Er du klar til mere åbenhed om din egen og medarbejdernes løn?

Hvad tjener du om måneden?  

Der er ikke mange spørgsmål, der udløser lige så stærke reaktioner. Løn er en udpræget privatsag, og tallene på lønsedlen ikke noget, der vedrører andre end dig selv. 

Sådan tænker de fleste.  

Men der findes også undtagelser.

Sara Green har for eksempel ikke noget imod at fortælle, at hun tjener 85.000 kroner om måneden, plus pension, som CEO i IT-konsulenthuset PicoPublish i Silkeborg. En løn, som hun selv betegner som ’mega-god’, og som hun er meget tilfreds med og ydmyg over. 

»Jeg har nul at klage over. Men det er ikke noget, jeg skammer mig over. Jeg kan fint se mig selv og medarbejderne i øjnene,« lyder det fra Sara Green.

Når hun ikke har noget problem med at dele, hvad hun tjener som CEO, skyldes det, at hun allerede gør det i sin virksomhed. For lidt over et år siden besluttede PicoPublish at indføre åbne lønrammer og offentliggøre alle lønforskelle i virksomhedens frivillige ESG-rapportering. Det skete, selv om det først er i 2026, at et EU-direktiv om løngennemsigtighed bliver implementeret i Danmark.

»Selvom der ikke er nogen lovgivning endnu, vil vi gerne gå forrest som virksomhed, og jeg vil også gerne gå forrest som CEO. Det handler for mig mest af alt om retfærdighed, og om at sikre, at medarbejderne bedømmes og aflønnes ud fra de samme, fair kriterier,« siger Sara Green.  

Direktiv vil medføre mere åbenhed 
Hovedformålet med EU-direktivet er at mindske kønsbestemte lønforskelle i sammenlignelige jobs. Direktivet lægger blandt andet op til større gennemsigtighed omkring lønforhold- og strukturer, og kommer til at gælde for alle virksomheder i både den offentlige og private sektor. 

»Implementeringen til dansk lovgivning er stadig i proces, så vi ved endnu ikke 100 procent, hvordan direktivet kommer til at se ud i en dansk kontekst,« siger Nanna Simone Jensen, der er ligestillingspolitisk chefkonsulent i Lederne. 

Ifølge hende er de væsentligste elementer i direktivet dog, at virksomheder med flere end 50 ansatte skal udarbejde objektive og kønsneutrale kriterier for lønfastsættelsen, og at alle medarbejdere får ret til detaljerede oplysninger om deres eget og det gennemsnitlige lønniveau, opdelt efter køn – uden at virksomhederne bliver forpligtigede til at synliggøre alle ansattes løn i præcise kroner og ører.

»Endelig lægges der også op til, at virksomhederne skal redegøre for eventuelle lønforskelle mellem kønnene, både internt og i offentligheden,« siger Nanna Simone Jensen. 

Detaljeret beskrivelse af alle stillinger 
Da Sara Green og resten af ledergruppen i PicoPublish besluttede at komme direktivet i forkøbet, og frivilligt indføre åbenhed om lønnen, skete det ikke fra dag til dag. Faktisk tog det seks måneder. Alle stillinger og jobfunktioner skulle først gennemgås med lup, så der kunne formuleres en detaljeret stillingsbeskrivelse for alle niveauer. 

»Uanset om du er ansat som junior, konsulent eller specialist, viser stillingsbeskrivelsen, hvad formålet med din stilling er, hvilke opgaver du skal varetage og hvilke kriterier, der afgør, om du gør dit arbejde godt,« fortæller Sara Green. 

Til sidst blev der fastsat en lønramme for alle stillinger og faggrupper, som medarbejderne kan nærstudere på virksomhedens intranet. Lønrammen opererer med et maksimalt lønspænd på 10.000-12.000 for samme jobfunktion. Hvis man er ansat som konsulent, ligger lønrammen for eksempel mellem 33.000 og 45.000 kroner plus pension. 

»Det er jo ikke sådan, at alle partout skal have samme løn. Jeg synes, at der er en god forståelse for, at den meget erfarne tjener mere end den helt nyuddannede. Men vi skal kunne forklare og retfærdiggøre de forskelle i hvert enkelt tilfælde,« siger Sara Green. 

Afslørede skævheder 
En uventet sidegevinst ved processen har været, at PicoPublish undervejs er blevet opmærksom på nogle markante skævheder i løndannelsen blandt de i alt 50 ansatte. I en håndfuld tilfælde fik medarbejdere en markant dårligere løn, end kolleger, der lavede akkurat samme arbejde. De fleste af dem, der blev ’snydt’, var kvinder.

»Der var en lille overvægt af kvinder. De skævheder valgte vi at udligne, fordi lønspændet var åbenlyst uretfærdigt. Så de pågældende fik en lønstigning,« siger Sara Green.

Der blev også fundet eksempler på det modsatte. Men medarbejdere, der egentlig fik en for høj løn i forhold til, hvad stillingen og deres performance kunne retfærdiggøre, slap for at blive sat ned i løn.

»Til gengæld har vi så sagt til dem, at de ikke kan se frem til flere lønstigninger, medmindre de rykker op i en højere stilling og dermed en anden lønramme.« 

Er du ikke bange for, at det vil virke demotiverende for de medarbejdere, der lønmæssigt kommer til at stå stille nu? 

»Jeg har oplevet, at de selvfølgelig synes, at det er lidt træls. Og det kunne sikkert også være demotiverende, hvis de ikke samtidig fik en opskrift på, hvordan de kan få mere i løn. Men det får de også. Der ligger en klar plan for, hvad vi forventer, deres næste skridt skal være, og at de over de næste seks måneder kan avancere op i systemet, hvis de giver den gas.« 

Bias kan afgøre lønnen 
For Sara Green er en af de største gevinster, at hun og resten af ledergruppen er blevet mere bevidste om, hvad det er for mekanismer, der gør, at nogle ender med en højere løn og andre med en noget lavere. Der har været, kan hun se i dag, nogle biases, som ledelsen ikke har været opmærksom på.  

»Vi har måske ubevidst ansat nogen til en højere løn, fordi den person har ageret på en bestemt måde eller set ud på en bestemt måde, og derfor har vi tænkt, at den person per definition skal være højere lønnet, end for eksempel en kvinde eller et medlem af en minoritet.« 

’Hvad er det egentlig vi belønner?’ 
Sara Green understreger, at hun ikke har noget problem med, at highperformere tjener mere end den gennemsnitlige medarbejder. Og at hun på ingen måde går ind for, at alle skal have præcis samme løn. 

»Vi har jo ikke gjort det her, fordi vi er kommunister, eller stemmer Enhedslisten hele bundet. Det handler i bund og grund om retfærdighed og transparens, og om at vi som ledergruppe kigger hinanden i øjnene og spørger: ’Hvad er det egentlig, vi belønner?’« 

Hun medgiver gerne, at det ikke har været nogen helt ukompliceret proces. Det har taget lang tid og krævet mange ressourcer af hele ledergruppen, men resultatet har efter hendes opfattelse været det hele værd. Og medarbejderne har taget rigtig godt imod initiativet. 

»Jeg kan mærke, at folk er glade for den øgede transparens og især for, at vi i dag har fået en mere retfærdig lønpolitik. Vi står som organisation et meget stærkere sted både etisk og kulturelt efter den her proces.« 

Sværere at lande drømmekandidaten 
Sara Green lægger dog ikke skjul på, at der også er ulemper ved den nye åbenhed og de ret stramme lønrammer. En af de største er, at det er blevet vanskeligere at rekruttere drømmekandidaten.  

»Når vi før i tiden forsøgte at ansætte en superprofil, kunne vi gøre det, der skulle til for at lande vedkommende, typisk lægge nogle tusinde kroner oveni lønnen. Det er vi afskåret fra i dag, fordi vi opererer med de her faste lønrammer.« 

Er det ikke et kæmpe problem, at du på den måde er forhindret i at ansætte de absolut bedste kandidater? 

»Selvfølgelig er der fortsat lidt rum til at forhandle, men mange af dem, jeg har ansat på det seneste, er faktisk gået ned i løn. De har fortalt mig, at de har accepteret en lønnedgang, fordi det føles rart i maven, at de får en løn, der er fair for dem selv, og for deres kolleger. For mig er det et godt eksempel på, at vi slet ikke er så egoistiske, som vi går og tror, og at alle bare tænker på at rage mest muligt til sig. Sådan agerer mennesket ikke. Vores allerstørste drift er at være en del af et fællesskab, hvor vi synes, at vi passer ind, og hvor vi bliver behandlet godt.« 

Samme løn for samme arbejde 
Mange af dine lederkolleger vil nok mene, at lønforhandlingen er et af deres vigtigste ledelsesværktøjer, fordi det giver en mulighed for at belønne eller anspore folk til at levere en særlig indsats. Har du ikke spillet dig det kort af hånden på den her måde? 

»Jo, men kun hvis du tror på, at monetær værdi er den største motivationsfaktor, du kan give en medarbejder.« 

Løn er vel stadig en stor motivationsfaktor for de fleste? 

»For mig er det centrale i det her, at vi aflønner mennesker, der udfører samme arbejde og eksekverer det med nogenlunde samme succes, nogenlunde ens. Hvis der så er en medarbejder, der performer helt ekstraordinært godt, handler det bare om, at vedkommende skal forfremmes eller over i en anden rolle, der er lønnet bedre.« 

Hvad vil du sige til de ledere, der vil mene, at din måde at drive PicoPublish er et anslag mod ledelsesretten, hvor det jo blandt andet er lederens ret – godt nok efter en forhandling – at fastsætte lønnen for den enkelte? 

»Jeg vil sige, at det godt nok er en gammeldags måde at se ledelse på. Jeg synes jo ikke, at du er leder for at bestemme over nogen eller for at sidde og pege til højre og venstre og diktere alting. Som leder skal du sætte nogle rammer, som folk kan udvikle sig under, og du skal klart kommunikere, hvilke værdier og ledelsesprincipper, din virksomhed har, og så få folk til at købe ind på det,« lyder svaret fra Sara Green.  

Råd til ledere: Se at komme i gang 
Uanset hvordan EU-direktivet om løntransparens lander, når det bliver indført i Danmark næste år, opfordrer hun alle ledere til at gå i gang med arbejdet allerede nu. Også selv om hun er med på, at mange vil opfatte det som en ny omgang ’bøvl og bureaukrati’, som hun udtrykker det. Men hun mener faktisk, at direktivet kan skubbe nogle ting i den rigtige retning. 

»Det har i hvert fald skubbet mig i den rigtige retning, og jeg synes jo, at alle ledere skal se at komme i gang. Fordelen ved at tyvstarte lidt, er, at du får lov at gøre det lidt mere på dine egne præmisser, så du bedre kan shape det til din egen virksomhed.« 

Du er okay med at afsløre din egen løn. Men tror du ikke mange ledere derude ser meget anderledes på det, end du gør?  

»Der er helt sikkert stadig en meget stærk privatkultur omkring løn, og jeg tror da, at der er mange ledere, der sidder og tænker: ’Hvad nu hvis mine medarbejdere får at vide, hvad jeg tjener? Vil de så ikke synes, det er vildt og alt for meget?’ Det kunne jeg godt forestille mig, at der var nogen, der sad og tænkte. Men jeg synes jo bare, at man skal stå ved det. Hvis man ikke kan stå på mål for det, man får i løn, synes jeg faktisk, man har et problem,« lyder det fra Sara Green. 

God del jantelov på spil 
Hun mener, at der også er en god del jantelov på spil, når det gælder lederes løn.  

»Folk er nok lidt bange for at fortælle, hvad de får i løn, af frygt for at folk skal sige: ’Det er du da ikke værd’,« siger Sara Green, der først og fremmest håber, at EU-direktivet kan være med til at rette op på nogle skævheder, typisk mellem kønnene, men også føre til en kulturændring, så løn ikke længere er så tabubelagt. 

Uanset om de gør det frivilligt allerede nu, eller venter til EU-direktivet er implementeret, opfordrer hun derfor sine lederkolleger til at gå ind i arbejdet med ’et positivt outlook’, som hun udtrykker det. 

»Lad være med at lede efter hullerne i osten og fokusere på alt det, der kan gå galt, og alle de medarbejdere, der måske bliver sure, føler sig trådt på eller mister motivationen. Prøv i stedet at kigge på, hvad det her kan gøre for fællesskabet. Og tænk også lige på, hvad det giver af muligheder for at skabe lige muligheder for alle, også for dine egne børn, når de vokser op,« lyder det fra Sara Green, CEO i PicoPublish.