På sin vej mod erhvervslivets top glemte Christian Alsø det allervigtigste: Nemlig at være sig selv

»Vil du ikke fortælle lidt om dig selv?«

Christian Alsø napper et blåbær fra glasskålen på bordet, læner sig tilbage i stolen og ser spørgende på mig.

Det var ellers ikke meningen, at det var ham, der skulle stille spørgsmålene. Men det gør han altid, forklarer han, når han møder nye mennesker.

»Jeg synes, det er god opdragelse at vise interesse for de mennesker, man møder. Men der er også noget afvæbnende ved at dele et par ting med hinanden, som ikke handler om arbejde. Om hvor man er fra. Og hvad man ellers bruger sin tid på. Det gør, at man sænker skuldrene og slapper lidt mere af,« siger Christian Alsø.

Og han deler gerne ud af sig selv. Om sin opvækst på Thurø. Om sin passion for motorcykler. Men også om, hvis der er noget, der ikke er gået helt efter planen. Måske har han haft en dårlig morgen. Eller måske synes han ikke lige, han har fundet frem til de gode svar.

Men sådan har han ikke altid gjort. I mange år troede han, at han som leder skulle fremstå perfekt. Som én, der altid var ovenpå og vidste alt. 

»Jeg troede, at jo mere perfekt jeg fremstod, desto bedre en leder ville jeg være. Men sådan hænger det jo ikke sammen,« siger Christian Alsø, der i dag hverken forsøger at være den klogeste i rummet eller fremstå ufejlbarlig.

Langt vigtigere er det, mener han, at man som leder tør være lyttende, nysgerrig – og fremfor alt sig selv.

»Jeg har brugt alt for mange år på at være en anden version end mig selv. På at være den leder, som jeg troede, at andre ville have mig til at være,« siger Christian Alsø, der understreger, at det ikke har gjort ham mindre ambitiøs at droppe perfektionismen. Tværtimod.

»Jeg har tårnhøje ambitioner på mine egne og virksomhedens vegne. Jeg har bare indset, at jeg bedst indfrier de ambitioner ved at være åben og ærlig om, hvem jeg er som menneske, og hvad jeg står for. Kort sagt ved at være mig selv. Ellers ville jeg ikke kunne være i jobbet som topleder,« siger Christian Alsø, der før sommerferien tiltrådte stillingen som CEO for Bravida Danmark og samtidig blev en del af koncernledelsen i den svenskejede service- og installationsvirksomhed. 

Men hvordan er han nået til den erkendelse? Og hvordan påvirker det den måde, han er leder på i dag?

Fra kedeldragt til skjorte
Vi sidder på det hjørnekontor hos Bravida i Brøndby, som har været Christian Alsøs, siden han første maj i år blev udnævnt til administrerende direktør for Bravida Danmark og dermed fik ansvaret for knap 3.000 medarbejdere og en årlig omsætning på langt over fire milliarder kroner.

Han er i lyseblå skjorte, der matcher hans øjne, grå garbardinebukser og sorte, velpolerede sko. Et outfit langt fra den blå kedeldragt, han startede sin karriere i. Christian Alsø valgte nemlig som en af de få på hans folkeskoleårgang at tage på teknisk skole for, rådgivet af sin far og inspireret af hans smede-udlærte morfar, at uddanne sig til maskinarbejder.

Svendeprøven blev afsluttet med flidspræmien, inden han startede sit voksne arbejdsliv som maskinarbejder i produktionsvirksomheden 3L på Midtfyn. Men han ville ikke bare stå ved maskinerne, han ville også være med til at styre- og planlægge arbejdet. Derfor valgte han ved siden af sit fuldtidsjob at begynde på teknonomuddannelsen i Odense.

»Jeg var vanvittig ambitiøs og kunne mærke, at det trak i mig at være der, hvor beslutningerne blev truffet,« siger han. Og hans målrettethed lønnede sig.

Som 22-årig landede han sit første lederjob som værkfører med ansvaret for smede- og maskinværkstedet i netop 3L. Det blev starten på en rejse mod erhvervslivets top, der undervejs har budt på en række lederstillinger i udlandet, blandt andet i New Zealand for Nokia, i Kina og USA for Vestas og i Singapore for ISS.

I netop ISS mødte han en leder, Peter Schack, hvis ledelsesstil skulle være med til at ændre hans syn på ledelse.

»Det slog mig, hvor ærlig og transparant han var. Man kunne mærke, at han havde sig selv med i alt, hvad han foretog sig. Det var ikke en maske, han tog på, når han trådte ind på kontoret. Han var indbegrebet af en autentisk leder,« siger Christian Alsø, som der – i en alder af 37 år – indså, at det var langt vigtigere at være sig selv i lederrollen end at fremstå perfekt.

»Som seniorleder er du jo den, alle de andre kigger på. Og så bliver det simpelthen for hårdt at forsøge at være en anden. Du er nødt til at mærke efter, hvad der er rigtigt for dig, og hvad dine værdier er – og så være tro mod det,« siger Christian Alsø, der efter syv år i ISS – i 2020 – blev udnævnt til administrerende direktør for det danske marked med ansvaret for 8.500 medarbejdere.

Han følte sig klar til opgaven. Dels fordi han havde masser af ledelseserfaring. Men også fordi det nu stod klart for ham, at han som leder skulle tage afsæt i de samme værdier, som han lever sit liv efter uden for arbejdspladsen.

De tre T’er
Han har, forklarer han, tre ”grundværdier”, som han navigerer efter som menneske – nemlig ’tillid’, ’transparens’ og ’troværdighed’. Og som altså også er blevet styrende for den måde, han griber lederrollen an på.

»Langt de fleste mennesker vil gerne gøre det godt og hjælpe, hvor de kan. Det er i hvert fald min erfaring. Så som udgangspunkt tror jeg altid på det bedste i andre og vælger at have tillid til dem. Og det gælder selvfølgelig også mine medarbejdere,« siger Christian Alsø.

Konkret betyder det, forklarer han, at han giver sine ansatte en stor grad af handlefrihed.

»Hvis du kan mærke, at chefen har tillid til dig og dine kompetencer og ikke har behov for at kigge dig over skulderen, så får man automatisk lyst til at betale den tillidserklæring, som det er, tilbage ved at levere et godt stykke arbejde,« siger han.

Derudover bestræber Christian Alsø sig på at være så transparant som muligt, forklarer han. Noget, han indså vigtigheden af, da han arbejdede i udlandet.

»Hvis man vil udvikle sig som virksomhed, så er man nødt til at skabe en kultur, hvor man tør være åbne og ærlige overfor hinanden. Og det er vi ikke altid så gode til herhjemme, fordi vi måske er bange for at ødelægge den gode stemning. Men jo mere, der forbliver usagt, desto sværere bliver det for mig som leder at træffe de rigtige beslutninger. Så vi skal have alle kort på bordet og turde sige tingene, som de er. Og det forsøger jeg at gå forrest med ved selv at være transparant om, hvor vi står, og hvad jeg mener om tingene – selvfølgelig på en ordentlig og respektfuld måde,« siger han.

Når du som leder er transparant og udviser tillid til dine medarbejdere, så øger det din troværdighed som leder, mener Christian Alsø.

»Når medarbejderne oplever dig som åben og ærlig – og når de ved, at tillid ikke bare er noget, du taler om, men rent faktisk også udviser – så vil det øge din troværdighed som leder. Og den – troværdigheden – er altafgørende for, at du i sidste ende kan skabe følgeskab,« siger han.

Et aktivt valg
I jobbet som direktør for ISS kom det i den grad Christian Alsø til gode, forklarer han, at han havde erkendt, at det som leder ikke handler om at fremstå perfekt, men frem for alt om at være tro mod sig selv. Det gav ham nemlig et solidt ståsted at navigere ud fra, da han fra første dag blev kastet ud i ”den perfekte storm,” som han formulerer det.

Ikke alene betød coronapandemien, at han mødte ind til et tomt kontor. ISS var også blevet ramt at et cyberangreb, der havde sat virksomhedens IT-systemer ud af drift.
”Det var enormt lærerigt. Både på grund af den situation, virksomheden stod i. Men også fordi det var første gang, jeg sad med det allerøverste ansvar,” siger han.
Først og fremmest skulle han vænne sig til ikke selv at producere noget. Som i ingenting.

»Din rolle som CEO handler i høj grad om at træffe beslutninger, så andre kan handle og eksekvere. Det forstod jeg først rigtigt, da jeg stod i det. Begynder du først selv at producere og føre ting ud i livet, så mister du det overblik, som du er ansat til at have.«

Tvivlede du undervejs på, at du havde det, der skulle til?

»Lad mig sige det sådan, at jeg tog et aktivt valg om ikke at tvivle på mig selv. Det er ellers noget, jeg indimellem har kæmpet med som en af de mange, der har tilbøjelighed til the Impostor Syndrome. Men jeg har lært at vende det store ansvar til noget positiv. At du har mulighed for at træffe valg, der sender virksomheden i den rigtige retning. Og at du derigennem også har mulighed for at passe på dem, der hver dag går på arbejde og yder en indsats«, siger Christian Alsø, der efter en ifølge virksomheden »succesfuld« turnaround valgte at sige op efter tre år et halvt på posten som CEO. Ikke fordi han havde fundet noget nyt. Men fordi han havde brug for en pause.

Ikke en slave af sit job
»Jeg har haft arbejde, siden jeg som ung teenager fik job som opvasker på en kro. Nu stod jeg midt i livet og kunne mærke, at det var tid til at stoppe op og mærke efter, hvad det næste skridt i mit arbejdsliv skulle være.«

Pausen, der endte med at vare i 9 måneder, handlede dog ikke kun om at finde ud af, hvad det næste kapitel i hans karriere skulle være. Det handlede lige så meget om at blive bekræftet i, at han ikke var ”slave af sit job”, som han udtrykker det.

»Jeg ønsker ikke at definere mig som menneske ud fra den titel, jeg har. Jeg er den, jeg er – uanset om jeg er direktør eller ej. Og det var min pause med til at bekræfte mig i,« siger Christian Alsø, der både var ude at rejse med sin familie og også nåede at udleve en gammel drengedrøm, nemlig at køre gennem Sydamerika på motorcykel med sin gode ven.

Og han fortryder ikke, at han satte karrieren på pause for en stund.

»Vi har alle sammen så travlt i hamsterhjulet, at vi glemmer at stoppe op og overveje, om man lever det liv, man gerne vil. Jeg kunne mærke, at jeg stadig var sulten på ledelse. Men også, at jeg virkelig skulle holde fast i de værdier, jeg har, og at jeg både trives og præsterer bedst, når jeg tør træde frem i lyset som den, jeg er.«

På den anden side af pausen ventede det direktørjob hos Bravida, han nu har haft i snart fem måneder. Og han føler sig klædt bedre på til den opgave end nogensinde.

»Jeg har vist, jeg har leveret resultater før. Jeg har en stor værktøjskasse med. Og så vil jeg mene, at jeg hviler mere i mig selv end nogensinde.«

Hvordan det?

»Det giver en ro at vide, at det ikke er mit job som CEO, der i sidste ende definerer mig. Hvis jeg en dag skulle stå uden job, så ved jeg, at jeg stadig har to ben at stå på og nogle værdier, der er mig,« siger han.

Og roen kan han meget vel få brug for i jobbet, forklarer han.

»Når du ved, at dit liv ikke står og falder med dit job, så bliver det også nemmere at bevare roen, når tingene spidser til. Det betyder dog ikke, at jeg tager let på det. Jeg har tårnhøje forventninger til mig selv og virksomheden. Men jeg formår at tænke klart, når tingene er kaotiske, fordi jeg har den erfaring og har gjort mig de erkendelser om mig selv, som jeg har,« siger han.

Øver sig hver dag
Det betyder på ingen måde, forsikrer han, at han er færdig med at lære. Faktisk har han tænkt sig at blive ved med at versionere den personlige udviklingsplan, som nu kører på version nummer 12. Eller er det 14? Han har opgivet at tælle.

»For mig er ledelse ikke en disciplin, du nogensinde kommer i mål med. Det er noget, der skal trænes hver dag – uanset hvor meget erfaring du har med i rygsækken.«

Hvad synes du, du kan blive bedre til?

»Meget,« griner han.

»Som CEO skal jeg stadig huske at forblive strategisk og ikke operationel, selvom det for en gammel maskinarbejder som mig kan være fristende at smøge ærmerne op og selv tage fat. Og så vil jeg gerne blive bedre til at være leder for mine ledere. Måske kan jeg blive endnu bedre til at lytte. Jeg forsøger i hvert fald at være den sidste, der tager ordet, for at sikre, at andre ikke holder inde med noget, fordi de mener noget andet, end jeg gør,« siger han og tilføjer, at hans udvikling som CEO langt fra stopper endnu.

»Min ambition er at blive bedre hver eneste dag. Blandt andet ved at tale med ledere, der er klogere end mig. Ikke for at blive som dem. Men for at blive den bedste version af mig selv.«