I Tanzania lærte COWI's topchef en vigtig lektie om diversitet: »Folk skal føle sig som fuldgyldige medlemmer ved bordet«

Jens Højgaard Christoffersen gik i syvende klasse, da han en eftermiddag faldt over en bog i barndomshjemmet i København. 'The Ascent of Everest,' stod der på ryggen af det lyseblå omslag med gul skrift.

Han begyndte at læse i bogen, der skildrer forfatteren John Hunt og hans 30 personer store ekspeditionsforsøg på at nå toppen af Mount Everest. Hurtigt stod det klart, at det var lykkedes to af deltagerne – de senere så berømte Edmund Hillary og Tenzing Norgay – at nå hele vejen op som de første nogensinde. Men det var uklart, hvem af dem, der kom først. Jo mere han læste, desto mere blev han optaget af at finde svaret. Så meget, at han hver dag løb hjem efter skole for at følge ekspeditionens færden op ad lodrette klipper og over dybe issprækker. Men da han nåede til sidste side, var han ikke blevet klogere. For på vej ned ad bjerget var de to mænd blevet enige om at holde det hemmeligt for verden, hvem af dem der først satte foden på toppen af det mytiske bjerg.

Tilbage sad han uforstående med bogen i skødet. Hvorfor havde de dog ikke bare sagt, hvem der kom først?

Først mange årtier senere, da Jens Højgaard Christoffersen var blevet leder, indså han, hvad der havde drevet dem til at tie.

»Det vigtige var ikke, hvem af dem der kom først. Det vigtige var, at de sammen havde klaret den. Som et hold. Det var det, det handlede om. Holdindsatsen,« siger den nu 56-årige Group CEO i COWI i Lederstof.dk’s podcast Ledelse med vilje.

I dag er det netop denne »will to win jointly«, som Jens Højgaard Christoffersen kalder det med et mere moderne udtryk, der gennemsyrer hans ledelsessyn.

»Jeg siger til både ledere og medarbejdere i COWI, at hvis vi formår at sætte holdet over enkeltpræstationer, så kan vi virkelig flytte bjerge.«

Men hvordan sætter man som leder det bedste hold? Og ikke mindst drager nytte af det?

»Et lille vindergreb«
Jens Højgaard Christoffersen har netop spist frokost i kantinen i COWI’s hovedkontor i Lyngby, hvor han gerne sætter sig blandt ansatte, han ikke har mødt før. Topchefen vil gerne vide, hvad der optager hans medarbejdere. Og forstå de problemstillinger, de sidder med. Eller i hvert fald få en idé om det. For selvom han er uddannet civilingeniør, har været projektleder på vej- og broprojekter rundt omkring i verden og har tilbragt hele sit arbejdsliv i den 7.700 medarbejder store rådgivende ingeniørvirksomhed, så har han for længst erkendt, at han ikke længere i detaljen kommer til at forstå de komplekse udregninger, virksomhedens ingeniører laver. Heller ikke i dagens tilfælde, hvor medarbejderne ellers arbejder inden for hans eget, oprindelige fagfelt.

»Jeg har ikke selv regnet på den slags i over 10 år,« siger Jens Højgaard Christoffersen, der alligevel gør en indsats for at opnå en »grundforståelse« for de opgaver, medarbejderne arbejder med.

»Som leder i en virksomhed som vores kan man ikke blive ekspert i alting overhovedet, men man skal forstå hovedproblemstillingerne og de udfordringer, der for eksempel gør et stort anlægsprojekt svært. Og derfor forsøger jeg altid at spørge ind til opgaverne, når jeg kommer rundt i huset,« siger han.

Faktisk kalder han det sit »lille vindergreb« at være fagligt nysgerrig. Det giver ham ikke bare en forståelse for opgaverne, det er også med til at sende et signal til medarbejderne om, at han har respekt for deres faglighed, mener han.

»Hvis medarbejderne ikke føler sig respekteret, så bliver det svært at vinde deres tillid. Hvis de til gengæld kan mærke, at du bruger tid på at sætte dig ind i tingene og lytter til din organisation, så vil de automatisk have større respekt for dig og dine beslutninger – også selvom de måske ikke er enige i alt, hvad du foretager dig,« siger Jens Højgaard Christoffersen.

Han er inspireret af ledelsesbegrebet ’ambidextrous leadership’. Det handler kort fortalt om, at den gode leder ikke bare skal have de rette organisatoriske og finansielle kompetencer, men også må interessere sig for og i grove træk forstår det arbejde, virksomheden laver.

»Du skal kunne lede med både venstre og højre hånd,« som han udtrykker det.

Og det, mener han, leder tilbage til ideen om, at ledelse er en holdindsats. Du kan ikke klare opgaven alene. Du er nødt til at bruge den faglighed og viden, du har omkring dig – både blandt specialisterne og i særdeleshed i ledelsesgruppen.

Betyder det, at du som øverste leder tager mindre ansvar?

»Det mener jeg ikke. Det er jo stadigvæk mig, der skal træffe de endelige beslutninger og stå på mål for dem. Og det gør jeg gerne. Men jeg mener, man træffer bedre beslutninger, hvis man har taget andre med på råd og lyttet til de forskellige perspektiver, der kan være i teamet,« siger han og peger på, at det er afgørende at sammensætte et hold med stor diversitet.

»Selvfølgelig skal du kigge på folks kompetencer, men også på deres måde at gribe tingene an på. Det kan ikke nytte noget, at de alle sammen tænker som dig. Det er jo faktisk ofte der, hvor folk siger noget, der skærer i ørene, at de spændende ting kommer frem. Det er der, du skal lytte ekstra godt efter,« siger han.

En vigtig lektie
Ifølge Jens Højgaard Christoffersen er det ikke nok at sikre en stor grad af diversitet i teamet. Du skal også sørge for, at alle føler sig som »fuldgyldige medlemmer ved bordet«, som han formulerer det.

Det indså han vigtigheden af, da han fra 2004-2007 var udstationeret som leder af COWI’s afdeling i Tanzania, hvor han blandt andet var ansvarlig for et større broprojekt og en række meget store vejprojekter. Som en del af ledelsen i infrastrukturdivisionen var han med til at sætte fokus på, at der i ledelsesgruppen skulle være en høj grad af diversitet.

»Det var før, vi brugte ordet diversitet. Men det var det, vi i praksis forsøgte at skabe. Et diverst ledelseshold, der skulle løse tingene sammen,« forklarer han.

Det gik dog ikke helt efter planen.

»Vi kunne godt holde møder sammen, men det var ikke teamledelse, hvor man virkelig føler, at gruppen er integreret. Det blev sådan mere nogle forskellige grupper, der bare sad i det samme rum uden rigtig at udnytte og bruge hinandens faglighed og forskellige perspektiver på tingene,« husker han.

Problemet var, indså han senere, at der var masser af diversitet, men alt for lidt fokus på inklusion.

»Det er jo fint med diversitet, men hvis man ikke formår at få alle til at føle sig som en del af holdet, så er der ikke meget fidus i det. Det er først, når folk føler sig som ligeværdige medlemmer af gruppen, at de har trygheden til at byde ind med deres syn på tingene,« siger Jens Højgaard Christoffersen.

At han på det tidspunkt endnu ikke havde indset, at »diversitet uden inklusion ikke fører til meget«, som han formulerer det, førte blandt andet til et kuldsejlet forsøg på at finde sin egen afløser. Efter tre år i jobbet skulle han på grund af virksomhedens rotationsprincip igen hjem til Danmark og ledte nu efter den rette til at overtage stafetten. Blandt medarbejderne var tanzanieren Innocent Macha, som havde vist dygtighed og gode lederegenskaber.

Det lykkedes dog ikke Jens Højgaard Christoffersen at få medarbejderen til selv at tro på det og tage de skridt, der skulle til for at blive valgt som den første tanzanier i ledergruppen.

»Dengang forstod jeg ikke helt mekanismen i det. Men i dag er jeg ret sikker på, at det mislykkedes, fordi jeg lod for meget stå mellem linjerne. Jeg skulle have signaleret tydeligere, at det var det, vi ville, og have sikret mig, at han havde forstået budskabet. Jeg forstod simpelthen ikke, hvad det kræver at få folk til at bryde igennem glasloftet,« siger han.

Kunsten at holde tingene adskilt
Da Jens Højgaard Christoffersen efter tre år i Tanzania igen vendte hjem til Danmark med sin familie, fik han titel af Senior Vice President med ansvar for over 400 medarbejdere. Siden da blev han medlem af direktionen og fik tungere og tungere ledelsesansvar, inden han endelig i 2022 – 27 år efter, at han for første gang gik ind ad døren hos COWI – blev udnævnt til Group CEO.

Jens Højgaard Christoffersen har gennem sine mange år i virksomheden opbygget personlige relationer til »mange«, siger han. Også enkelte deciderede venskaber. Spørgsmålet er, hvordan han som den nu øverstbefalende i virksomheden undgår at forskelsbehandle blandt sine ansatte.

»Det er jo ikke den ideelle situation (at have venner i virksomheden, red.),« erkender han. »Men man vælger jo ikke alting selv her i livet. Jeg vil sige det sådan, at jeg i hvert fald ikke opsøger nye venskaber internt i COWI. Det tror jeg ikke ville være sundt med det job, jeg har nu,« siger han og fortsætter:

»Men det ville også være mærkeligt at skulle sige nej til at tage ud at fiske med en kollega, som jeg har kendt siden 90’erne og dengang blev venner med. Når jeg gør det, så er vi ikke på arbejde. Så det handler om at kunne holde tingene adskilt, og det mener jeg godt, at jeg kan.«

COWI gennemgik i sommer en vidtgående organisationsændring, der skulle gøre rådgivningshuset enklere sammensat og bedre til at tjene penge – alt sammen med det formål at kunne investere mere i »digitale løsninger for fremtiden«, som Jens Højgaard Christoffersen udtrykker det. Det betød, at organisationen i samme ombæring måtte fyre i omegnen af 200 medarbejdere, overvejende ledere og ansatte i administrationen. Her var det vigtigt for Jens Højgaard Christoffersen at behandle alle lige, forsikrer han.

»Jeg kan ikke sige, at jeg har fundet den perfekte måde at gribe det an på. Men jeg tænkte på fra starten, at jeg ikke skulle have en liste i baglommen af folk, der var beskyttet i transformationen. Så jeg kan kigge alle i øjnene og sige, at der ikke har været nogen, jeg har holdt hånden over, fordi vi i tidens løb er stødt på hinanden,« siger han.

Har du oplevet, folk omkring dig har ændret adfærd, efter at du er blevet den øverste chef i virksomheden?

»Der bliver nok grinet lidt mere af ens vittigheder end før. Men jeg har ikke oplevet det som et stort problem,« siger han, men tilføjer så, at han i den første tid på posten blev opmærksom på en ændring. Når han til møder »røg ud af et sidespor« og tænkte i mulige projekter, så oplevede han, at folk ugen efter allerede havde taget de første spadestik til at føre det, som bare var nogle løse ideer, ud i livet.

»Jeg indså, at det i den her rolle bare er endnu vigtigere som leder at være tydelig, fordi folk tager det, du siger, meget bogstaveligt«, siger han.

Hvad er det, der driver dig og giver dig energi i jobbet som topchef i COWI?

»For det første elsker jeg, at vi gør en konkret forskel for mennesker ude i verden. Da jeg var i Tanzania, var jeg med til at bygge en bro over Ruvuma-floden til Mocambique, som hverken var den længste eller højeste, men som gjorde, at folk i Mocambique også i de to regntider kunne komme mod nord, hvor der var langt bedre hospitaler og markedspladser. At stå i spidsen for en virksomhed, der laver den slags projekter, er for mig meget meningsfyldt,« siger han.

Og så er der noget andet, der altid har været en drivkraft for ham og fortsat er det i hans job som CEO: Nemlig at de bygninger og konstruktioner, virksomheden står bag, altid er et resultat af en holdindsats.

»Det er jo ikke os, der gør det alene. Det er typisk en håndfuld virksomheder og kunder, der sammen løser nogle vigtige ting.«

Når arbejdsdagen er slut, kører Jens Højgaard Christoffersen hjem til sin familie. På reolen i stuen står den bog om turen til toppen af Mount Everest, han med stor iver læste som barn. De gule bogstaver på ryggen er med tiden falmet en smule. Men for Jens Højgaard Christoffersen står læren af bogen stadig lysende klar. Det er holdindsatsen, der tæller.