Casper Kirketerp-Møllers søn fik ham til at tage en vigtig beslutning om sit arbejdsliv – men der er stadig noget, han skal blive bedre til

Engang var det normalt at møde Casper Kirketerp-Møller, hvis man som ansat i Clever skulle få lyst til at møde klokken halv seks om morgenen. Og det var ikke fordi den øverste leder i virksomheden skulle hente sine børn tidligt. Dem så han først, når han kom hjem til spisetid klokken 18, fortæller han i podcasten Ledelse med vilje fra Lederstof.dk.

Siden har han ændret vaner, så mødetiden som regel er omkring klokken otte, og han er hjemme cirka halv seks.

»Så der er ved at være bedre balance i forhold til tid,« siger han og tager selv fat i det, han kalder den store opgave for ham.

»Det er at kunne give slip mentalt. Min hustru Zarah siger, at jeg er disciplineret, så jeg har lidt svært ved at give slip på ting. Jeg kunne sidde midt på Hovedbanegården i mine egne tanker og arbejde, hvis det skulle være og have det helt fint med det. Men det gør, at min tilstedeværelse kan være begrænset. Det skal jeg blive bedre til,« siger Casper Kirketerp-Møller.

Siden 2015 har han været CEO i Clever, der laver ladenetværk til elbiler. En lederrolle, hvor han “tror og håber”, at han er gavmild med sit nærvær og sin omsorg over for dem, han har omkring sig, som han formulerer det. Det samme forsøger han med sin familie, der består af hans kone og tre børn. Men balancen er svær at finde, og han har erkendt, at sådan vil det nok være så længe, han føler, at der er noget i verden at kæmpe for.

»Det er nok en familieting,« siger han med henvisning til, at hans hustru Zarah etablerer skoler for børn på flugt langs den syriske grænse i NGO’en 5skoler.

Middag med far - på arbejde
Allerede i gymnasietiden havde Casper Kirketerp-Møller store ambitioner, og her opstod en drøm om at arbejde med køb og salg af virksomheder, helst dér hvor de bedste inden for området arbejdede: I London. Så han uddannede sig til cand.polit. for at blive skarp på økonomi og matematik, og det lykkedes efterfølgende at lande et job hos Deutsche Bank i London »med slips og vest og det hele.«

Det indebar arbejdsuger på 100 timer i en periode, hvor han havde mødt sin kone. De havde allerede dengang deres første barn, mens Casper Kirketerp-Møller boede i London og hans kone i København. På et tidspunkt, hvor sønnen var cirka tre år gammel, kom han på besøg med sin mor. Casper Kirketerp-Møller tog imod dem, fik fat i en taxa, og da familien satte sig ind, klamrede sønnen sig til sin fars ben.

»Så kiggede han på mig og sagde: ‘Far, jeg elsker dig’. Det havde han aldrig sagt før, og lige i det sekund besluttede jeg at flytte hjem til familien i Danmark. Der var ikke nogen grund til at have en familie, hvis jeg ikke så dem.«

Deutsche Bank blev skiftet ud med PwC i Danmark i corporate finance-afdelingen. Arbejdsdagene blev dog ikke meget kortere, så familien tog utraditionelle midler i brug for at få tid sammen. Et par aftener om ugen besøgte de Casper Kirketerp-Møller på arbejdet og spiste med ham.

»Det var den måde, vi så hinanden på med undtagelse af weekender. Det var lidt af det samme, da jeg skiftede til Deloitte, og når jeg tænker over det i dag, var der nok alt for mange timer på kontoret versus det at være sammen med familien.«

Det var en tid, hvor han med egne ord havde travlt med at skabe et nyt fundament.

»På tre år havde jeg mistet min mor og mormor, var blevet den ældste i min familie, havde mødt Zarah og fået mit første barn. Jeg blev voksen på kort tid og havde også en familie, jeg lige pludselig skulle tage vare på.«

I 2009 blev M&A udskiftet med iværksætteri, da han var med til at skabe Clever, hvor han blev CEO i 2015. Ved lidt af et tilfælde, som han beskriver det. Egentlig ville han og familien til udlandet og arbejde igen, og han havde derfor sagt til ejerne, at han ville stoppe, når han var færdig med den EMBA, som han læste i Schweiz. Men da den daværende CEO blev fyret, blev Casper Kirketerp-Møller tilbudt at tage roret. Og han sagde ja, selvom han vidste, at det næppe ville betyde kortere arbejdsdage, for han vurderede, at Clever rummede et stort potentiale, ikke mindst fordi klimaforandringerne bankede på.

Ned med hierarkiet
Da Casper Kirketerp-Møller blev CEO, var organisationen med dengang 30 medarbejdere præget af et klassisk hierarki. Da han kunne se, at væksten ville tage til, traf han en beslutning om at designe en ny organisationstype, der skulle sætte mennesket i centrum. Hvor ledelse blev til en kultur, hvor alle skulle lede sig selv og hinanden i en arbejdsform, han kalder medledelse. For at fastholde dynamikken fra en start-up, blev alle ansatte i Clever organiseret i mindre teams med en usædvanlig grad af frihed og med værdierne tillid, ligeværdighed og transparens som drivkraft. De enkelte teams skulle selv stå for at hyre og fyre medarbejdere, forhandle løn med kollegerne og selv stå for ferieplanlægningen.

I dag har alle i Clever en medledende rolle, inklusive Casper Kirketerp-Møller, der primært fokuserer på at skabe sammenhængskraft mellem strategi, kultur og organisering. Der er i dag mere end 300 ansatte i cirka 30 medledende teams, og det fungerer, siger Kirketerp-Møller, fordi der er en høj grad af tillid mellem kollegaerne, og fordi der bliver lavet det nødvendige benarbejde i forhold til, hvem der gør hvad. Grundige jobbeskrivelser og strukturer er en afgørende faktor, så alle ved, hvad der bliver forventet af dem, bl.a. hvordan de skal træffe hurtige og gode beslutninger. Derudover arbejder Clever med formålsindikatorer. Det vil sige ikke traditionelle målsætninger, for det handler ikke om at nå i mål, forklarer Casper Kirketerp-Møller.

»Det handler om hele tiden at gøre sit bedste for at arbejde i retning af formålet. Og det gør vi status over hver 14. dag, hvor alle 300 kolleger er med i en halv time, hvor vi taler om, hvordan det går.«

Ifølge Casper Kirketerp-Møller skal Clever med et fokus på grøn omstilling gøre noget godt for verden og børns fremtid. Det er store ord, som Clevers CEO lægger meget energi i, og selvom arbejdsdagene er blevet kortere end tidligere, er der fortsat dårlig samvittighed over for familien.

»Det skal balanceres, at jeg både vil gøre noget for min familie og for nogen, jeg ikke kender og som måske ikke engang er født endnu. At gøre sig fortjent til at blive elsket af sin familie er en evig opgave. Det må man aldrig tage som en selvfølge, og det samme gælder tilliden fra kollegerne.«

Et klart mål for fremtiden
Skulle han selv glemme, at arbejdet i perioder stadig kan fylde meget, både mentalt og målt på tid, bliver han mindet om det af familien.

»Zarah og jeg har været sammen i over tyve år, og vi er gode til at minde hinanden om, hvad der er vigtigt i livet,« siger han, der dog ikke tager snakken om det indimellem tidskrævende arbejde med sine børn.

»Spørgsmålet er, om jeg skal forklare det til en 10-årig og en 13-årig, eller om det kan få dem til at spekulere,« siger han efter en kort tænkepause. »Jeg vil hellere se sådan på det, at hvis de selv giver udtryk for, at der er noget, de savner, vil jeg være opmærksom på det og rette op på det.«

Det handler om en bevidsthed om, at lægger man en masse energi ét sted, koster det noget et andet sted. 

»Vi har så lidt tid at gøre godt med hver dag, så hvordan bruger vi den bedst? Jeg kan blive opslugt af at opfinde nye ting på arbejdet eller af den varme og kærlighed, som vi giver til hinanden derhjemme. Så det er en evig balancegang. Det, jeg i hvert fald ikke vil, det er at sidde om 20-30 år og fortryde mit liv.«