Fremmer du ligestilling og diversitet gennem din lederadfærd?

Mænd er bedre ingeniører og har lettere ved fysisk og matematik end kvinder, som til gengæld har mere flair for sprog, omsorgsarbejde og alt, der har med mennesker at gøre. Vi kender dem udmærket. De klassiske forestillinger om mænd og kvinders forskellige kompetencer. Kønsstereotyperne, som langt de fleste af os vil kalde gammeldags fordomme, men som ikke desto mindre stadig stortrives i sådan en grad, at de faktisk er den primære hæmsko for ligestilling på dagens arbejdspladser og ledelsesgange.

International undersøgelse: Best practices til mere ligestilling

At det i høj grad er kønsstereotyper, der hæmmer ligestilling, fremgår af en international undersøgelse baseret på interviews med 50 topledere, der over en femårig periode har fået kortlagt deres indstilling til kønsbias og sammenholdt det med deres organisationers resultater på ligestillingsområdet.

Formålet har været at undersøge, hvilken toplederadfærd der bedst udligner kønsforskelsbehandling på arbejdspladsen og på ledelsesgangene, og undersøgelsen har også kortlagt de mest anvendte ligestillings- og diversitetsinitiativer og best practices blandt 250 organisationer.

Resultatet er entydigt: De organisationer, der har størst succes med at skabe mere diversitet, er ikke bare dem, hvor toplederne igangsætter flest initiativer. Det er dem, hvor initiativerne også bliver fulgt af personlig involvering og helhjertet engagement fra toppen.

Der, hvor toplederne selv går forrest og ændrer egen adfærd og især tør identificere og gøre op med kønsbias i deres egne ledelsesbeslutninger.

Din adfærd har stor betydning

»Studiet viser, at det er, når topledere tror på ligestilling med hjertet, at organisationer lykkes bedst med at skabe mere kønsdiversitet. For det er gennem det personlige engagement, at de finder ud af, hvor skoen virkelig trykker i ligestillingsarbejdet, og hvor man skal sætte ind for at opnå resultater.

Hvilket er på kønsfordommene og stereotyperne, som er svære at nedbryde og helst kræver, at toplederne fører an, viser studiet«, siger Marc Timmerman, der er anerkendt diversitetsekspert og partner hos Axiom Consulting Partners Europe, der står bag undersøgelsen.

Han fortæller, at der allerede findes mange best practice-studier inden for ligestilling, men at han og kollegerne ville fokusere på noget, ingen havde gjort før.

»Vi ville et spadestik dybere og ikke bare undersøge, hvilke tiltag der virker bedst, men også hvilken toplederadfærd, der kan bidrage mest til at udligne uligheden.

Baseret på en formodning om, at lederadfærden i toppen af organisationer har stor betydning«, siger Marc Timmerman og forklarer, at undersøgelsen er foretaget blandt organisationer i Belgien, dog størstedelen i globale virksomheder for at sikre, at resultaterne ville have international relevans.

Test dine biases: Har du et ubevidst kønsbias?

Prøv testen her

Undersøgelsens resultater: Kønsbias påvirker din adfærd og hæmmer diversitet

Undersøgelsen peger især på to overordnede afgørende resultater. Det ene handler om barriererne i ligestilling og det andet om, hvad det er, der mest effektivt får bugt med dem.

Den største barriere for ligestilling er kønsbias

Studiet dokumenterer, hvad vi også ved fra andre, at den allerstørste barriere for at få flere kvinder i ledelse i dag faktisk er vores egne kønsbias. Det er simpelthen fasttømrede stereotyper om forskellene på de to køn, der primært bremser ligestillingen«, siger Marc Timmerman.

Det er altså fordomme om, at vi som mænd og kvinder har nogle specifikke kompetencer, der udgør en væsentlig hæmsko for ligestillingen. 

For eksempel antagelsen om, at kvinder interesserer sig mere for kommunikation, HR og de såkaldte bløde funktioner og jobs, og derfor også er bedst til dem. Mens mænd er kvinder overlegne, når det kommer til det, der handler om produktion, teknik, tørre tal, ledelse og data.

Forestillinger, som de fleste af os vil kalde oldnordiske, men som vi, ifølge Marc Timmerman, alligevel oftest er præget og delvist styrede af, tit ubevidst. Hvilket er en del af problemet.

»Det store problem med kønsbias er, at vi alle sammen bærer på dem i større eller mindre grad, oftest uden selv at vide det. Selv folk, der bevidst arbejder på at komme dem til livs, er selv påvirket af dem. Så indlejrede er de. Det betyder, at vi derfor også ofte selv er med til at føre dem videre uden at være klar over det«, forklarer han.

Kønsbias fører til fejlslutninger om køn

Ifølge Marc Timmerman påvirker kønsstereotyperne dig som leder, blandt andet fordi du bevidst og ubevidst kan komme til at drage forkerte konklusioner, når mænd og kvinder udviser forskellig adfærd på jobbet. En veldokumenteret adfærdsforskel er for eksempel den om, at mænd ofte hurtigere siger ”Ja” til nye opgaver på arbejdspladsen, mens kvinder typisk udbeder sig lidt længere betænkningstid. En anden, at mænd søger nye jobs, bare de opfylder 40 procent af kriterierne, mens kvinderne helst skal op på 80 procent.

Og endelig er et tredje velkendt eksempel, at mænd også taler mere om deres præstationer på jobbet end kvinder, som opfatter det som pral og mener, at præstationer bør tale for sig selv.

»Det er, når ledere, med afsæt i de her forskellige kønsadfærdsmønstre kommer til at lave fejlslutninger, at det bliver til kønsbias. For eksempel ved vi, at mange ledere, når de tilstrækkeligt mange gange har oplevet, at kvinder skal have længere betænkningstid i forhold til forfremmelser, begynder at gå uden om kvinderne.

For de ender med at ræsonnere, at kvinder tøver, fordi de ikke føler sig lige så godt klædt på som mændene, og måske derfor heller ikke er det. På den måde kommer fordommene i praksis til at spænde ben for kvinders vej til toppen«, siger Marc Timmerman og fortæller, at studier derudover også viser, at det ikke kun er mænd, der lader sig præge af kønsfordommene.

Forskningen viser nemlig, at mange kvinder fra 30-40-årsalderen selv begynder at acceptere kønsbias, som om de er sande.

»Hvilket jo er forfærdeligt, da det kun bidrager endnu mere til at cementere fordommene«, siger han.

Fem niveauer af toplederadfærd, der promoverer ligestilling og diversitet

Til spørgsmålet om, hvordan man nedbryder de sejlivede kønsbias, kommer Marc Timmerman ind på undersøgelsens andet hovedresultat. Nemlig det om toplederes adfærd, og hvad det konkret er for en lederopførsel blandt CEO’er og topledere, der mest effektivt udligner uligheden.

»Selv om de organisationer, vi har kigget på, igangsætter mange typer af tiltag og initiativer, hvoraf nogle virker bedre end andre, så er der én ting, der er mere udslagsgivende end noget andet. Jo mere engagerede topledere er, jo mere fremmer det ligestillingen. Det handler simpelthen om, hvor personligt involveret CEO’en er«, siger han.

For at gøre undersøgelsens resultater så handlingsrettede som muligt har Marc Timmerman og hans kolleger opstillet en model med en skala på fem niveauer for de forskellige adfærdsformer, de har observeret blandt toplederne igennem studiet.

Nederst i modellen ses toplederadfærden for de organisationer, der har udvist de bedste mangfoldigheds- og ligestillingsresultater og øverst toplederadfærden for de organisationer med de dårligste resultater. På niveauerne imellem findes de øvrige typer adfærd, gradueret efter topledernes engagement og effektivitet.

»Jo lavere et niveau, man bevæger sig ned på i modellen, jo mere engagerede og involverede er toplederne. Både fordi de bruger forskellige redskaber og metoder, men især også fordi deres forskellige værdier og personlige normer omkring ligestilling intensiveres. Hvilket også er det, modellen skal afspejle.

For jo lavere et niveau man befinder sig på, jo bedre er man til at begrænse påvirkningen fra de kønsbias, man selv har«, siger Marc Timmerman.

Tre råd til at nedbryde kønbias og fremme ligestilling i din organisation

Anerkend problemstillingen og vær opmærksom på din adfærd

Marc Timmerman forklarer, at undersøgelsen generelt har vist, at langt hovedparten af topledere kun udviser et begrænset engagement i ligestilling. De afsætter et vist budget til ligestilling og igangsætter et vist antal tiltag og initiativer, men uddelegerer arbejdet til andre. Alligevel deler én afgørende faktor det store flertal af moderat engagerede topledere i to. Nemlig holdningen til spørgsmålet om, hvorvidt de tror på ligestilling eller ej.

»Rigtig mange topledere siger jo i deres skåltaler, at de går ind for og arbejder for ligestilling. Men bag scenen spørger de så, om det der med mangfoldighed virkelig er nødvendigt.

De tror simpelthen ikke rigtig på det, men går ind i det, fordi alle andre gør det«, siger Marc Timmerman og fortæller, at den anden store gruppe af ledere ikke nødvendigvis er mere aktive, men til gengæld føler for ligestilling som noget, der er nødvendigt.

Fordi det er fair over for kvinderne og godt for virksomheden. En holdning som også smitter af i organisationen.

»På samme måde er det også holdningen, der især udmærker de allerstærkeste ledere på det her område. De ledere, der gør rigtig meget, er blandt andre mentorer, coaches for kvindelige talenter, de går selv forrest, de deler ud af personlige erfaringer og bruger ”gulerod” til at anspore den gode ligestillingsadfærd.

Men de, der opnår de allerbedste resultater, de går skridtet videre og korrigerer og disciplinerer også den adfærd, der modarbejder diversitet«, siger Marc Timmerman.

Udryd egne bias og gå forrest

Hvis du som leder er opmærksom på egen adfærd og dens betydning for ligestillingen, er det essentielt at fokusere på kønsstereotyperne.

For det er netop dem, som de særligt engagerede topledere i undersøgelsen især fokuserer på at udrydde med både ”pisk og gulerod” – hvilket ifølge Marc Timmerman er grunden til, at deres organisationer lykkes bedst med diversitetsinitiativerne.

»De her topledere er så engagerede, at de ved, at den store barriere handler om kønsfordomme, og de ved også, hvor svære de er at nedbryde. De er konsekvente over for ledere, der praktiserer chauvinistisk adfærd, og som åbenlyst tillader kønsfordomme at florere, hvilket kræver mod.

Men de udviser også mod, fordi mange ledere på dette niveau ved, at de er nødt til at starte med at udradere kønsbias i deres egne beslutninger, hvis de skal have andre til at gøre det samme.

De indrømmer altså først og fremmest, at de selv bærer rundt på bias og starter med at arbejde med egne beslutninger, før de går videre med de andre ledelseslag«, siger Marc Timmerman og fortæller, at mange får hjælp udefra fra rådgivere, der træder ind i organisationen for at observere og kontrollere organisationens adfærd og beslutninger for kønsbias.

»Det er svært og kræver stor åbenhed, hvis man skal have alle med. Og så er det uhyre vigtigt at sikre, at det sker uden fordømmelse. Den åbenhed skaber man allerbedst ved selv at gå forrest, og det er, hvad der kendetegner mange af toplederne på dette niveau«, siger Marc Timmerman.

Skab kønsneutrale processer

Endeligt er det væsentligt at tænke på kønsbias, der kommer til udtryk i allerede eksisterende processer i organisationen. Der findes masser af litteratur og inspiration at hente om, hvordan man nedbryder både bevidste og ubevidste fordomme, og i det hele taget skaber mere kønsneutrale arbejdsprocesser på arbejdspladsen.

Blandt andet fortæller Marc Timmerman om et eksempel fra Berlin Philharmonic Orchestra, hvor ledelsen opdagede, at man ansatte flere mandlige end kvindelige musikere og frygtede, at det handlede om ubevidste kønsbias.

Det fik ledelsen til at gennemføre et selvstudie, hvor man sørgede for, at en række dommere ikke kunne se musikerne, men havde ryggen vendt mod et podie og derefter fik orkesterets musikere af forskellige køn til én efter én at spille, hvorefter dommerne skulle vurdere deres præstationer.

Man bad musikerne om at tage fodtøjet af, så ingen kunne høre, om det var store eller små personer, der trådte ind på scenen, eller om de havde hæle på.

Testen endte med, at kvinderne nu pludselig blev bedømt lige så godt som mændene og derfor, at man erkendte, at man havde været styret af ubevidste kønsbias i tidligere ansættelser.

Derudover fortæller Marc Timmerman, at en anden måde at udrydde kønsbias på i organisationer i eksempelvis ansættelsessituationer er at skjule ansøgeres navne og i stedet kalde jobkandidater ved nummer eller bogstav.

På den måde sikrer man, at man som leder eller HR-ansvarlig ikke ubevidst lader sig præge af ansøgerens køn.

»Der er meget, man selv kan gøre. Men mit primære råd til topledere er dog at starte med selv at blive klogere på, hvad kønsbias handler om.

Først derefter bør man skabe øget bevidsthed blandt organisationens andre ledere, og først sidenhen rulle viden om kønsfordommene ud i resten af organisationen. Som så meget andet holdningsarbejde og change management i organisationer starter den opgave med at skabe erkendelse og bevidsthed. En accept af, at kønsbias findes hos os alle«, slutter han.