Farvel til det overfladiske og fortravlede lederliv: Velkommen til ’langsom ledelse’

Novo Nordisks kommunikationschef, Katrine Sperling, har en fast morgenrutine. Hun står tidligt op og sørger omhyggeligt for ikke at tjekke sine mails som det første, når hun åbner øjnene. I stedet starter hun dagen blødt op med yoga, efterfulgt – når det er muligt – af 90 minutters fokustid hjemme i privaten, hvor hun fordyber sig i dagens vigtigste og sværeste opgaver, inden hun kører ind til Novo Nordisks hovedkontor i Bagsværd.

»Jeg er meget rigid omkring mit morgenritual og min fokustid derhjemme. Jeg har lært, at den måde, jeg starter min morgen på, lægger fundamentet for hele resten af dagen, og jeg kan mærke, at jeg bliver mere nærværende og til stede i det, jeg skal indgå i resten af dagen,« siger Katrine Sperling.

Yoga virker ikke for alle, understreger Katrine Sperling, men vi har alle en ’ting’, der nærer os og giver os energi. For hende er det vigtigt at tjekke ind med sig selv, inden hun tjekker ind med resten af verden, også i forhold til ’at være tro mod egne værdier, når der skal træffes beslutninger i en travl og hektisk hverdag fuld af indtryk’, som hun udtrykker det.

»Når jeg tvinger mig selv til at lave de sværeste opgaver først, er det fordi, hjernen for langt de fleste er mest skarp og kan levere de bedste resultater om morgenen. Tidligere sad jeg med de sværeste opgaver om aftenen, men der er hjernen ofte træt, og derfor tager tingene længere tid, og kvaliteten af arbejdet er ofte ikke lige så høj. Så min erfaring er, at det er mest effektivt at starte med det sværeste.«

Stressforløb gav lyst til at eksperimentere
Katrine Sperling har tidligere fortalt Lederstof.dk, hvordan et alvorligt stressforløb tvang hende til at gentænke både sit eget arbejdsliv og den måde, hun organiserede arbejdet på for sine godt 60 medarbejdere i Novo Nordisks kommunikationsafdeling.

Hendes egne erfaringer med at skrue en bedre arbejdsdag sammen for sig selv og med sine kollegaer, for eksempel via fordybelsestid, Pomodoro-teknikken og færre møder og mails, har spredt sig som ringe i vandet. Både inden og udenfor Novo Nordisks mure har interessen været stor, og derfor har Katrine Sperling nu sammen med Pia Hauge, der er forfatter og selvstændig ledelsesrådgiver, formuleret en helt ny bæredygtig ledelsesfilosofi, som de kalder ’langsom ledelse’, og som de præsenterer på Ledelsens Dag 2023.

»Helt grundlæggende vil vi bare gerne sætte fokus på, at vi bør arbejde på en måde, så man rent faktisk får truffet de rigtige og de vigtigste beslutninger i en kompleks dagligdag. Det kræver klarhed i hjernen, og der er nogle ret enkle hacks til at opnå det,« siger Katrine Sperling.

»Når du har det godt og tænker klart, er du også mere produktiv,« siger Pia Hauge og tilføjer: »Tidspresset vil altid være der. Det handler om at skabe nogle små lommer i løbet af dagen, hvor du ikke har den der fornemmelse af konstant pres, så du kan være nærværende og skarp, når de store beslutninger skal træffes.«

Handler om benhård performance
Katrine Sperling og Pia Hauge lægger stor vægt på at understrege, at deres ledelsesfilosofi ikke skal ses som et opgør med performancekulturen. Det handler ikke om at acceptere, at du præsterer lidt dårligere som leder. Tværtimod.

»Det er ikke noget for ’de svage’, der ikke kan følge med det høje tempo. Det handler netop om performance, men udgangspunktet er, at vi, for at kunne præstere, skal arbejde på en måde, hvor vi giver hjernen de bedste arbejdsbetingelser. Og så skal vi som ledere være meget bevidste om, hvordan vi bruger vores tid,« siger Katrine Sperling.

»Det handler også om at få skabt et smukkere og sjovere arbejdsliv, hvor du oplever at komme i mål med noget, du kan være stolt af, og hvor du måske endda får energi – og ikke bliver drænet for energi – af at gå på arbejde. Og hvor du også har mere fokus på betydningen af at være kreativ og innovativ, hvilket er svært, hvis du har for travlt,« siger Pia Hauge.

Kvinderne bag den nye ledelsesfilosofi lægger ikke skjul på, at ‘langsom ledelse’ er tænkt som et lidt provokerende modtryk til det, mange i dag forbinder med ledelse: Hurtighed, beslutningskraft og kvantitet fremfor kvalitet. 

»Det er en helt anden måde at tænke ledelse på,« fastslår Pia Hauge. »Mange ledere vil måske tænke: ’Jamen, jeg har da ikke tid til at arbejde langsommere’. Vores svar vil være: ’Du har ikke tid til at lade være’. Hvis du og dine medarbejdere føler, at I konstant kæmper mod uret og altid har mere på tallerkenen, end I kan overskue, så begynder jeres hjerner at panikke og fungere ringere, og det går ud over både opgavernes kvalitet og jeres trivsel. Sagt på en anden måde: Fortravlede mennesker er ikke mere effektive. De er bare fortravlede.«

De syv dogmer i ’langsom ledelse’
’Langsom ledelse’ er baseret på syv ’dogmer’, der kan skabe rammerne for ’et produktivt og bæredygtigt arbejdsliv med afsæt i den tænkende hjernes behov’:

1. Fokuser på kvaliteten af arbejdet
2. Udret mere af det vigtige
3. Brug tid og kognitiv kapacitet med intentionel omhu
4. Skab plads til refleksion og læring undervejs
5. Vær nærværende i én ting ad gangen
6. Prioriter mental restitution
7. Tag tempoet ud af svære beslutninger

Ifølge Katrine Sperling og Pia Hauge handler dogmerne i bund og grund om at skabe de optimale rammer for, at ledere kan træffe knivskarpe, velovervejede beslutninger. Og hvor der derfor er tid og rum til fordybelse, fokus og pauser.

Det kniber det nemlig gevaldigt med i dag, hvor det at have rablende travlt nærmest er blevet et adelsmærke, og hvor mange ledere får stress eller rammer muren på anden vis, simpelthen, fordi de er overbelastede og overloadede, mener Pia Hauge. Faktisk kan de symptomer, som mange ledere rammes af, sammenlignes med de skader, man får ved at vælte på cykel uden at have hjelm på, påpeger hun.

»Det lyder muligvis vildt, men det moderne arbejdsliv kan give samme symptomer som et hovedtraume, nemlig koncentrationsbesvær, træthed, søvnproblemer, hovedpine med mere. Og det er altså ikke effektivt. Hjernen er de fleste menneskers vigtigste arbejdsredskab i dag, så hvis vi går på arbejde med ringe evne til at tænke, lære og løse problemer, så bidrager vi ikke til forretningen med alt det værdifulde, vi i virkeligheden kan. Ligesom vi har vænnet os til at køre med cykelhjelm, er der brug for, at vi beskytter hovedet med en ’mental cykelhjelm’, når vi er på arbejde,« siger Pia Hauge, der tidligere har skrevet bogen ’Kontorkoma’, der handler om, hvordan man lykkes med at fordybe sig og arbejde ’hjernevenligt’ i en travl hverdag.

De syv dogmer i ’langsom ledelse’ er formuleret som anvisninger til ledere, der vil være en bedre udgave af sig selv. Og som i stedet for at optræde reaktivt på de mange udfordringer, der lander på deres bord, gerne vil bruge deres tid og kognitive kapacitet med intentionel omhu.

»Det er min oplevelse, at mange i dag går på arbejde uden en klar intention for dagen, og dermed bliver tilgangen til arbejdet mere reaktiv – man forsøger på bedste vis at håndtere alt det, der rammer en. Og det er problematisk, for man bliver jo ramt af noget hele tiden. En af nøglerne er planlægning, så man i en travl hverdag formår at have fokus på det vigtigste, og det vigtigste er ikke altid det, der haster. Nogle gange er det, og så er det selvfølgelig dér ens fokus skal være, men hvis hver dag er brandslukning, får man ikke flyttet noget, der virkelig rykker,« fastslår Katrine Sperling.

Begrænset hjernekapacitet skal forvaltes
Ifølge Pia Hauge er en anden grundtanke i ’langsom ledelse’, at hjernen kun har en begrænset kapacitet, og at ledere er nødt til at forvalte den ressource omhyggeligt. 

»Vi har begrænset tid i en arbejdsuge, men vi har også en begrænset kognitiv kapacitet. Derfor er det afgørende, at vi hver især tager ansvaret for, hvordan vi bruger den kapacitet, vi har på os,« siger Pia Hauge og konkluderer:

»Der er simpelthen en øvre grænse for, hvor mange komplekse opgaver, vi kan have kørende på én gang, hvis vi vel at mærke skal bidrage meningsfuldt til dem og ikke brænde mentalt sammen. `Langsom ledelse` handler derfor også om at gøre mindre – for eksempel deltage i færre møder – for til gengæld at have kapacitet til at løse højtprioriterede opgaver godt.«

De to kvinder understreger, at man hverken behøver at stå meget tidligt op, dyrke yoga eller meditere dybt inde i en svensk skov for at lære at værne om sin hjerne og udnytte sine evner bedst muligt.

Det kan man i stedet gøre ved at følge det dogme, der lægger op til, at du som leder skal bruge din ’tid og kognitive kapacitet med intentionel omhu’. Det kan man for eksempel opnå ved at sætte mindst en time af hver dag til uforstyrret fordybelse.

»Refleksion og fordybelse har desværre trange kår i det moderne arbejdsliv. Der er altid et eller andet, der haster. Blot en times fordybelsestid om dagen gør det muligt at arbejde fokuseret på komplekse sager, genvinde overblikket, tilegne sig ny viden eller reflektere over centrale temaer i lederrollen,« siger Katrine Sperling.

Topchef har 10 timers fordybelse i kalenderen
Mens Novo-chefen selv har halvanden times fokustid hver morgen, holder Pia Hauge typisk sine formiddage fri for møder og foredrag for at få sammenhængende tid til at tænke og skrive med frisk hoved.

For dem begge gælder, at mobilen er lagt væk, og mailnotifikationer slået fra, så tankerækken ikke forstyrres. Og lige så vigtigt: De forsøger at lægge fordybelsestiden i kalenderen mange uger frem.

»Man skal planlægge det og sætte det i sin kalender, for der er jo altid noget, der er lettere og sjovere at gøre. Og så skal man huske at få tænkt over, hvad der er det vigtigste at beskæftige sig med, inden man tager hul på sin fokustid. Hvis man bare blokker en time, og så sidder og tænker: ’Hvad skal jeg nu finde på?’, giver det ingen mening,« siger Katrine Sperling.

Pia Hauge mødte forleden en topchef i en dansk forsikringskoncern, der har besluttet at lægge 10 timers ’egen-tid’ i kalenderen plus frokost.

»De 2,5 times ’egen-tid’ om dagen giver ham det, han selv kalder ’et mentalt forspring’. Det er en vanvittigt god måde at udtrykke det på. Han brugte tiden til fordybet arbejde, men også til pauser. Han sammenlignede pauserne med en maraton-løber, der også har brug for at restituere for at kunne præstere,« siger Pia Hauge.

Pauser er ’lovlig hjernedoping’
De øvrige dogmer handler blandt andet om, hvordan man kan tage tempoet ud af de svære beslutninger, skabe plads til refleksion og læring i en travl hverdag, og hvordan man lærer at være nærværende i én ting ad gangen.

Nogle af dogmerne kræver lidt forberedelse at give sig i kast med, mens andre er mere plug & play. Det gælder for eksempel dogmet om at prioritere mental restitution. Det handler blandt andet om at give hjernen en god pause hver eneste dag. Ifølge Pia Hauge genoplader en solid hjernepause stort set samtlige kognitive funktioner, lige fra analytisk og kreativ tænkning til overblik og mentalt overskud. ’Lovlig hjernedoping’, kalder hun det.

»Det kan være noget så simpelt som at værne om frokostpausen og derudover sætte et frikvarter i kalenderen på 15 minutter formiddag og eftermiddag. Det vil også være effektivt at have et ufravigeligt princip om altid at have en pause mellem møder på 5 eller 10 minutter. Det fremmer både engagement og tænkeevne i møderne.«

Fra ’pjæk’ til gode resultater
Pia Hauge har stået for pause-eksperimenter i en række danske virksomheder. Og selv om hun har oplevet, at mange i starten opfattede pauser i arbejdstiden som ’pjæk’, har effekten vist sig meget hurtigt.

»Erfaringerne fra alle de pauseforsøg, jeg har været involveret i, har været utroligt positive. Både trivsel og produktivitet stiger, når du gør pauser til en integreret del af arbejdsdagen,« siger Pia Hauge, der selv sværger til powernaps – og samtaler med sjove mennesker – som de midler, der giver hendes egen hjerne de bedste arbejdsbetingelser. Mange arbejdspladser eksperimenterer allerede i dag med Pomodoro-teknikken, der dikterer fem minutters pause efter 25 minutters arbejde. Men ifølge Pia Hauge viser den seneste forskning, at en så kort pause nok ikke har den optimale effekt.

»Selv korte pauser har en god effekt på velvære og stressniveau, men skal man sidst på eftermiddagen til et møde, hvor der skal tages vigtige beslutninger, så skal pausen inden helst være noget længere – gerne op mod 20 minutter – for at man er fuldt funktionsdygtig og skarp igen. Og så er det selvfølgelig også vigtigt, at pauserne er det, jeg kalder ’kvalitetspauser’. Det vil altid være godt at bevæge sig lidt, få noget frisk luft og i det hele taget ikke stille høje krav til sin hjerne i pausen,« siger hun.

I Katrine Sperlings kommunikationsafdeling forsøger man at gøre pauser til en integreret del af arbejdsdagen. Og fordi det er blevet italesat, som noget der er sundt og vigtigt for den mentale kapacitet, er det blevet helt legitimt, og noget de forsøger at huske hinanden på, når travlheden indfinder sig.

»I dag er vi nået dertil, hvor det at gå en tur og for eksempel lytte til en podcast for at blive klogere, også kan være en del af det at gå på arbejde,« konstaterer hun.

Lederen skal være rollemodel
Både når det gælder fordybelsestid, pauser og det generelle tempo, understreger Katrine Sperling og Pia Hauge vigtigheden af, at lederne optræder som rollemodeller.

»Hvis nogle af de her ting skal lykkes, kræver det ledere, der går foran. Uden ledere, der selv viser vejen, er det svært af forandre en arbejdskultur,« siger Katrine Sperling.

»Man gør jo det, man ser andre gøre,« indskyder Pia Hauge. »Hvis chefen med sine egne handlinger viser, at det er rigtigt og vigtigt at sænke tempoet, og selv begynder at eksperimentere med fordybelse og fokus, spreder det sig til hele organisationen.«

Nogle ledere vil måske være skeptiske overfor snakken om ’skarpe hjerner’, men Katrine Sperling og Pia Hauge understreger, at ’langsom ledelse’ ikke lægger op til, at du som leder skal gå rundt i en konstant ’zen-agtig’, alvidende tilstand.

»Det er i virkeligheden nogle gange bare lige at træde et skridt tilbage eller hæve blikket, så man kan få noget klarhed over, hvad der egentlig er op og ned her. Pointen er i bund og grund at få genskabt en arbejdskultur med sunde arbejdsvaner,« siger Katrine Sperling.

Mange af de ledere, Pia Hauge møder, er bekymrede for at være utilgængelige og for at prioritere uforstyrret `egen-tid’, formentlig fordi de er bange for ikke at virke effektive og handlekraftige.

»Men det er i virkeligheden effektiv brug af tid lige at trække sig lidt, og det kommer hele afdelingen til gode. Et godt eksempel er en leder fra den finansielle sektor, som jeg for nylig har arbejdet med. Hun kunne skære sine afdelingsmøder ned med 30 minutter, efter hun selv havde indført fordybelsestid. Møderne blev mere fokuserede, fordi hun havde fået tid til at forberede sig – og alle medarbejderne sparede en masse tid.«

Ledere passer ikke på sig selv
Selv om ’langsom ledelse’ i høj grad handler om at skabe bedre performance via mere eftertænksomhed og fokus i de øverste ledelseslag, er Katrine Sperling og Pia Hauge også meget opmærksomme på ledernes egen trivsel.

For Katrine Sperling har det været en vigtig lære af hendes eget alvorlige stressforløb, at ledere skal blive bedre til passe på sig selv.

»Det er mit klare indtryk, at mange ledere ikke er gode nok til det. Jeg var det heller ikke selv, inden jeg blev syg. Men jeg kan mærke, at jeg i dag er blevet en bedre udgave af mig selv, og både en bedre kollega og leder, fordi jeg forsøger at huske at være god ved mig selv,« siger Katrine Sperling.

Et af de små ’hacks’, der hjælper hende med at passe på sig selv, er en ugentlig reflektionsøvelse. Hver fredag gør hun status over den forløbne uge og kigger frem mod den næste. Alt sammen sirligt skrevet ned i en notesbog med kuglepen, fordi tankerne indlejrer sig bedre, når det foregår i hånden.

»Jeg reflekterer over, hvordan ugen er gået, hvad mine prioriteter næste uge skal være, hvordan mine dage skal være, så der også er tid til ting uden for arbejdet, og så forsøger jeg at være bevidst om at være taknemlig for, hvad jeg har nået, i stedet for at fokusere på alt det, der stadig skal fikses,« siger Katrine Sperling.

Bæredygtigt lederliv kan skabe store forandringer
Sammen med Pia Hauge håber hun, at ’langsom ledelse’ kommer ud at leve på direktionsgangene og på mellemlederkontorerne. Det er dog helt fint, understreger de, hvis nogle bare vælger at prøve et par af ’dogmerne’ af. Der er ikke tale om et evangelium, der skal følges til punkt og prikke, men mere et bud på et nyt mindset, som ledere kan plukke fra, afhængigt af hvor de selv er i arbejdslivet, og hvad de tænker kunne give værdi for dem her og nu.

»Håbet er, at vi kan være med til at sætte fokus på betydningen af at arbejde mere bæredygtigt. Og få alle ledere til at forstå, at bæredygtighed ikke kun handler om bløde værdier. For os er ’langsom ledelse’ en metode til at sikre, at vi som ledere performer endnu bedre, simpelthen ved at blive skarpere på, hvordan vi bruger vores tid og mentale kapacitet, så vi forhåbentlig kan blive ved med at præstere på højeste niveau i mange, mange år,« siger Katrine Sperling.

Når Pia Hauge tillader sig at drømme stort, ser hun ’langsom ledelse’ som begyndelsen på en positiv spiral, der kan føre endnu større omvæltninger med sig.

»Hvis ledere går hjem fra arbejde med mere energi, engagerer de sig måske i andre ting, der kan skabe positive forandringer, for eksempel i lokalsamfundet. De orker at tale med deres børn, at sortere deres skrald og i det hele taget at bidrage til et mere bæredygtigt samfund. For mig er håbet, at ’langsom ledelse’ kan være med til at skubbe på en sådan udvikling, og jeg tror virkelig på, at vi kan være med til at ændre noget – også på de helt store samfundslinjer – hvis vi kan hjælpe ledere til at tænke lidt mere klart og lidt mere langsigtet, fordi de ikke længere er trætte i hovedet.«

Du kan møde Katrine Sperling og Pia Hauge på Ledelsens Dag den 14. november 2023.