Efter otte års vækst og uafbrudt succes måtte Jeppe Rindom en morgen sende en fyreseddel til 150 af sine medarbejdere

Den 3. november 2022 sendte administrerende direktør Jeppe Rindom en mail til de knap 1.000 ansatte i IT-virksomheden Pleo. Det var en mail, han ikke havde lyst til at sende, for det var en mail, der brød historien om otte års uafbrudt fremgang, og det var en mail, som ville få store konsekvenser.

Der skulle fyres omkring 150 medarbejdere, var beskeden. Og det var i den grad noget nyt i Pleo, der siden Jeppe Rindom og Niccolo Pera etablerede virksomheden i 2015, var vokset både på hovedkontoret i København og i afdelinger rundt om i verden i takt med, at deres firmakortløsning, der automatiserer for eksempel bogføring og udgiftsrapporter, blev en international succes.

Pleo havde ganske vist kørt med underskud, men det var kalkulerede underskud på baggrund af store investeringer og masser af nyansættelser. Og Pleo var en succes. Selskabet var attraktivt for investorer, og værdien af virksomheden steg i løbet af få måneder i 2021 fra én mia. dollars til 4,7 mia. dollars. Da 2021 blev til 2022, havde Pleo fået endnu flere investorkroner i lommen, og ambitionerne var store for det nye år. Alene i løbet af otte måneder i 2022 blev antallet af medarbejdere fordoblet. Men allerede et par måneder senere, måtte Jeppe Rindom sende den ubehagelige mail. 

»Den kraftige vækst blev nødt til at blive afløst af en periode med fokus og stabilitet. Vi havde simpelthen brug for, at folk fik ro til at komme ind i tingene, få teamstrukturer til at sætte sig, og være sikre på at kunne levere. Vi kunne ikke fortsætte med at vokse i det tempo, så vi var nødt til at stabilisere organisationen,« siger administrerende direktør i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

For Jeppe Rindom var det særligt svært, fordi relationerne til medarbejderne fylder meget. Han var personligt med til at ansætte de første 200 Pleo-medarbejdere, og selvom virksomheden blev så stor, at han ikke kunne være med til alle ansættelser, forsøgte han – og forsøger stadig – at pleje relationerne. For eksempel ved at møde så mange som muligt personligt, når han er på besøg i en afdeling ude i verden.

»Vi har syv-otte kontorer, og jeg prøver at komme rundt på de fleste af dem en gang i kvartalet,« fortæller han om sine rejser, hvor han sætter en række 10-minutters møder i kalenderen.

»De kan få en fornemmelse af, hvem jeg er, og jeg kan få en fornemmelse af, hvem de. På 10 minutter kan man faktisk nå at lære ret meget om en person og de arbejdsopgaver og problemer, de har. På den måde kan jeg godt komme igennem 25-30 mennesker på en dag, og bagefter har jeg en ret god fornemmelse af, hvad der sker på de kontorer i de markeder og med de kundetyper.«

Men i slutningen af 2022 skulle nogle af dem, han havde lært godt at kende, altså ud ad døren igen. Løsningen blev den mail, han sendte ud den 3. november om morgenen, hvor de berørte fik besked om, at det ville få betydning for dem, uden at det var deciderede online-fyringer.

»De blev ikke afskediget på mail, men de fik at vide, om de var influerede af beslutningen,« siger Jeppe Rindom om kunsten at levere et så vigtigt budskab til en organisation på tværs af landegrænser og tidszoner.

Fremgangsmåden med en mail var med hans egne ord i konflikt med det, Pleo gerne skal stå for. Men den metode måtte han nu stå ved over for medarbejderne.

Den svære dag
Jeppe Rindom kalder relationen mellem medarbejdere og Pleo for belonging. Det skal helst være mere end en arbejdsplads. Og ikke mindst derfor blev den torsdag i november både travl og hård for den administrerende direktør, der skulle hjælpe alle så godt som muligt igennem omvæltningen.

»Det er mere end en arbejdsplads for mange mennesker, og det er jo en kæmpe fordel på mange punkter, men jeg vil sige, at når man så skal sige farvel til folk og særligt på denne her måde, vi var nødt til at gøre det på ... Det gjorde det ekstra hårdt,« siger han. 

Pleo er international virksomhed, så det var ikke muligt at holde ét samlet møde for alle ansatte lige efter, at mailen var sendt ud. Der blev i stedet to møder, et om morgenen og et klokken 15, så alle havde mulighed for at deltage uanset, hvilken tidszone, de befandt sig i. Sideløbende blev der afholdt møder med de enkelte medarbejdere, der skulle stoppe.

»For nogle var der en proces omkring, at der var andre jobmuligheder i Pleo. For andre var det en hårdere besked om, at de var afskedigede,« siger Jeppe Rindom om den proces, han kalder for den bedst mulige ud fra omstændighederne.

»Men det levede langt fra op til, hvordan vi normalt gerne vil sige farvel til folk, og det det nagede mig. Særligt i forhold til dem, der havde været ansat i lang tid, og som jeg virkelig gerne ville have sendt afsted på en anden måde.«

Forud for 3. november var gået et grundigt forberedelsesarbejde, hvor det blev klart, hvem der skulle ud, og hvordan deres kontraktforhold var i det land, de var ansat i. Så kom selve dagen, og selvom Rindom betegner sig som et relativt utålmodigt menneske, der trives godt i kaos og foranderlighed, var omvæltningen og afskeden med de mange medarbejdere en voldsom oplevelse for ham.

»Jeg havde haft nogle svære uger under forberedelsesarbejdet. Men det er klart at, når dagen kommer, så er det virkelig svært, for der kommer alle reaktionerne, og der rammer realiteterne.«

Han var personligt med til at give beskeden til nogle af de fyrede medarbejdere, han kendte bedst, og i nogle tilfælde havde han mulighed for at hjælpe dem videre til nye stillinger andre steder. Facit blev at cirka 135 ansatte blev fyret, fordi nogle af de 150 havde andre jobmuligheder på hånden. 

»Der skal skabes et rum, hvor man kan have dialog om de ting, der ikke går så godt. Den form for autentisk dialog starter ofte med ledelsen. Hvis lederen træder de første skridt og selv signalerer og kommunikerer sin egen sårbarhed, sine egne fejl, sin egen usikkerhed, jamen, så er det faktisk ret interessant at se, hvordan det gentager sig i organisationen. Det er meget vigtigt.«

Konkret betyder det blandt andet, at ledelsesgruppen i Pleo, cirka en gang i kvartalet, er afsted på et forløb med to erhvervspsykologer for at tale ledelse og dynamikker i teamet.  

»Der er også plads til, at vi dyrker det lidt, hvis der er noget på spil imellem os? Og det er der altid. Det kommer på bordet, og så får vi snakket om det,« siger Jeppe Rindom.

At der er to erhvervspsykologer med, betyder både, at der er mulighed for at trække sig lidt væk og sparre med den ene psykolog, og det giver samtidig noget tryghed omkring at »være sårbar og læne sig ind i dialogen,« som Rindom udtrykker det.

Han erkender, at det er en speciel oplevelse at være sammen med lederkolleger på den måde.

»Det er da mega-grænseoverskridende. Vildt grænseoverskridende. Men jeg vil sige, at vi har haft 60 personer med nu, og ni ud af 10 kommer derfra og føler, at det er den største gave, de kunne få både på det personlige plan og på karriereplan. På den måde har det været vigtigt.«

Tid til modning
Pleo handler stadig om at hjælpe små og mellemstore virksomheder med at lette deres køb og automatisere deres processer, og selvom Jeppe Rindom beskriver sig selv som en person med stor lyst til at hæve barren og gøre tingene på en ny måde, skal Pleo ikke ud i for mange eksperimenter lige nu. Og ikke ansætte i samme tempo og igen risikere vokseværk, som kan føre til fyringer. Derfor sætter han pris på, at han har et team omkring sig, der kan hjælpe med at holde fokus på det, der er vigtigst lige nu. 

»Jeg har gode folk omkring mig og selv stor respekt for, at nu skal der fokuseres, der skal leveres og modnes. Det er vores prioritet her i 2023, og tiden må vise, om vi så løfter barren i starten af 2024 eller senere.«