»Man kan sammenligne det lidt med dengang, vi gik fra hestevogn til automobiler«

Han tøver ikke et øjeblik med at give sin branche en farve.

»Biler og mobilitet har altid været en sort industri,« konstaterer Ulrik Drejsig nøgternt.

Han er CEO i Danmarks største bilkoncern, Semler Gruppen, der blandt meget andet er importør af bilmærker som Volkswagen, Audi, Skoda og Porsche og sælger hver fjerde nye bil i Danmark. Derudover leverer Semler store maskiner til landbruget og står bag en række nye privattransportløsninger.

Og selv om han godt ved, at de biler og traktorer, hans virksomhed leverer til danskerne, står for en væsentlig del af vores samlede CO2-regnskab, så minder han i Lederstof.dk’s toplederpodcast Ledelse med vilje om, at det netop derfor er vigtigt at gøre noget – også selvom det endnu er umuligt at sige, hvornår koncernen kan ramme det grønne nul i udledninger.

Opgaven med at gøre den sorte transportbranche grønnere er nemlig ikke helt så enkel, som nogen kan finde på at gøre den til:

»Biler er også et af midlerne til, at danskerne kan komme på arbejde. At de kan køre til fodbold, at de kan komme til klassefest og så videre. Det er bilen jo midlet til.«

Men sort er passé. Semler Gruppen skal være grøn. Det har Ulrik Drejsig selv været i spidsen for at beslutte, da han i marts 2021 blev udpeget til adm. direktør for virksomheden, der er blandt Danmarks 40 største målt på omsætning.

Selskabet har tilsluttet sig FN-initiativet Science Based Targets, som arbejder forskningsbaseret på at fremme det globale erhvervslivs arbejde for klimaet. I det regi har Semler forpligtet sig til at reducere sin egen CO2-udledning med 35 procent i 2025 sammenlignet med 2019 – og med 59 procent i 2030. Virksomheden arbejder på at få kortlagt den samlede udledning for ikke bare Semlers egne aktiviteter, men for alle de biler gruppen sælger, inden der også dér kan sættes konkrete reduktionsmål og på sigt et nul.

Målet for at drive virksomheden er naturligvis at sikre et afkast til aktionærerne. Men Ulrik Drejsig fremhæver, at der er flere værktøjer, som spiller sammen for, at det kan lykkes. Han har i dag formuleret opgaven sådan, at han skal skabe værdi på flere områder: Han skal sikre glade aktionærer, glade medarbejdere, ”glade tyskere” (Volkswagen og de andre bilfabrikker, Semler importerer fra) og altså ikke mindst sikre målbare bidrag til det samfund, Semler Gruppen er en del af. Det gælder ikke mindst nedbringelsen af CO2-udledninger.

»Det er vigtigt, at vi ikke blot arbejder kommercielt for at tjene penge, men også tager et ansvar som virksomhed. Og som mobilitetsvirksomhed er den allerstørste udfordring, vi har på klimafronten,« siger Ulrik Drejsig, der med en enkelt afstikker som administrerende direktør for mediebureaet Orchestra har været i koncernen siden 2009.

Fra hestevogn til brændstof til el
Selvom han åbent erkender, at han stadig ikke har en plan klar for, hvor meget og hvornår Semlers samlede udledning inklusive livstidsudledningen for de solgte biler skal beskæres, er han for længst begyndt at kommunikere intentionen og målene for koncernens egne udledninger ud til medarbejderne og i pressen:

»Ambitionen er at sige, at vi er helt sikre på, at vi kan nå det. Og så gør vi det hen ad vejen til virkelighed,« siger topchefen og forklarer, at den primære motor for at nedbringe udledningerne er investeringer, der vil få en afsmittende, positiv effekt:

»Vi tror på, at vi kan blive den førende leverandør af bæredygtig mobilitet, og derfor lægger vi os i selen for at gøre de investeringer, der skal til for at udbrede el- og hybridbiler. Vi tager flere på lager, og vi markedsfører dem langt mere, end vi markedsfører de konventionelle biler.«

Det kan ikke sammenlignes med at skifte fokus fra at sælge en bilmodel til at sælge en anden. Omlægningen fra at være de bedste til at sælge benzin- og dieselbiler til at blive førende inden for elbiler er enorm. Det kræver investeringer i infrastruktur som ladestandere – og for Semler kræver det masser ekstra uddannelse af mekanikere, teknikere og forhandlernes rådgivere.

»Det gør vi, fordi det er en gigantisk teknologisk transformation, som vores branche er på vej ind i. Man kan sammenligne det lidt med dengang, vi gik fra hestevogn til automobiler. Det er reelt set den samme udvikling. Det er simpelthen en fundamental teknologisk ændring af drivlinjen i biler, vi ser på.«

For Ulrik Drejsig er det vigtigt ikke kun at se omlægningen som en udfordring. Det er også en mulighed:

»Vi bliver et mere spændende firma at arbejde i, og så synes kunderne, at vi er et mere spændende firma at være kunde i. På den måde bliver vi til syvende og sidst en bæredygtig business for vores aktionærer.«

Imens planen for visionen om nuludledning bliver beregnet færdigt, er arbejdet i fuld gang. Og det starter helt konkret med Ulrik Drejsigs egne ansatte: 2.500 medarbejdere, der måske oftere er søgt ind i branchen, fordi de elsker duften af diesel og gammeldags motorer, end de er på barrikaderne i demonstrationer for klimaet.

Ulrik Drejsig medgiver, at der bestemt er medarbejdere, der hellere ville skifte lydpotter end opdatere software, men helt så unuanceret kan man ifølge ham ikke se på branchens mange medarbejdere:

»Vi har jo rigtig mange yngre mennesker ansat og også 250 lærlinge i virksomheden på tværs af biler og landbrugsmaskiner. De kaster sig over ny teknologi med ildhu, præcis som vi andre gør det med den nyeste iPhone,« fortæller Ulrik Drejsig og forklarer, hvor forskellige Semler-folket i virkeligheden er:

»Nogle ansatte tager det blå arbejdstøj på hver dag, andre den hvide skjorte, og så er der dem, der sætter sig med en omvendt kasket på nede i it-afdelingen. Så kommunikativt er det en rigtig stor opgave.«

Han er selv et eksempel på, at man godt kan blive grebet af noget andet end det, man i første omgang faldt for i jobbet. Det afslører han, da han i Ledelse med vilje bliver spurgt, om man skal brænde for biler for at være øverste direktør for landets største bilfirma:

»Det kommer man til!« smiler han og fortæller, at han faktisk ikke interesserede sig for biler, da han i første omgang blev ansat som chef for marketing i Volkswagen-delen af Semler Gruppen i 2009.

»Mine venner mente ikke, at det kunne have sin rigtighed, og jeg må også indrømme, at jeg synes, at det var den faglige udfordring, der var spændende... Men med årene, kan jeg afsløre, er jeg kommet til at interessere mig for biler. Man finder lynhurtigt en passion i både de produkter og de brands, som vi har,« siger Ulrik Drejsig, der personligt har valgt at holde sig til en Audi e-tron GT, selvom Semler Gruppen også er forhandler for endnu mere eksklusive bilmærker som Lamborghini og Bentley.

Corona trak gardinerne for en lys udsigt
Før Ulrik Drejsig som ny administrerende direktør for Semler Gruppen satte sig i spidsen for klimaarbejdet, var det en helt anden hovedpine, han kæmpede med i jobbet. En, der ramte bilmanden, mens han var direktør i datterselskabet Skandinavisk Motor Co., som står for bilimporten.

En stærk migræne ved navn corona.

Ulrik Drejsig var en tilfreds mand, da han i begyndelsen af 2020 stemplede ud af firmaet i feriemodus og satte sig på et fly mod Thailand med sin familie. Han bekymrede sig ikke voldsomt om de mundbind, en lægeven af familien havde stukket ham med i bagagen, for humøret var højt efter, at virksomheden var kommet godt igennem et kæmpe arbejde:

En ny registreringsafgiftslov i Danmark havde meget stor betydning for hele bilbranchen, så Ulrik Drejsig og hans medarbejdere i Skandinavisk Motor Co. havde brugt udgangen af 2019 og begyndelsen af 2020 til at kalibrere forretningen til de nye forhold. Det var lykkedes at lægge en plan for, hvordan den nye lov kunne vendes til en mulighed i stedet for en nedtur.

Og ferien i februar blev da overstået godt. Der blev ikke brug for mundbindene. Men så: Ganske kort efter familiens hjemkomst, blev den første dansker meldt smittet. Og i midten af marts blev alt, der ikke havde kritisk betydning for samfundets opretholdelse, lukket.

Herunder de danske bilforhandlere.

»Så lige efter vi har gjort forretningen klar til at accelerere og har positioneret os rigtigt ud fra de nye bilafgifter, bliver hele Danmark og forretningerne lukket ned, mens vi står med et varelager på 1,8 milliarder kroner i nye biler.«

Ulrik Drejsig beskriver forløbet herefter som “multiple krisebeslutninger oveni hinanden”, som handlede om “likviditet, likviditet, likviditet”. Fra den ene dag til den anden faldt salget med 75 procent.

Der var ingen vej udenom. Coronavirus var ikke noget, man kunne have garderet sig mod med bedre beslutninger, og alligevel måtte det ske: Et antal medarbejdere måtte afskediges.

»En ansvarlig ledelse, der står over for stor tilbagegang i salget, skal kunne træffe den beslutning,« fortæller Ulrik Drejsig og husker på, hvorfor coronasituationen var anderledes end så meget andet:

»Nogle af de medarbejdere, vi sagde farvel til, havde måske en ægtefælle, der også var blevet fyret. Der var så stor usikkerhed i hele samfundet. Så det var en nødvendig beslutning, men på ingen måde en rar beslutning.«

Genansættelser efter corona
Forud for afskedigelserne gik et stort arbejde med at finde ud af, hvordan organisationen skulle fungere på det nye omkostningsniveau. Et arbejde, CEO’en selv var dybt involveret i som medarkitekt på fem større organisationsændringer, der skulle sikre, at nødvendige medarbejdere kunne blive genplaceret og gamle rutiner og processer optimeret:

»Vi ville ikke på nogen som helst måde fyre for bare at fyre. Vi ville forsøge at holde vores kompetencer inde i huset, men selvfølgelig med respekt for det faldende aktivitetsniveau.«

Konteksten for organisationsændringerne var ekstrem usikkerhed – hvad ville fremtiden bringe med den nye virus i samfundet? Set i bakspejlet mener Ulrik Drejsig, at Semler Gruppen skruede korrekt på blusset i forhold til afskedigelser dengang. Men at det endte lykkeligt, skyldes nok nærmere en måske uventet lynudvikling i samfundet, funderer han i podcasten Ledelse med vilje:

»Da samfundet åbnede igen, tog danskerne ikke på ferie eller gik på restaurant. De gik i stedet i gang med at renovere sommerhus – og købte biler. Så aktivitetsniveauet på bilsiden kom relativt hurtigt tilbage, og faktisk kunne vi nå at genansætte nogle af dem, vi havde sagt farvel til i flere selskaber.«

Ulrik Drejsig husker på den ånd, han oplevede i den svære coronatid:

»Vi havde medarbejdere, der sagde: ‘Jeg ønsker ikke at blive fritstillet. Jeg vil gerne arbejde i fritstillingsperioden, fordi jeg gerne vil vise jer, at det her er en kultur, jeg brænder for’,« siger han og dvæler ved, hvad der har bidraget til Semlers vækst siden nedlukningen – 2021 endte med at blive det bedste regnskabsår i selskabets historie:

»Fællesskabet. Det, at vi kunne genansætte folk, vi havde sagt farvel til, er en succeshistorie, som vi som organisation kan være rigtig stolte af.«

Den komplekse digitalisering
Corona og grøn omstilling er åbenlyse hovedpiner for en CEO – men faktisk er det ikke en af de to, han vil betegne som den allerstørste.

Det område med de vigtigste, ledelsesmæssige beslutninger – og hvor han er allermest i tvivl – er den digitaliseringsproces, som også bilbranchen skal igennem.

Digitaliseringen ændrer ifølge Ulrik Drejsig alt, og Semler Gruppens bestyrelsen har netop godkendt en investering i nye it-systemer for en kvart milliard. Topchefen kalder det hverken en proces eller et skifte. Det er i hans øjne en regulær transformation, der ikke blot ændrer hvilken type biler, der sælges, men alle dele af forretningen.

»Bilerne bliver online hele tiden. De bliver connectede, og det samme gør kunderne. De er gået fra at være offline til både at være offline og online. Så hele vores forretningsmodel – det at få en forhandler til at sælge en bil til en slutkunde – er påvirket,« fortæller han.

Imens falder ordrene hurtigere og illustrerer i sig selv den fart, transportbranchen ændrer sig med lige nu:

»Og så er der mange former for forskellige ejerskaber på biler. Nogle vil eje, nogle vil leje, nogle vil bare have adgang, nogle vil dele, nogle vil have den som firmabil. Det at have bil er pludselig meget komplekst.«

Så komplekst, at Semler Gruppen slet ikke kalder det “at have en bil” længere. I stedet er begrebet “mobilitet” – det at bevæge sig.

»For at kunne understøtte den transformation af vores forretningsmodel, bliver vi nødt til at have it, der kan understøtte det. Derfor hænger it-beslutninger tæt sammen med store, forretningsmæssige beslutninger.«

Forude venter økonomisk usikkerhed med inflation, stigende elpriser og nedgang i efterspørgslen på forbrugsvarer som biler – det ser Ulrik Drejsig helt nøgternt på og ved også godt, at han kommer til at skulle træffe nogle meget store, ledelsesmæssige beslutninger for virksomheden i den kommende tid.

»Det er jo i bund og grund det, som der skal ske over de næste måneder,« siger han og sammenligner Semler Gruppen med et telt, der er rejst efter alle kunstens regler.

»Bardunerne er rigtig godt spændt; teltet står megaflot. Og nu begynder det altså at blæse.«