Alle virksomheder har brug for at gøre noget godt for verden. Som mellemleder risikerer du at betale prisen

Den internationale ekspert i virksomheders etik og professor ved New York University Stern School of Business, Alison Taylor, lægger ikke fingre imellem, når hun ser, hvad virksomheder lover indenfor bæredygtighed, og hvad de holder.

Ifølge Alison Taylor er hykleriet sjældent et udtryk for manglende vilje eller dårlige intentioner. Tværtimod. Hykleriet er et udtryk for store ambitioner og positive idealer, der møder en virkelighed, hvor der er en grænse for, hvor meget virksomheder i virkeligheden kan gøre, når de også skal tjene penge og overleve. Og derudover er moderne virksomheder så komplekse, at det er umuligt for dem at agere entydigt.

»Sagen er, at virksomheder ikke gør noget. Mennesker gør noget. Og i en virksomhed er der mange mennesker i hver deres afdeling med hver deres opgave, og de vil træffe beslutninger, som trækker i forskellige retninger. Topchefen og kommunikationsafdelingen siger én ting, mens økonomiafdelingen eller produktionen gør lidt noget andet. Det hænger ikke helt sammen, så hvis man opfatter virksomheder som personer, er de per definition hykleriske«, siger Alison Taylor i et interview med Lederstof.dk.

Afstanden mellem det, virksomheder ønsker og lover i forhold til bæredygtighed, og det som de rent faktisk lykkes med, udgør et tydeligt problem i forhold til deres offentlige omdømme, og Alison Taylor argumenterer i sin bog, Higher Ground, for at virksomheder og deres ledere skal love mindre i forhold til miljø, klima, social ansvarlighed, medarbejdertrivsel, etik, og hvad ESG og bæredygtighed ellers dækker over.

Det betyder på ingen måde, at virksomhederne ikke skal arbejde for en bedre verden. Det er både en moralsk forpligtelse og en nødvendighed i en verden, hvor alle forventer det. Men virksomhederne skal blive meget bedre til at holde, hvad de lover. For jo mere profileret en virksomhed bliver i forhold til bæredygtighed, desto større er risikoen for, at offentligheden opdager, at virkeligheden ikke helt matcher forventningerne, og virksomheden derfor kan blive mødt af utilfredshed eller ligefrem forbrugerboykot, uanset at den faktisk er mere bæredygtig end alle konkurrenterne.

Dårligt omdømme udadtil er et åbenlyst problem. Men der gemmer sig et mindst lige så stort problem inde i virksomheder, der lover for meget, og problemet lander som så mange andre problemer først og fremmest hos mellemlederne.

De første til at spotte hykleriet – afstanden mellem det som virksomheden lover udadtil og en mere kompleks virkelighed, hvor det ikke er muligt at levere 100 procent – er nemlig virksomhedens medarbejdere. Og for mange især yngre ansatte er deres arbejdsgivers værdier og troværdighed vigtigere end bundlinjen. Så de går til deres chef, mellemlederen, der personligt hverken har defineret virksomhedens bæredygtighedsmål eller fået lov at skrue ned for kerneforretningen for at fokusere på de blødere værdier.

»Det er et kæmpe problem for mellemlederne. Deres medarbejdere tager selvfølgelig dem til indtægt for, hvad topledelsen og marketingsafdelingen lover omverdenen, men de kan ikke tage ansvar for, hvad der sker andre steder i virksomheden og er måske ikke engang i stand til at ændre noget afgørende i deres egen afdeling, for de er under massivt pres for at levere økonomiske resultater. Så de er de første, der bliver ramt af hykleriet, og de er dem, der kan gøre mindst ved det,« siger Alison Taylor, der talte med Lederstof.dk under et besøg i Danmark, inviteret af Claus Mossbeck fra AVT Business School.

Ifølge eksperten, der i to årtier har arbejdet som konsulent og rådgivet store internationale virksomheder om etik, antikorruption, bæredygtighed og organisationskulturer, inden hun blev professor på New York University Stern School of Business, er mellemlederens bedste vej ud af klemmen den samme, som virksomhederne bør følge, når det kommer til bæredygtighed: Vær ærlig. Især om hvad du ikke gør. Og lov hellere for lidt end for meget.

»Grundlæggende tror jeg, at den eneste vej frem for ledere, der er under pres fra medarbejdernes forventning om alt det, virksomheden bør gøre for at efterlade et positivt indtryk på verden, er at være superrealistiske og ærlige – også selvom det kommer til at skuffe en del«, siger hun.

Helt konkret opfordrer hun ikke blot virksomheder og deres topledere, men også ledere på alle andre niveauer til at gøre det helt tydeligt for deres medarbejdere, at det kun er på nogle få konkrete områder som passer ind i virksomhedens overordnede strategi, at de vil med bæredygtighed, og at medarbejderne ikke skal forvente noget på alle andre områder. Til gengæld skal de levere på det lovede og være transparente:

»Du bliver nødt til at have konstant fokus på de udvalgte mål, og du skal være fuldstændig ærlig overfor dine medarbejdere. ’Her er, hvad vi har nået. Her er vi lykkedes, her er vi ikke lykkedes. Her er det næste vi gør, her er det vi ikke gør’«, lyder Alison Taylors opfordring.

Hun ser en særlig udfordring med de yngste generationer på arbejdsmarkedet, som har en anden opfattelse af, hvad de skal have ud af at gå på arbejde, end man havde tidligere. Mange unge har ifølge Alison Taylor en forventning om, at deres arbejdsplads skal afspejle og kæmpe for de værdier, de selv står for. Og en del forventer, at deres arbejdsplads også tilpasser sig den måde, de ønsker at arbejde på, både hvad angår opgaver og fysiske rammer.

Det forhold har ledere i en tid med mangel på kvalificeret arbejdskraft og fokus på trivsel i høj grad selv været med til at fremelske, men det er endt med at blive en udfordring.

»Jeg arbejdede på et tidspunkt med en techvirksomhed, hvor topchefen havde været offentligt ude og fortælle, at det allervigtigste for ham var medarbejdernes trivsel. Det var medarbejderne selvfølgelig glade for, og der kom en masse dygtige, unge mennesker ind og oplevede en arbejdsplads med gratis mad og alt muligt andet dejligt på kontoret og frihed til altid at arbejde hjemmefra eller fra en lækker café. Men da det så blev sparetid, og der skulle leveres hårde resultater hurtigt, var mange ikke i stand til det. Så gæt, hvem der blev fyret først? De unge medarbejdere, der aldrig tidligere var blevet mødt af hårde krav og nu reagerede med forundring og mistrivsel, og deres mellemledere, som ikke var i stand til få dem til pludselig at levere meget mere«, genfortæller Alison Taylor.

Hvis du ikke skal havne i samme situation som leder, og du i øvrigt generelt ikke skal blive ansvarlig for dine medarbejders trivsel langt ud over arbejdspladsens rammer, er det ifølge Alison Taylor en god idé at sætte nogle tydeligere rammer for, hvad der er arbejde, og hvad der er privat.

»Det er måske kontroversielt, men jeg mener, at vi skal tilbage til klassisk professionalisme. På arbejdet drejer det sig om, hvad virksomheden har brug for – forretningen og de mærkesager, den har valgt. Virksomheden hverken kan eller skal række ud over det og kæmpe for alle de værdier og sager, som den enkelte medarbejder ønsker. Det må de selv gøre i deres fritid«, siger hun.

Er det et udtryk for, at vi skal forsøge at skrue verden tilbage til før, vi talte om trivsel og bæredygtighed? Nej, slet ikke, lyder det fra eksperten. Alle virksomheder har brug for at gøre noget godt for verden, hvis de skal tiltrække dygtige folk:

»Vi kan ikke gå tilbage til de dage, hvor man med en god løn kunne hyre de dygtigste medarbejdere til at arbejde for virksomheder, der gjorde hvad som helst for at tjene penge, så længe det var inden for lovens rammer. Jeg underviser selv nogle af de dygtigste unge mennesker i verden, og jeg kan kun sige held og lykke med at ansætte nogen af dem, hvis din virksomhed ikke har et højere formål end blot profit«.

Dermed er vi tilbage til Alison Taylors hovedpointe: Troværdighed. Virksomheder og ledere skal udvælge nogle få af de områder, hvor de kan gøre en positiv forskel for verden. Tre eller fire områder, måske. Aldrig 40, for det er umuligt at overkomme, og så bliver det umuligt at leve op til sine løfter.

»Det, som virksomheden så lover, skal den tage dødsseriøst. Og den skal behandle det som ethvert andet forretningskritisk emne. Forankre det helt oppe i virksomhedens topledelse, lave konkrete planer og rulle dem ud på præcis samme måde, som var det en anden afgørende strategisk eller kommerciel indsats. Så kan man nemmere lykkes og virke troværdig. Og ens medarbejdere kan være med til noget, de er stolte over, i stedet for at de er frustrerede over hykleriet«.

Uanset hvad, må ledere på alle niveauer indse, at en kompleks verden kræver kompleks ledelse:

»Som leder skal du både levere på bæredygtighed på nogle områder og kommunikere overbevisende om, hvorfor du ikke gør det på andre, og du skal konstant levere værdi på bundlinjen. Samtidig skal du være tydelig overfor dine medarbejdere om, hvad de skal levere på jobbet, hvad de kan forvente af dig og af virksomheden, og ikke mindst hvad de ikke kan forvente«

Selvom Alison Taylor har gjort bæredygtighed og virksomheders arbejde med etik til en succesrig karriere og ligefrem har skrevet bogen om, hvordan virksomheder og ledere kan gøre det rigtige i en kompleks verden, påstår hun ikke, at det er let. Det viser det kompetencesæt, hun efterlyser hos ledere:

»Hvis det var mig, der skulle ansætte fremtidens ledere, ville jeg kigge efter folk, der har bevist deres evne til at få mennesker med meget forskellige opfattelser til at arbejde sammen, som er trænet i forhandling og konfliktløsning, som har arbejdet med bæredygtighed og forstår hvor komplekst det er, samtidig med at de forstår at stille krav og er i stand til at skabe psykologisk tryghed. Det er svært, og jeg ved med sikkerhed, at det i hvert fald ikke var noget, jeg alt sammen selv var i stand til, da jeg første gang blev leder.«