Peter Hallings job som CEO er egentlig ret enkelt: »Det handler om at fjerne forhindringer for medarbejderne«

Da Peter Halling i sine yngre år spillede volleyball på højt internationalt niveau, var det ham, der som såkaldt ’hæver’ fordelte boldene til de fem andre spillere på holdet, så de kunne smashe bolden ned på modstanderens banehalvdel. Faktisk kan man med god ret hævde, at han byggede sin karriere, der blandt andet talte et udlandsophold som professionel i Belgien og mange kampe for det danske landshold, på at spille sine holdkammerater gode.

Analogien til hans nuværende job som topchef i medicinalkoncernen ALK er snublende nær. Her er opgaven i virkeligheden den samme: Den nu 47-årige CEO skal sætte sin ledergruppe og de 2900 medarbejdere, der er spredt ud over hele verden, så godt i scene, som overhovedet muligt, hvis han selv skal lykkes i jobbet.

»Det er faktisk ret enkelt. Hvis jeg kan fjerne forhindringer for organisationen og for medarbejderne, så de kan få lov at eksekvere, skal vi nok alle sammen få god succes. Så det er egentlig mit fineste job som CEO,« lyder det fra Peter Halling i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

Selv om CEO’en i sine unge dage vandt masser af medaljer på volleyballbanen, måtte han efter nogle år se i øjnene, at han aldrig ville blive verdens bedste spiller.

»Jeg nåede så langt mit talent rakte til, og så havde jeg også et behov for at sætte mit hoved i spil, og ikke kun kroppen,« siger han i dag.

Har formet ham som menneske og leder
Da sportskarrieren sluttede, valgte han at læse cand.merc. på Handelshøjskolen i København, og brugte uddannelsen som springbræt til en karriere, der har budt på flere internationale lederpositioner i Danmark, USA og Tyskland, først i Novozymes og senere i Ingredion, DoehlerGroup og Fertin Pharma.

Han er selv opmærksom på, at det kan lyde lidt corny, men fakta er, siger han, at årene som volleyballspiller i høj grad var med til at forme ham, både som menneske og som leder. Sportskarrieren gav ham først og fremmest en forståelse af, hvad det kræver at indgå i et team.

»Og selv om det kan lyde som en floskel, handlede det også rigtig meget om at lære at leve med at vinde og tabe, og nogle gange være det stærkeste led, men også nogle gange nå til den konklusion, at jeg selv måske var det svageste led. Det gør jo ondt en gang imellem, hvis man når til den erkendelse,« lyder det fra Peter Halling i podcasten, hvor topchefer fortæller om de største beslutninger i deres karriere.

Skal ud af Tornerosesøvnen
At volleyballen var med til at nære en i forvejen meget stærk konkurrencementalitet, lægger han ikke skjul på. Han er, erkender han, stadig et udpræget konkurrencemenneske, og går gerne gennem ild og vand for at nå sine resultater.

Det er der i høj grad brug for i jobbet som CEO i ALK. Den over 100 år gamle virksomhed, der har specialiseret sig i allergibehandling i form af immunterapi og deraf et liv uden allergi, er en fin forretning, men har også – mener både aktionærer, bestyrelse og andre interessenter – ligget lidt for stille de senere år. Peter Halling blev derfor i juni 2023 hyret til at få ALK ud af Tornerosesøvnen og realisere vækstpotentialet.

Som led i en ny strategi, som Peter Halling færdiggjorde tidligere i år, skal ALK nå ud til fem millioner patienter (dobbelt så mange som hidtil) om året år senest i 2030. På verdensplan er der en halv milliard mennesker, der lider af allergi, og ALK vil med store investeringer i blandt andet fødevareallergier erobre en langt større del af markedet.

Peter Halling skal både levere vækst på top- og bundlinjen, samtidig med at han sikrer en meget stærk pipeline af ny allergimedicin. Det kræver, at han og den øvrige ledelse træffer nogle valg, der ikke altid er populære, for eksempel når omkostningerne skæres ned ét sted i selskabet for at få frigjort ressourcer andre steder. Derfor skal han sammen med sit ledelsesteam formå at forklare sin organisation, hvorfor ALK må sige farvel til gode medarbejdere.

»Vi kan ikke lykkes med det her, hvis medarbejderne ikke forstår, hvor vi er på vej hen. Omvendt tror jeg også på, at organisationen følger med – og også accepterer og implementerer ændringerne – hvis du som leder forklarer dine beslutninger og bevæggrundene for dem transparent og i en kontekst af den overordnede strategiske retning.«

Lederen styrer ikke tingene selv
Når først retningen er sat, er det Peter Hallings fornemste opgave at holde sig væk og vise tillid til, at hans folk selv kan løbe med bolden.

»I rollen som CEO handler det om at acceptere, at du er i en situation, hvor du ikke styrer tingene selv, og du skal have en stor tiltro til, at dine folk omkring dig er dygtige til at håndtere de områder, de sidder på. Det er en hårfin balance. På den ene side skal du ikke micromanage, men du skal heller ikke komme for langt væk fra forretningen, så du ikke forstår, hvad der sker.«

Som han også lærte på volleyballbanen, er sammensætningen af teamet det måske allervigtigste i CEO-jobbet. Peter Halling skal kunne have tillid til, at de mennesker, han sætter til at lede og drive opgaver og organisationer, vil skabe positive resultater – og være parat til at skifte ud, hvis behovene ændrer sig.

»Noget af det, der er sværest som leder, er at erkende, hvornår der er behov for ændringer i teamet, og så gøre det på en måde, så folk ikke oplever, at de sidder i et enormt usikkert miljø.«

En stor del af Peter Hallings job går ud på konstant at overveje, om virksomheden er på vej i den rigtige retning. Skal der ændres noget? Skal der accelereres? Og har han så de folk, der skal til, for at løse det?

»Det er den form for konstant afvejning, man sidder med. Men samtidig – og det synes jeg, er vigtigt at understrege – er det vigtigt at sikre, at folk ikke føler, at man drejer til højre eller venstre, hver gang der er et lille bump. Det skaber en enorm forvirring.«

Specialister skal sikres karrierevej
Noget af det, han grubler allermest over, er, hvordan han kan sikre den helt rigtige sammensætning af medarbejdere. Han er især opmærksom på at skabe en organisation, der ikke kun består af ekstremt ambitiøse mennesker, der hele tiden tænker på den næste stilling og hvordan de kommer længere op i hierarkiet.

»Hvis det er deres primære drivkraft, får de ikke løst opgaverne, og vil aldrig være tilfredse med, hvor de er,« lyder det fra Peter Halling.

De superdrevne go-gettere kan han ikke undvære. Men han har i lige så høj grad brug for, at virksomhedens specialister, for eksempel de dygtigste forskere, også trives i jobbet som netop forskere.

»Det er et dilemma, jeg tror man kan genkende i rigtig mange virksomheder. Vi har generelt en tendens til, at det er ledere, som typisk stiger i graderne og som også får mest i løn, og mange snakker om, at hvis du vil fremad, så skal du være leder. Men det er jo faktisk de dygtige specialister, der mange gange kommer med de geniale ideer og opfindelser. Så hvordan sikrer vi et godt karrierespor for dem?« lyder det fra Peter Halling.

Mere end en flad karrierekurve
Han er som CEO selv en udpræget generalist, så det bliver ikke ham, der udvikler den næste blockbuster. Det overlader han trygt til specialisterne, men for at holde dem motiverede, kræver det, at han formår at skabe en virksomhedskultur, hvor de kan se en fremtid for sig, der byder på andet og mere end en flad karrierekurve.

»Heldigvis er det jo sådan, at det ikke for alle kun handler om løn og titler. Men det ændrer ikke på, at vi skal have nogle systemer i organisationen, hvor man kan blive forfremmet, også som specialist. Det er bare lidt sværere, end det er med ledere, som man altid kan rykke rundt med og sende op i hierarkiet. Med specialisterne er det lidt sværere, fordi de typisk kun har fokus på ét eller få områder, men vi arbejder kontinuerligt på at skabe de optimale rammer, så de føler, at de har eller kan se frem til en superspændende karriere,« siger Peter Halling.

’Man kunne regne med mig’
Hans egen karriere bevægede sig i mange år klassisk opad og fremad, indtil han mødte et solidt bump.

Han voksede ind i lederrollen som meget ung og med afsæt i den kommercielle del af forretningsverdenen. Og fik tidligt ros for at være en leder, der løste alle de opgaver, han blev stillet.

»Det er nok den feedback, jeg oftest har fået igennem årene: Man kunne regne med mig,« lyder det fra Peter Halling.

Dén indstilling bragte ham langt i Novozymes, men ikke helt langt nok efter hans egen smag. Trods 11 år i virksomheden nåede han aldrig længere end laget lige under topledelsen, og uden udsigt til at kunne tage det sidste nøk op slog han til, da en headhunter i 2020 tilbød ham et job i USA.

»Jeg havde jo nok den holdning, at jeg kunne endnu mere, og jeg ville gerne vise det,« siger Peter Halling om det farvel til Novozymes, han selv betegner som den vigtigste beslutning i karrieren, fordi den efterfølgende banede vejen for hans første CEO-job.

Karrierevalgene har undervejs medført, at hans hustru har måttet sætte sit eget job som sygeplejerske til side. Flere gange. Parret har i alt været i USA i otte år over to omgange, Peter Halling boede i Tyskland i en periode, og de har sammen også en overgang boet i Belgien, da han var professionel volleyballspiller.

Ifølge Peter Halling har det hver gang været noget, familien har besluttet i enighed, men han erkender også, at det er dilemmafyldt for ham, at det har været hans karrierevalg, der har dikteret, hvor familien skulle bo.

»Min hustru, Rikke, har været meget frisk på de eventyr, og har måske heller ikke haft helt det samme ambitionsniveau i sin karriere, som jeg har haft i min. Men helt enkelt er det ikke, fordi man kommer til at opgive en masse, for eksempel forholdet til familie og venner,« siger Peter Halling.

Inkluderende og team-orienteret
I dag er han tilbage i Danmark og stortrives med de store opgaver, han står overfor i ALK.

Her føler han, at han kan gøre brug af alt det, han har lært igennem hele karrieren – både på volleybanen og i de virksomheder, han har arbejdet for verden over.

Summen af de meget forskelligartede erfaringer, han har høstet, har gjort ham til, hvad han tror og håber, bliver opfattet som en ’rimeligt åben’ leder. Og sådan en, ’der siger tingene ordentligt og på en pæn måde, men også som de er’, som han udtrykker det.

»Jeg vil gerne opfattes som inkluderende i min ledelsesstil, og som meget team-orienteret. Det kommer dels af mine år som sportsmand, men også helt enkelt fordi jeg synes, at det er den rigtige måde,« lyder det fra ALK’s CEO.