»For mange er ikke ledere af de rigtige grunde«

Hvis du en dag skal til jobsamtale om en lederstilling i Søstrene Grene, skal du være forberedt på en noget usædvanlig jobsamtale: CEO og medejer Mikkel Grene vil nemlig invitere dig på en lang gåtur i skoven eller rundt i Aarhus.

»En ansættelsessamtale er jo den mest kunstige situation, du overhovedet kan have, så jeg prøver altid at tage kandidaten med ud at gå en tur. Så taler vi om deres børn, deres ferier og fritidsinteresser og om det nu er forår eller efterår – alt andet end det job, vedkommende skal have,« siger Mikkel Grene.

»Det er egentlig relativt banalt, men for mig er det sindssygt vigtigt at prøve at finde ud af, hvad det er for et menneske, jeg rent faktisk har at gøre med.«

Den 50-årige direktør har siden 2011 stået i spidsen for den finurlige detailkæde, som hans forældre byggede op rundt omkring køkkenbordet i barndomshjemmet i Aarhus i 1973. Ligesom dengang er fortællingen centreret omkring de to fiktive søstre, ’Anna & Clara’, og kunderne bliver stadig mødt med klassisk musik, når de spadserer igennem butikkernes kringelgange for at købe interiør til hjemmet.

’Søsterånden’ gennemsyrer alt
Selv om Søstrene Grene er blevet voldsomt meget større siden den spæde start i 1973, og nu også rummer en stor digital salgskanal, er de grundlæggende værdier helt uforandrede, understreger Mikkel Grene, herunder især den særlige ’søsterånd’, der gennemsyrer alt i koncernen. Og som også i sidste ende også afgør, hvilke ledere Mikkel Grene ansætter.

»Søsterånden var der også for 30 år siden, da vi var meget mindre end i dag og hed det samme dengang. For mig er det noget helt unikt, for det er jo virksomhedens særlige kultur, som gennemsyrer den måde, vi omgås hinanden på, vi taler til hinanden på, og den måde, vi prioriterer adfærd,« siger Mikkel Grene.

Den adfærd stod blandt andet sin prøve under Corona-pandemien, hvor Søstrene Grene var med til at sikre, at underleverandørerne klarede sig igennem krisen. Søsterånden handler nemlig om nogle lidt gammeldags, snusfornuftige værdier, der kan koges ind til ’ordentlighed og redelighed’, siger Mikkel Grene:

»Jeg kan bedst beskrive det som en væremåde, der rummer værdier som empati, næstekærlighed og omsorg samt respekt for andre mennesker.«

Når Mikkel Grene skal ansætte en ny leder, ser han ikke kun på ansøgernes personlighed; han vurderer også, om de kan matche kædens stærke værdier. Det samme gælder ansættelser længere nede i rækkerne.

»Jeg plejer at sige, at der kun findes gode mennesker i Søstrene Grene. Vi ansætter mere på personlighed end på faglighed. Selvfølgelig skal der være det rette faglige fundament, men du kan lære et menneske meget hen ad vejen, men ikke ændre på deres personlighed.«

Forsøgte at bryde ud
Som søn af grundlæggerne, Inger Grene og Knud Cresten Vaupell Olsen, lå det lige for, at Mikkel Grene også selv skulle ind i familiefirmaet. Men faktisk var han meget i tvivl.

»Ligesom mange andre unge mennesker tænkte jeg, at jeg i hvert fald ikke skulle lave det samme som mine forældre, så jeg overvejede blandt andet at blive journalist – og havde også et halvt år som skibums i Schweiz.«

Hvornår klappede fælden, og du fandt ud af, at det var her i Søstrene Grene, du hørte til?

»Jeg var løsere tilknyttet butikken i nogle år efter skolen og ville egentlig gå på universitetet, men så skulle jeg lige tjene nogle penge, og pludselig gik købmandskabet i blodet på mig. Et par år efter at jeg var flyttet hjemmefra, indså jeg, at det var her, jeg skulle arbejde i rigtig mange år.«

I tæt parløb med sin bror, Cresten Grene, der har titel af kreativ direktør, har Mikkel Grene formået at udvikle Søstrene Grene markant. I dag har kæden over 260 butikker i 15 lande, og Mikkel Grene fremhæver selv som en af de største fortjenester, at kæden er rykket væk fra at sælge generiske, mindre holdbare produkter til at være ’et oplevelsesunivers’, der giver kunderne et lille eventyrligt afbræk i dagligdagen med varer der har et godt match mellem kvalitet, æstetik og pris. 

Konfliktsky og introvert
Men ledelsesrollen er ikke noget, der er faldet ham naturligt. Det er tværtimod noget, han har skullet arbejde sig ind i. Af natur beskriver han sig som både en smule konfliktsky og lidt introvert – to ting, han har skullet ’aflære’ sig undervejs.

»Det synes jeg, at jeg er lykkedes med. Men det har da været en indre kamp, det der med at skulle stille sig op og holde en tale eller fylde rummet. Jeg skal stadig nogle gange overvinde det der meget jyske, hvor man ikke skal tro, at man er noget, og at man ikke skal fylde eller støje for meget – eller det der med, at man måske lige går udenom konflikterne.«

Det lyder som om, at de svære samtaler, for eksempel en afskedigelse, ikke har faldet dig let?

»Det har det ikke altid, men jeg er blevet bedre til det. Det vigtige i sådan nogle samtaler er jo i virkeligheden, at man får sagt tingene, som de er, så folk forstår det klart og tydeligt og uden at pakke det ind. Og selvfølgelig på en pæn og ordentlig måde.«

»For mange er ikke ledere af de rigtige grunde«
Når Mikkel Grene kigger sig rundt i det danske ledelseslandskab, ser han masser af dygtige ledere. Men også for mange, der måske burde tænke lidt dybere over, hvorfor de egentlig blev ledere.

»Jeg plejer helt banalt at sige, at for at være en god leder, så skal du ville være en god leder. Jeg synes, at man ser mange ledere rundt omkring – forhåbentlig ikke hos os – som er ledere af de forkerte grunde.«

Hvad er for dig at se de forkerte grunde?

»Det kan være prestige, et ønske om at booste karrieren, mere i løn eller magt. Det er ikke derfor, du skal være leder. Du skal være leder, fordi du brænder for at gøre en forskel for andre mennesker. Derfor ligger der en kæmpe opgave for os topledere, når vi skal vælge og træne ledere,« siger Mikkel Grene.

Hvad skal der helt konkret til for at lykkes som leder i Søstrene Grene?

»Så skal man tage ledelse alvorligt. Man skal forstå, at vi har en stærk holdning til ledelse, og man skal være leder af de rigtige årsager.«

Ledere kan gøre livet surt for de ansatte
Mikkel Grene er, siger han selv, meget bevidst om, at ledelse gør en stor forskel – og at det betyder rigtig meget for mennesker, hvilken leder, de har.

»En leder kan gøre livet rigtig surt for en person, for man bruger jo en meget stor del af sin vågne tid på arbejdet. Derfor brænder jeg rigtig meget for, at god ledelse i Søstrene Grene virkelig skal komme af en passion for at være en god leder og et ønske om at gøre en positiv forskel i folks liv.«

For Mikkel Grene er ledelse i bund og grund et håndværk og en muskel, der kan trænes og arbejdes med. Og han ser det som en af sine vigtigste opgaver at vise vejen, italesætte og sætte rammerne for, hvad der er god ledelse i Søstrene Grene.

»Derfor har vi også nogle fora, enten i form af workshops eller nogle dage i på et kursussted, hvor vi mødes og taler om, hvad god ledelse egentlig er, så vi får et fælles billede af det.«

Sæt en stjerne op for dine ansatte
Da han begyndte som leder i Søstrene Grene for 15 år siden, var noget af det hotteste, man lærte på business-skolerne high performance teams og balanced scorecards. Det handlede groft sagt om, hvordan du kunne få en person til at levere mest værdi per tidsenhed ved at sætte en lighter under dem, som Mikkel Grene udtrykker det.

»Det kan godt udvikle sig til et demotiverende KPI-helvede for medarbejderen, så her skal man huske, at det ikke er selve KPI’et, der motiverer, men derimod det at lykkes med noget vigtigt og meningsfyldt, der gør en forskel.«

Hvordan opfatter du så dit eget lederskab? Hvad er det vigtigste for dig?

»Jeg mener, at du som leder skal skabe en passion for at opnå noget. Du skal skabe en organisation, hvor mennesker brænder for at opnå et mål. Det er din opgave som leder, selvfølgelig i fællesskab med dine folk, at finde ud af, hvad det så er for et mål, men i sidste ende er det dit ansvar at få sat den der stjerne op og få folk til at forstå, hvad vi går efter,« siger Mikkel Grene og tilføjer:

»Jeg prøver at tegne et billede af, hvor vi skal hen og skabe en passion, en stolthed omkring en spændende udfordring, som vi skal løse sammen. Det synes jeg faktisk er lederens fornemste opgave.«

Noget af det vigtigste for ham er at skabe en kultur, hvor man kan føle sig tryg nok til at komme ud af sin komfortzone, og hvor man tør springe ud i det ukendte – med risikoen for at fejle eller komme til at se dum ud. Særligt i en tid hvor kunderne flytter sig så hurtigt og meget, at der ikke er tid til at regne alt igennem på forhånd.

»Der, hvor jeg virkelig føler, at jeg lykkes, er når jeg oplever, at et menneske ender med at opnå meget mere, end de selv havde turdet drømme om og dermed udløse sit fulde potentiale.«

Måske lidt for positiv
Selv om Mikkel Grene som både CEO og medejer sidder på den absolutte magt i Søstrene Grene, er han meget bevidst om, at han også har brug for modspil. Han erkender åbent, at han nok har en tendens til at være lidt for positiv nogle gange.

»Jeg er et meget positivt menneske. Det tror jeg egentlig er en af mine gode kvaliteter som leder, men der er også en risiko for, at jeg måske overser nogle faresignaler. Derfor har jeg brug for folk omkring mig, der ligesom drengen i ’Kejserens Nye Klæder’ kan sige, at jeg ikke har noget tøj på.«

Paradoksalt nok har han allermest brug for kvalificeret modspil, når alt i forretningen kører perfekt, og det hele buldrer derudad.

»Det er jo fantastisk dejligt, når det går godt. Men det er også der, man er mest sårbar som leder. De største dumheder, jeg har begået som leder, har været, når det er gået rigtig godt.«

Pas på magtfuldkommenhed
Ifølge Mikkel Grene risikerer man specielt som ung leder med masser af succes at blive en anelse magtfuldkommen.

»Så begynder du måske at tro, at din mavefornemmelse lige er lidt bedre, end alle andres. Og du får en meget usund fornemmelse af, at du i det hele taget ved lidt bedre. Og så risikerer du at begå kæmpestore fejl.«

Derfor har Mikkel Grene gjort Rasmus Ankersens bog ’Sult i Paradis’ til obligatorisk læsning for sine ledere.

»Som Rasmus skriver, har vi en tendens til at tilskrive det vores egne evner, når vi har succes, men ser det som uheld, når det går os dårligt. I realiteten kan det jo lige så godt være omvendt,« siger Mikkel Grene.

Netop derfor er en af de allervigtigste egenskaber, man kan have som leder, ’ydmyghed’, mener han: »Du skal ikke tro, at jo mere succesfuld og magtfuld du bliver, jo klogere bliver du. Sådan er det jo ikke.«

Mange topchefer bruger en coach, når der er ting, de virkeligt skal tænke dybt over. Gør du også det?

»Nej, det har jeg egentlig aldrig haft lyst til. Men jeg har nogle gode mennesker omkring mig, herunder mine familiemedlemmer, som betyder rigtig meget for mig, og bestyrelsen, som jeg selvfølgelig taler meget med.«

»Ledere er jo ikke overmennesker«
Da Mikkel Grene var helt ny topleder, havde han et misforstået behov for at fremstå som noget nær perfekt, samt altid være den første, der kom, og den sidste, der gik. Det gav sig af og til nærmest komiske udslag.

»Hvis jeg som helt nybagt leder en dag skulle gå klokken 15.00, og det gør man jo nogle gange, kravlede jeg nærmest ud langs tapetet, og håbede på, at der ikke var nogen, der opdagede, at jeg gik. Det lyder jo helt vanvittigt, men sådan var det, hvis vi går bare 10 år tilbage, og man ser det måske stadig nogle steder.«

I dag har Mikkel Grene ikke noget problem med at fortælle, at han går tidligt en dag, fordi han skal være sammen med sin familie eller løbe en tur.

Det ligger ham i dag meget på sinde at få gjort op med ideen om, at topledere partout skal arbejde 80 timer om ugen, samtidig med at de træner 20 timer for at gennemføre en Ironman, og i øvrigt har en masse venner og den perfekte familie oveni.

»Det er noget af det, som jeg har lært i hvert fald: At undertrykke den der trang til perfekthed som leder, som kan komme både udefra og fra en selv.«

Det er vel kun de mest modige ledere, der tør at gøre op med perfekthedsdrømmen?

»Præcis, og det er stadigvæk et problem i dag. I et af de opslag, jeg har lavet på LinkedIn, som har fået allerflest visninger (170.000, red.) skrev jeg, at jeg hellere vil sætte mig ned og se noget fjernsyn med min familie, end at træne op til en Ironman i min fritid. Det gjorde jeg, fordi jeg gerne vil prøve at gøre op med den der ide om, at du er en eller anden form for overmenneske som topleder, der bare overkommer det umulige. Det er man jo ikke. Man er et menneske ligesom alle andre, og vi skal prøve at få taget noget af det der urealistiske pres af. Det skal vi have gjort op med,« siger Mikkel Grene.

Ok at flade ud på sofaen
Når han skal koble af, er det altså fjernsynet, der trækker. Meditation, yoga og mindfulness takker han pænt, men bestemt, nej tak til.

»De ting tror jeg ikke rigtigt på. Men jeg tror på, at en god serie på Netflix gør lige så meget som mindfulness. Det er vigtigt at give hjernen nogle pauser og ikke fokusere på at lære noget eller udvikle sig døgnet rundt. Det er også okay bare at flade ud på sofaen nogle gange. Det har man også brug for.«

Som et helt konkret hack lægger han altid mobiltelefonen fra sig senest klokken 21.00. Og den kommer aldrig med ind i soveværelset.

»På ferier prøver jeg at undgå at være på mailen hver dag. Det synes jeg, at jeg er ret god til. Men når det er sagt, så er det klart, at jobbet jo fylder alt, og at det ikke vil give mening at tælle timer. Det er jo mit liv, og jeg er vokset op med det. Min kone arbejder her også, og jeg har adskillige andre familiemedlemmer, der også gør det, så ideen om at adskille jobbet fra privatlivet ville være en utopi,« siger Mikkel Grene.

Pauserne er helt nødvendige for ham. Alle medarbejderne forventer nemlig, siger han, at han som topchefen både er nærværende og har masser af overskud, energi, positivisme og drive.

»For at kunne have det, kræver det, at du passer ret godt på dig selv. For der er ikke plads til mange dårlige dage som topchef. Folk har brug for, at du er der mentalt, og at du er, hvor du skal være. Jeg er jo ligesom en slags ankerblok. Når det stormer, skal folk kunne komme og ankre op i mig, og så skal jeg helst være groundet.«

At være topchef er som at være topatlet
Selv om Mikkel Grene ikke opfatter Ironmans som et must for en topchef, går han meget op i at passe på sig selv. Og her er nøglen masser af selvdisciplin og en nærmest asketisk livsførelse.

»At være topchef i en milliardvirksomhed er lidt ligesom at være topatlet. Du er nødt til at være superdisciplineret og passe på dig selv.«

Det lyder lidt munkeagtigt?

»Det er nok lige at strække den. Men du skal gå op i, hvad du spiser, at du får din søvn, får din motion og fjerne unødigt støj fra hverdagen; for eksempel går jeg i det samme tøj, året rundt, for så skal jeg ikke bruge energi på det. Jeg tror faktisk, at det er den lidt asketiske og ydmyge type, der passer bedst til at være topchef; de er ofte mere lydhøre, reflekterede og rolige.«

Ud over at bruge tid sammen med familien, har han ikke nogen kæmpestor bekendtskabskreds, som han skal holde ved lige.

»Du skal ikke tro, at du kan have en kæmpe omgangskreds. Hellere lidt, men godt. Du skal også have tid til dig selv, når du har fri,« siger Mikkel Grene.

Satsede hele butikken
I en alder af 50 år har han for længst bevist, at han har, hvad der skal til for at videreføre familieforetagendet.

Men den hårde start han fik, da han overtog ledelsen af Søstrene Grene for 11 år siden, sidder stadig i ham som en ubehagelig påmindelse om, at det hurtigt kan gå galt.

Dengang var kæden inde i en nedadgående spiral. Salget og overskuddet gik langsomt ned år for år. Og Mikkel Grene stod overfor et meget vanskeligt valg.

»Jeg kunne godt have fedtet mig igennem måske fem år mere ved at spare lidt hist og pist, men så var det måske også ved at være slut. I stedet valgte jeg mere eller mindre at satse hele butikken. Vi lavede et helt nyt butikskoncept, ny marketing-strategi og lavede om på rigtig mange ting.«

Samme situation befandt han sig i under corona-pandemien, hvor han blev tvunget til at gå all in på en digital transformation, fordi de fysiske butikker måtte lukke ned.

»Nogle gange er man faktisk nødt til at satse hele molevitten og disrupte sig selv, før andre gør det. Det er altid nemmere, når du har kniven for struben, men det er stadig meget skræmmende,« siger Mikkel Grene.

Enorm ansvarsfølelse
Det allermest skræmmende for ham er tanken om, at han ikke skulle formå at forvalte arven efter sine forældre på bedste vis.

»Det er heldigvis gået godt indtil videre, men det er et tungt ansvar at have på skuldrene. Ansvarsfølelsen er enormt stor, nok også større, når man er født ind i det og er anden generation,« siger Mikkel Grene og tilføjer så:

»Jeg har dedikeret hele mit liv til den her virksomhed, så det ville jo også være hele min livsopgave, der på en eller anden måde ville fejle, hvis virksomheden fejler.«