks. køkkenchef, for der er ikke nok udlærte kokke. Så mange er måske omkring 25 år, når de bliver ledere for et stort hold. Den bedste til at lave mad er ikke nødvendigvis den bedste leder, men det er desværre sådan, man laver køkkenchefer og souschefer. Vi har oplevet nyansatte her på stedet, som nærmest har frygtet, at jeg kan eksplodere i raseri, hvor vi må sige: ’Rolig nu, du behøver ikke stå og ryste eller ikke turde svare.’ Det tager lige lidt tid for nogen«. 

På et tidspunkt ansatte Alchemist en engelsk kok, der havde brændemærker på armene, og de var ikke kommet ved et uheld. Det er den slags Munk vil væk fra, ikke mindst fordi han selv har oplevet ydmygelserne i et klassisk køkken-hierarki.

Brændemærket

I 2011 var Rasmus Munk 20 år og nyuddannet kok. Efter frivilligt arbejde på restauranterne Noma og Herman på Nimb ved Tivoli, tog han til London og fik arbejde på en restaurant, hvor han nåede at blive souschef og være med til at inkassere en michelinstjerne. Og han oplevede den type arbejdsplads, der har gjort gourmetrestauranter berygtede for et usmageligt miljø. Den aften, hvor han bogstavelig talt fik hierarkiet at føle, var han ansvarlig for at lave forretter. Han blev færdig til tiden, mens den daværende souschef, der havde ansvaret for hovedretten, var lidt for længe om at blive klar.

»Han følte, det var min skyld, at det hele skulle laves om. Han lagde sin palet på en coup de feu, som er en plade, der er ca. 200 grader varm. Da paletten var varmet op, kom han over til mig, stødte ind i mig og sagde noget med ’you fucked it up’, og så brændte han mig med paletten. Jeg blev pissesur og gik til køkkenchefen. Jeg sagde, at jeg ikke stod 100 timer om ugen i den restaurant for at blive brændt. Så ville jeg sige op. Han tog en snak med souschefen og sagde, at det nok ikke var mig, han skulle gøre den slags ved. Men der er desværre nok nogle, der ikke tør kæfte op og sige fra. Jeg brokkede mig aldrig, hvis nogen råbte ad mig, men fysisk vold var grænsen«. 

Den dårlige ’køkkenkultur’ fra andre dele af branchen har også vist sig ved fejlansættelser på lederniveau på Alchemist.

»Vi har måttet afskedige nogle ledere, der havde det perfekte cv og var dygtige, men også var vant til at undertrykke folk. Det tolererer vi ikke. Så har det været hurtigt ind og hurtigt ud. Hvis jeg skal afskedige nogle idioter, kan det ikke gå hurtigt nok. Det er værre, hvis det er nogen, der er søde mennesker, og hvor det f.eks. sker pga. af en sprogbarriere, der gør, at tingene ikke kan fungere«.

Trods hans mere moderne tilgang til ledelse, skal Munk være bevidst om, at andre kan slå sig på hans tone. På Alchemist er der ansat akademikere fra nogle af verdens bedste universiteter, projektledere, grafiske designere, lydingeniører, skuespillere og dansere. Bl.a. samarbejder Alchemist med NASA og MIT om udvikling af mad egnet til at indtage i rummet, og ph.d.-studerende forsker i alt fra fermenteringsteknikker til 3D-printning af mad.

»Der skal tales individuelt til hver enkelt. Hvis jeg skal sige noget til en industriel designer, der sidder og arbejder med tallerkener, skal jeg tale på en anden måde end til en kok. Hvis jeg siger 'det skal laves nu', og jeg er vant til at få et 'ja tak', tror vedkommende måske, at jeg er sur«.  

Stjerner er ikke drivkraften

Alchemist får stadig masser af medieomtale. Ofte med fokus på antallet af michelinstjerner, men det er ikke, det der driver Rasmus Munk, fortæller han. Det er projekter om mad til hjemløse eller til hospitaler og ambitionen om, at gastronomi skal være anerkendt som kunst.

»Selvom det var en meget stor dag i mit liv, da vi fik de to stjerner, så ville det være en tom følelse, hvis det var det eneste, jeg kæmpede for. For hvad fanden skulle jeg så bagefter? Så længe jeg føler, vi har en relevans, bliver jeg ved. Personligt skal jeg levere en mærkbar effekt inden for f.eks. det kreative eller driften. Jeg skal sætte et fingeraftryk, og det tror jeg stadig, at jeg gør«.