Mens du ser Netflix, hygger Novos troldmand sig med de nyeste forskningsartikler

Det var venskabeligt nok. Tonen fra CEO Lars Rebien Sørensen var fredelig, og der var en rolig hånd på skulderen, men budskabet var ikke til at tage fejl af for Novo Nordisks temmelig nyudnævnte koncerndirektør:

Mads Krogsgaard Thomsen var tæt på at blive afskediget. Efter kun to-tre år på posten.

»Lars Rebien selv havde fuld tillid til mig – det skulle jeg vide … men der var nogle i bestyrelsen, der havde det svært med min meget optimistiske facon,« fortæller den i dag 61-årige Mads Krogsgaard Thomsen i podcasten Ledelse med vilje.

Den venskabelige, men alvorlige henstilling om at rette sin opførsel ind, kom oven på en række fejlslagne satsninger for lægemiddelkoncernen. Under præsentationerne havde Mads Krogsgaard Thomsen konsekvent lagt vægt på, at projekterne nok skulle lykkes.

»Dét lærte jeg noget af, og jeg arbejdede med det,« fortæller den tidligere koncerndirektør, der i dag er CEO for Novo Nordisk Fonden, om den venlige reprimande.

Han blev siddende på posten og blev voksen med den. Og over de næste årtier, hvor store succeser som diabetesmidlet Victoza blev sendt på gaden, og hvor Novo Nordisk stod bag det teknologiske gennembrud med udviklingen af det vægttabsfremmende Semaglutid, lærte han at skrue ned for entusiasmen.

De rette steder.

Kun, hvor den ikke var egnet i den form, der falder Mads Krogsgaard Thomsen naturligt. Det var, når han præsenterede projekter for folk over sig, at der nu blev lagt tungere vægt på risici og trusler for udviklingen af præsenterede lægemidler. Men den entusiastiske gnist i kommunikationen bevarede han til en anden gruppe mennesker: Sine medarbejdere, ledergruppen og forskerne.

For det er afgørende, at de altid tror på at det, de laver, gør en forskel – og vil lykkes.

»Det har jeg lært på den hårde måde,« siger han om balancen i at kommunikere forskelligt alt efter, hvem modtageren er. Han blev bedre til åbent at ”mitigere” – som han kalder det – trusler og risici i forskningsprojekterne med medarbejderne, men altid på en bund af troen på succes for det konkrete forsøg.

»Mine hårdeste år var de tidlige, ikke de senere, hvor jeg havde fået styr på interaktionen med de forskellige stakeholders.«

Den uundværlige optimisme
Mads Krogsgaard Thomsen ved selv, hvor afgørende optimisme er for forskning – for hans egen karriere begyndte i forskningen. Før han blev koncerndirektør i Novo Nordisk i 2001, var han selv hudsygdomsforsker og ph.D i medicinalvirksomheden LEO Pharma. Det var han med en dyrlægeuddannelse i rygsækken, som også blev til en doktor i Veterinærvidenskab, mens han var på Leo Pharma.

Derfor har han en særlig forståelse for den hverdag, folk under hans ledelse har arbejdet i:

»Som forsker kan du lave ni mislykkede forsøg, og først langt om længe lykkes det 10. Endelig!«

En fejl i et medicinsk forsøg i fase 3 betyder ikke blot nogle uger eller måneders ekstra arbejde, som det kan gøre i andre brancher. Det kan betyde en forsinkelse på flere år.

Indlevelsen i forskningsarbejdets store krav om enorm tålmodighed har til tider bragt Mads Krogsgaard Thomsen tæt på sine medarbejdere – også mere end godt er, erkender han:

»På ‘Løven’ (Leo Pharma, red.) og i mit første job på Novo Nordisk var det min natur at kunne snakke med dem om private ting,« men, erfarede han, som direktør viste dén facon sig ikke at fungere.

»Jeg har måttet skille mig af med medarbejdere, som ikke performede. Jeg har skullet tage den svære samtale med nogen, som jeg også var kommet til at have en personlig relation til. Det har desværre lært mig at være en lille smule på afstand. Der er lidt køligere på toppen.«

En tro på omskoling
Mads Krogsgaard Thomsen kan godt blive lidt berørt, når han tænker på de gange, han har måttet afskedige medarbejdere.

»Jeg har den egenskab, at jeg rent fagligt kan skære igennem, så jeg kan godt se, når noget skal gøres – og gøre det. Fagligheden kan godt trumfe følsomheden – men jeg har aldrig brudt mig om det,« fortæller han og tilføjer, at han altid venter til sidst mulige øjeblik med at få listen over navne, der skal have besked om, at de ikke længere har et arbejde.

Han vil hellere forebygge afskedigelser – og er lykkedes med det i stor skala. Mads Krogsgaard Thomsen dvæler i podcasten Ledelse med vilje ved et eksempel fra 2002.

Novo Nordisk var inde i en stime af projekter, der ikke performede, som de skulle, før de skulle lanceres, og da endnu et forsøg svigtede i den vigtige testfase 3, mistede ledelsen tilliden til, at strategien var holdbar.

Der var lagt op til afskedigelser af 50 personer.

»Det var jo folk, jeg kendte. Nogle af dem havde jeg arbejdet med som yngre. Det var simpelthen for trist!«

I løbet af én søvnløs nat fik Mads Krogsgaard Thomsen den idé at give de 50 medicinalkemiske forskere, der var fyringstruede, job side om side med de proteinkemiske forskere i virksomheden.

»De kom fra to vidt forskellige, kulturelle verdener, og der var ikke så stor gensidig respekt mellem dem,« husker han:

»Det handlede om en tro på folk; at de kunne omskoles. Og at de her kulturer kunne blendes. Og så – for at være helt ærlig – ubehaget ved at skulle skille mig af med en masse dygtige kolleger.«

Han fremlagde idéen for bestyrelsen og den daværende bestyrelsesformand Mads Øvlisen og fik grønt lys.

Koblingen af de to typer forskere førte til en teknologi, der kunne udvikle blockbustere som Victoza og Semaglutid.

»Alle molekyler inden for diabetes- og fedmebehandling i Novo Nordisk er baseret på den her unikke teknologi, hvor små molekyler kobles som sidekæder på de store proteiner. Og deraf får molekylerne til at opføre sig som de skal i kroppen. Siden har andre kopieret teknologien, men det var Novo Nordisk, der udviklede den.«

Novo Nordisks Messi
Succesfulde forløb klæbede til Mads Krogsgaard Thomsens tid som koncerndirektør, og ulig sine kolleger i tilsvarende stillinger i udlandet blev han siddende i flere årtier – på den post, han havde været ved at miste grundet for stor entusiasme.

Undertiden måtte han se sig omtalt som ’Messi’ af både Novo Nordisks CEO og i de landsdækkende dagblade. Han vil dog ikke tage æren for virksomhedens optur under hans ledelse – »det er ikke mig, der har skabt den, det var hele gruppen« – men han kan godt få øje på forklaringen på, at han har kunnet træffe gode beslutninger i stil med Lionel Messis succes for FC Barcelona:

»Faglighed.«

Den faglighed, der gør ham klædt på til at tale med om forskningen i detaljer – noget han altid har holdt ved lige ved at læse bunker af videnskabelige artikler og bøger. Også i fritiden, hvor andre blænder op for Netflix eller romaner. Den tunge viden gjorde ham i stand til at gennemskue ting, andre i ledelsen ikke altid kunne.

»Jeg vidste, at jeg havde ret, og jeg turde derfor lave nogle driblinger uden om forhindringerne for at sikre, at tingene i sidste instans blev til noget,« fortæller han og tænker tilbage på tiden i kølvandet på Victoza-lanceringen i 2010.

Victoza tages ved indsprøjtning en gang om dagen, og ledelsen ønskede et præparat til indsprøjtning en gang om ugen. Og at det skulle udvikles ud af Victoza. Mads Krogsgaard Thomsen vidste, at det ikke kunne lade sig gøre, men troede i stedet på et af virksomhedens problembørn, den senere storsællert Semaglutid.

Semaglutid havde i tidlige studier vist sig at fungere fremragende til behandling af diabetes, men det gav desværre også svær kvalme. Projektet blev lagt ned med en fondsbørsmeddelelse – men Mads Krogsgaard Thomsen var overbevist om, at gennembruddet var inden for rækkevidde, hvis der blev arbejdet mere med doseringen.

Han fandt en kattelem og kørte Semaglutid-projektet videre i mindre skala. Og viste sig at få ret. Den anderledes dosering fik bugt med patienternes kvalme.

I dag er Semaglutid godkendt som præparat til tre forskellige sygdomme og sælger for over 50 milliarder kroner.

»Sådan er lægemiddelhistorier: Der skal altid være nogen, der tror på det. Jeg mente godt at kunne retfærdiggøre et lille forsøg på 50 personer, uden at jeg behøvede tale meget om det med koncernledelsen …«

En ny karriere
For et år siden blev Mads Krogsgaard Thomsen tilbudt jobbet som CEO for Novo Nordisk Fonden, der årligt uddeler 8-10 milliarder kroner til forskning. Det var fristende at afslå, fortæller han, for Novo Nordisk havde netop fået godkendt fedmepræparatet Wegovy og »red på en bølge«, men han besluttede sig alligevel hurtigt til at sige ja:

»Jeg kunne få en ny karriere i min relativt fremskredne alder, hvor jeg kunne gøre en anden slags forskel. Her i fonden arbejder vi ikke kun med menneskelig sundhed, men også med klodens sundhed. Bæredygtigt landbrug, fødevareforsyninger og det at imødegå klimakrisen. Her kan jeg bruge min hjerne på en ny måde.«

Han afviser, at jobbet er en retrætepost:

»Jeg har arbejdet mere i det forgangne år end i mine sidste år i Novo Nordisk. Det kom lidt bag på mig,« griner han og peger på én ting, han håber at kunne bidrage til gennem sit arbejde i Novo Nordisk Fonden.

»Kurativ medicin. Det at kunne kurere sygdomme, der i dag ikke kan kureres, så folk får et liv uden deres sygdom. Det har vi bakset med i et århundrede.«