»Hvis man som chef undviger opgøret, er man en kujon«

Der er monteret en hængekøje i kælderen under Morten Hesseldahls hus. Hver aften lægger han sig til rette og tænder sin pibe eller skænker et glas rødvin. Måske skriver han på en kriminalroman, indtil videre har han skrevet 13, og så tænker han dagen igennem. Både den der snart er slut, og den der kommer i morgen. Konkrete løsninger finder han i samarbejde med andre, men det er under alenetiden, han lokaliserer problemer, som organisationen skal sætte ind over for.

»Det at have en hængekøje og mit eget rum, hvor jeg evaluerer dagen og kan få nogle ideer til, hvad der skal ske dagen efter, er helt afgørende. Jeg har slidt adskillige hængekøjer op i tidens løb,« siger 57-årige Hesseldahl i podcasten Ledelse med vilje.

Der har været mange udgaver af Morten Hesseldahl i de skiftende hængekøjer, blandt andet: Kulturdirektør i DR, teaterchef på Det Kongelige Teater, og siden 2018 har han været administrerende direktør på forlaget Gyldendal*. Alle jobs, hvor man som chefen møder masser af meninger fra både kulturdebattører, ‘almindelige’ danskere og medarbejdere. Og især hvis man sætter spørgsmålstegn ved gamle kulturer og procedurer. Det har Morten Hesseldahl altid gjort.

»Både Gyldendal og Det Kongelige Teater er over 250 år gamle og har nogle enormt stærke kulturer. Det er en gave, når de er gode, men en kæmpe forhindring, når de arbejder imod de beslutninger, man gerne vil tage. Der er for eksempel alle mulige meninger om, at ‘Gyldendal kan ikke tillade sig at udgive den type bøger’, eller ‘når man kommer fra Gyldendal, kan man ikke udtale sig på den måde.’ Når kulturen ligger så meget i væggene, som her hos os, betyder det også, at ingen har ansvaret for den. Pludselig kan vi ligge under for en kultur om, hvad vi kan og ikke kan, uden at nogen rigtig står på mål for det. Derfor skal ledelse og medarbejdere vurdere hvilke dele af kulturen, der er saneringsmoden, og hvilke der er bevaringsværdige.«

For Morten Hesseldahl er svaret på en situation med ‘kultur i væggene’ i bund og grund at finde svaret på, hvorfor medarbejderne går på arbejde. I Gyldendals tilfælde gælder det om, at de 450 ansatte sammen viser, at forlaget betyder noget, siger direktøren.

»Det gælder om at vise, at vi vil noget. At det, vi udgiver, betyder noget for det enkelte menneske derude. At udgivelserne er med til at forandre vores samfund. Man skal ikke bare føre Gyldendal videre på samme måde som tidligere,« siger direktøren med henvisning til de vilkår, det traditionsrige forlag lever under i dag.

For tidligere tiders styrkeposition er blevet rykket. Engang gjorde brancheaftaler det svært for nye forlag at komme ind på markedet. Gyldendal sad på alt fra ordbøger og undervisningsmateriale til bogklubber og nationalencyklopædien, og man kunne læne sig tilbage og automatisk regne med at få landets bedste manuskripter tilbudt. Alt det er forbi.

»Gyldendal har været nødt til at finde nye styrkepositioner. Hvad vil det sige at være Gyldendal, når vi ikke bliver reddet af en struktur omkring os? Hvad betyder Gyldendal i en ny tid? Når man finder svaret på det spørgsmål, finder man også ud af, hvad man skal skille sig af med, og hvad man skal bevare.« 

Tag opgøret
Det kan lyde nemt, men i organisationer – eller måske rettere institutioner – som DR, Det Kongelige Teater og Gyldendal, kan holdningerne og følelserne være stærke, når der bliver skrællet noget tapet af for at vurdere kulturen i væggene og tjekke, om noget kunne gøres bedre.

Det oplevede Hesseldahl for eksempel, da han ville gøre Det Kongelige Teater mere relevant for et nyt publikum, fordi teatret med hans ord var for optaget af sig selv. I dag kalder han det for den vigtigste ledelsesbeslutning, han har taget i sin karriere. En beslutning, der blandt andet krævede et opgør med den holdning, at teatret skulle holde sig til Bournonvilletraditionen inden for ballet. Et opgør med ”Bournonville-patruljen”, som Hesseldahl kalder dem, der kritiserede de nye tider.

»Vi måtte gøre op med noget ekstremt reaktionært, der fastholdt Det Kongelige Teater i en fortid, som virkeligheden flyttede sig længere og længere væk fra. Derfor lavede vi et hav af arrangementer: ‘Breakfast & ballet’, eksperimenterende dans, børnearrangementer osv. Vi ville vise, at dans også var relevant i en ny tid. Hvis man skal kunne det, nytter det ikke at bare se sig som kustode i et museum for Bournonvilletraditionen. Så må man vise, at dans kan favne alt muligt andet, også moderne problemstillinger. Man støder nogen, men hvis ikke man tager det opgør som chef, er man en kujon. Så løfter man ikke sin opgave. Kritikken må man tage så afslappet som muligt.«

Det med at tage kritik ret afslappet, er vigtigt for Morten Hesseldahl. Derfor har han også haft det fint med at være et omvandrende kulturchok for nogle af de medarbejderne, han har haft gennem tiden.

Eksempelvis en dag under hans tid på Det Kongelige Teater, hvor en scenetekniker tog fat i sin øverste chef. ‘Pas på, at det ikke bliver det rene Bon Bon-land', lød beskeden fra medarbejderen, der havde sine forbehold over for musicals og koncerter med Pet Shop Boys og Bob Dylan. Men for Morten Hesseldahl gjaldt det om at vise, at teatret kunne rumme meget mere, end mange måske forventede, og det lykkedes da også at nå det højeste publikumstal i 250 år.

De vigtige modarbejdere
Morten Hesseldahl er kendt for at holde fast. ”Stædig” var da også det ord, der især gik igen, da der blev holdt taler ved hans afskedsreception i DR. Og han vedkender sig det gerne.

»I alle organisationer kommer der modgang, og det kræver en stædighed at fastholde kursen og motivationen både hos sig selv og medarbejderne. Det kræver også en stædighed at blive ved med at fortælle medarbejdere og omverdenen, hvad man vil som leder. Især når det gælder kultur- og medievirksomheder, er der rigtige mange, der har en mening om, hvordan de skal ledes, og hvordan de skal være. Der skal man med stor stædighed fastholde sine budskaber, for de går ikke rent ind første gang.«

Ifølge direktøren selv giver han dog plads til andre synspunkter. Ellers er risikoen at havne i en sense of urgency-fælde.

»Sense of urgency er et af de farligste og dummeste begreber, man kan hente ud af ledelseslitteraturen. At man ikke kan lave forandringer med mindre, man truer folk og bruger billeder af brændende boreplatforme, hvor folk tør hoppe ned i de høje bølger. Jeg synes, det er en afstumpet måde at bedrive ledelse på, fordi lederen holder op med at tro på, at medarbejderne er fornuftige mennesker, der kan lade sig motivere af noget positivt. Man kan kun true folk til forandringer en eller to gange. Det holder ikke på længere sigt.«

Ifølge Hesseldahl er det nemmest at få forandringer igennem hos medarbejdere, der er generalister. Men det gælder om samtidig at respektere de – i nogle tilfælde – skeptiske specialisters faglighed.

»Som leder skal man forstå, at specialisterne er drevet af faglige ambitioner, ikke af en eller anden bundlinje. De vil have lov til at folde det ud, som de har brugt hele livet på at blive dygtige til. Hvis de oplever en faglig uambitiøs ledelse, bliver de enormt trælse medarbejdere. Med god grund.«

Det optimale er at være omgivet af dem, som Hesseldahl kalder “loyale modarbejdere”. Personer der både kan udfordre og være med til at sætte en ny retning.

»De medarbejdere er de bedste, der findes. Nogen, der elsker stedet, men stiller sig kritisk an over for nogle af de nye ‘idiotiske’ ideer fra ledelsen. Men de medarbejdere, der ikke vil indse, at det er en anden tid og en anden konkurrencesituation end for 50 år siden, de kan være et problem. Det største kulturforandrende redskab er jo at skifte medarbejderne ud, men det skulle gerne kunne få dem til at ændre holdning gennem samtale og gode argumenter.«

Han er også stødt på en type medarbejdere, der efter hans opfattelse mangler loyaliteten. Ansatte der synes, at netop deres arbejdsområde er det vigtigste. Det skete, da musikerne i Det Kongelige Teaters orkester, Det Kongelige Kapel, bad om foretræde i Kulturudvalget for at tale deres sag.

»Jeg var ved at falde ned af stolen, da jeg fik det at vide. Det var som om, de så kapellets opgave som en selvstændig opgave, som de – helt uden om ledelsen – kunne lobbye for. Men skulle balletten eller sangerne så også lobbye mod kapellet? Man må acceptere, at man er en del af en organisation, der nogle gange er nødt til at prioritere for eksempel til fordel for sangere eller musikere. Ellers kan arbejdspladsen blive en kampplads, hvor de forskellige grupper bekæmper hinanden. Og det sker i de her organisationer, blandt andet fordi der ofte er mangelfuld ledelseserfaring.«

Vi perverterer arbejdslivet
Da Morten Hesseldahl første gang arbejdede for Gyldendal, som frivillig for 30 år siden, var der et stempelur, hvor medarbejderne stemplede ind om morgenen og ud, når de gik hjem. Og blev der taget en beslutning i organisationen, skete det ved ordre ovenfra, hvorefter det blev forventet, at medarbejderne gjorde, som der blev sagt. Begge dele er forandret. Stempeluret er – ikke overraskende – væk, og medarbejderne har langt større frihed til selv at definere deres opgaver, til selv at samle et hold af kolleger, og til at beslutte hvornår de er i mål.

»Ledelse har en helt anden karakter end før, hvor man bare gav besked om, hvad folk skulle gøre. Det betyder også, at ledelse indeholder noget andet i dag. For eksempel at man skal beskytte sine medarbejdere mod udbrændthed,« siger Hesseldahl.

Han har bemærket, at når medarbejderne er engagerede og har en høj grad af frihed til selv at planlægge arbejdet, som for eksempel på Gyldendal, kommer arbejdet nemt til at fylde for meget.

»Det bliver hurtigt sådan, at de altid arbejder. Men det kan ingen holde til. Derfor skal man som leder lade være med at sende mails om aftenen eller sende sms’er døgnet rundt. Man skal sørge for, at de holder deres ferie. I de her år sker der en pervertering af arbejdslivet, hvor mange arbejdsgivere ikke respekterer privatsfæren. De skal forstå, at medarbejderen er ansat otte timer i døgnet, ikke 24 timer. Chefer kan man 'mishandle' lidt mere, for de får en højere løn for at tænke mere over de afdelinger, de har ansvaret for, men selv chefer skal kunne trække vejret uden at blive jagtet af deres øverste chef. Du bliver en dårligere medarbejder og en dårligere chef, hvis ikke du kan få noget perspektiv på dit arbejde og noget inspiration.«

Husk det nytteløse
Udover at det presser medarbejderne aldrig at slippe jobbet, skader det også virksomheden, mener forlagsdirektøren. For det handler om at få noget perspektiv, der gør det muligt at se nogle nye muligheder. Det gælder også for ledere som ham selv. Selvom hans telefon altid er åben, finder han perspektivet i hængekøjen, hvor han reflekterer og skriver, og det gælder for alle, at de bør finde et rum, hvor de gør noget bare for deres egen skyld, opfordrer han.

Det gælder om at droppe tanken om, at vi hele tiden skal opnå noget. At forstå at der følger omkostninger med, hvis vi kun definerer os som mennesker ud fra, om vi fremstår som en succes på privatfronten eller på arbejdet.

»Så glemmer vi måske at beskæftige os med noget, hvor den beskæftigelse er målet i sig selv. Noget åndfuldt. Det er vel også det, dronningen sagde i en nytårstale: At det også er vigtigt at beskæftige sig med noget nyttesløst. Der hvor man bare er til for sig selv. Er ude i naturen. Maler et maleri. Skriver noget. At man ikke gør det, fordi man skal indfri nogle forventninger, om det så er fra ægtefællen eller arbejdsgiveren. Man skal lade sig optage af noget, som i sig selv er værdifuldt. Det har vi måske tendens til at glemme.«

* Lederstof.dk's interview med Morten Hesseldahl blev foretaget i forsommeren. Dagen efter podcasten og artiklen her udkom, meddelte Gyldendal, at Hesseldahl stopper som direktør ved udgangen af august.