Spaghetti-metaforer og humørknapper kan hjælpe dig til at kommunikere bedre som leder

»En spaghetti-metafor kan faktisk sagtens bruges til at forklare en ny strategi,« siger Torben Schmidt-Jensen med et nærmest undskyldende grin.

Han ved godt, at det ikke er det mest oplagte at tænke i spaghettibaner, når man passer jobbet som Global Head of HR for Corporate Functions på Danske Banks hovedkontor.

Men hvis man hænger på, giver det mere mening.

»Spaghetti kan for eksempel være … indviklet. Eller god pasta kan være resultatet af et godt samarbejde på en professionel restaurant. Det kan også være, vi skal tænke i italienske tilstande … Spaghetti kan sætte mange stemninger!«

Torben Schmidt-Jensen har lært at tænke i alternative baner som et led i sit forløb hos en erhvervsretoriker. Og han smiler, fordi han er med på, at spaghetti virker for fjollet til ledelse og umiddelbart for useriøst i forhold til de tunge tæpper, vævede gardiner og fredede, højloftede lokaler på Holmens Kanal, der danner rammen om hans arbejdsliv.

Men også fordi han har erfaret, at der ligger gennemprøvet alvor bag.

Øvelsen med spaghetti hedder Strategisk Storytelling og er fast praksis hos Torben Schmidt-Jensens rådgiver, erhvervsretoriker Mette Højen.

Det er den, fordi den gør noget enestående for hjernen hos modtageren, forklarer hun:

»Når vi fortæller historier, der danner billeder, synkroniseres hjernerne hos afsender og modtager. Storytelling og brugen af billeder i sproget har potentialet til at påvirke på en anden måde end businessord, fordi vi simpelthen spiller samme film for vores indre blik.«

Og det er afgørende for gode resultater i erhvervslivet, understreger hun:

»Målet med en præsentation bør ikke være at informere om et bestemt budskab. I stedet skal fokus fra talerens side være at få publikum til at føre budskabet ud i livet. Altså at tage action på det, der bliver sagt, og der er den indre film og storytellingen nøglen til at få det til at ske. Information alene er ikke nok til at motivere og engagere.«

Tre forretningsord og tre fritidsord
Øvelsen Strategisk Storytelling går kort fortalt ud på, at lederen formulerer tre nøgleord fra en kommende præsentation og så tre historiefortællende ord.

Konkrete ord, der skaber billeder.

»De tre nøgleord kunne være ledelse, teamwork og budget, som præsentationen kredser om. De tre fortællende ord kunne være Norge, hvis man elsker at være på ferie der, og svømning, hvis man er til det, og så … ost. Fordi det smager godt,« forklarer erhvervsretoriker Mette Højen, der arbejder med ledere fra Mærsk, Tryg, Chr. Hansen og andre virksomheder.

Herefter handler øvelsen om at parre et ord fra den ene gruppe med et fra den anden og finde fællesskaber og ligheder mellem dem. Man må gerne tænke sig grundigt og længe om, før den rigtige fællesnævner opstår. Parre dem på kryds og tværs, til man kan mærke, at et passende billede er opstået.

»Hvis vi for eksempel beslutter os for at matche teamwork og ost. Det, de har til fælles, kunne for eksempel være … tid? Tid er en forudsætning for et frugtbart samarbejde på tværs af en organisations søjler – det opstår ikke på et enkelt døgn. Det er ligesom med god ost. Ost kræver også tid, det ved vi fra Riberhus-reklamen.«

35-årige Mette Højen, der i 2016 var at finde på Berlingskes liste over de 100 største erhvervstalenter, indtager for eksemplets skyld rollen som en leder, der holder oplæg om vigtigheden af at få styrket det tværfaglige samarbejde. Som et billede på den nødvendige faktor i samarbejdet – tiden – maler hun den kendte fjernsynsreklame frem, så det er svært ikke at fornemme den kølige ro i den grotte, enhver dansker på et tidspunkt har set på en skærm.

»Storytelling og de andre retoriske virkemidler, jeg underviser i, kan gøre lederen til en, som andre glæder sig til at lytte til og se på scenen. Det er ofte ikke inde på lederes radar. Men at lære de retoriske virkemidler har potentialet til at blive en 360 graders ændring af hvis ikke ens liv, så hele ens ledelsesstil.«

Der er tre måder at bruge Strategisk Storytelling på.

Taleren kan begynde med det professionelle først og så smide billedet ind til sidst for at overraske og samle op. Eller taleren kan begynde in medias res – midt i billedet for at fange modtagerens opmærksomhed ved at overraske. Eller man kan vælge en kombination, hvor man sammen med salen funderer over, hvad sammenhængen mellem de to begreber – teamwork og ost – egentlig er. 

For helt lavpraktisk at få salen engageret.

»Der er flere måder at bruge øvelsen på, men kogt ind er det egentlig ret simpelt. Når man kobler business med noget uventet, så bliver hjernen mere engageret, fordi den bliver overrasket. Den er oppe på mærkerne, når der midt i en seriøs, faglig setting pludselig dannes et uventet billede af ost,« siger Mette Højen, men tilføjer: 

»De fleste ledere får travlt med at finde nødudgangen, når jeg forklarer øvelsen. Den er blevet kaldt tosset. Men når de så bliver bedt om at tænke grundigt over, hvilke historiefortællende ord fra deres egen fritid de vil bruge, så får de smag for det. Så kommer der emner på bordet, som de har et forhold til. Det kan der komme smukke, vedkommende anekdoter ud af.«

Men er det nødvendigt, kan man spørge?

Når ledere skal forklare strategi og tunge, seriøse emner, så er det jo ikke til guldfisk eller børnehavebørn, men fagligt dygtige medarbejdere. De kan vel godt forstå en almindelig, sproglig levering?

»Jeg betvivler ikke, at ledernes medarbejdere gør deres bedste. Men vi er slemme til at overvurdere, hvor lang tid mennesker kan lytte opmærksomt og absorbere information. Vores attention span er kort. Det er grunden til, at TED Talks kun varer 18 minutter. Vi kan ikke holde koncentrationen længere end det. Slet ikke i en moderne hverdag med det niveau af information overload, mange af os lever i,« siger hun.

Mette Højen undskylder – for arbejdet med erhvervsledere i de danske, internationalt opererende C25-virksomheder har sat et grundigt, engelsk aftryk på hendes sprog – og fortsætter:

»Evnen til først at lytte, så forstå og til sidst tage action på budskabet er ikke et spørgsmål om, hvor stor velvilje det lyttende menneske har. Hvis en leder vil hacke sig ind til kvalitetslytning, så er det ikke nok at levere information. Taleren kan påvirke salen langt mere effektivt ved at trykke på både de intellektuelle og de emotionelle knapper, men at gøre noget seriøst ud af den sidste del, er der ikke mange, der har blik for.«

Den første del, den intellektuelle informationstunge, render i dansk ledelse ofte med al fokusset, er hendes oplevelse.

Varme-Styrke-skalaen i Danske Bank
Dette kan Torben Schmidt-Jensen fra Danske Bank genkende, når han tænker få år tilbage:

»Jeg havde fokus på at være faktuel, når jeg stod frem på møder og på scener. Mennesker omkring mig var altid sikre på at få et korrekt svar, men de havde svært ved at ‘mærke’ mig. Jeg vil gætte på, at jeg nok var ret kedelig.«

Målet med at arbejde strategisk med bedre kommunikation er klart: At tilhørerne på møder, som i Torbens tilfælde er med folk over hele verden, bliver så motiverede af budskaberne, at de faktisk skrider til handling.

Formlen er Varme-Styrke-skalaen: Man kan være fagligt kompetent – have “styrke” – men hvis man ikke også sørger for “varme”, altså stærk, personlig kommunikation, så får man ikke følgeskab.

Det samme gælder den anden vej: Hvis man blot har styr på sin “varme”, men ikke sin faglighed, så får man heller ikke noget værdifuldt følgeskab. Så begge ting skal være til stede.

I dag bruger Torben Schmidt-Jensen sine retoriske værktøjer i hver eneste forsamling, han optræder for. Men der skulle meget øvelse til, før han var tilpas med at dele anekdoter om for eksempel sine børn, sin interesse for boksning, endda erfaringer med skilsmisse. At vide hvornår det passede sig og bar noget godt med sig, og hvornår han i stedet skulle holde sig til det faglige.

Men det har betalt sig, fortæller han.

»Jeg får feedback om, at jeg er inspirerende og energisk at lytte til – det er bestemt ikke sådan en taler, jeg var tidligere,« siger han.

Han kigger ud ad vinduet, ud mod Kongens Nytorv. Husker sig selv på, at de nydelige jakkesæt, han møder i sit job, jo også bare er helt almindelige mennesker af kød og blod inde bag de nystrøgne skjorter. En erkendelse, der hjalp ham, mens han øvede sig i Mette Højens krævende teknikker.

I dag er han oftere i stand til at få publikum til at handle.

»Og det er jo ledelse kogt ind: Det at kunne få andre til at skabe resultater,« funderer han og er ikke uimponeret over sig selv og de erkendelser, arbejdet med retoriske virkemidler har ført til: »Mit tidligere leder-jeg ville nok være temmelig stolt over, hvordan jeg har arbejdet med det her og har fået styr på at kommunikere langt mere effektivt.«

Det hele handler om samhørighed
At kunne give noget af sig selv er i centrum for Mette Højens arbejde.

»Ude på de danske arbejdspladser er rigtig mange organiseret i teams. Det, der gør teams effektive, er at folk føler, at vi er i det her sammen. At vi er ens på en måde. Samhørighed er derfor hele meningen med god kommunikation.«

»Man skal give medarbejderne noget, de kan identificere sig med. Det er ikke nok at have en rigtig god strategi, for eksempelvis bæredygtighed. Lederen må smide personlige aktier ind, så der bliver skabt en emotionel forbindelse,« forklarer Mette Højen.

Som det allerførste, når hun påbegynder et samarbejde med en leder, kortlægger de to sammen – og i absolut fortrolighed – lederens liv. Det skal opdeles i tre zoner.

Den professionelle del. Den personlige del. Og den private.

Den professionelle handler selvfølgelig om arbejdet. Den private del dækker over de ting, som lederen kun deler med sine nærmeste, og som altså ikke er relevante at trække på i kommunikationen på arbejdet.

»Mellem det professionelle og det private ligger den personlige zone, der rummer alt det i lederens liv, som kan drages ind i arbejdet med den effektive retorik. Dét er vores udgangspunkt,« siger Mette Højen.

Det er altid individuelt hvilke emner, der er private, og hvilke der er personlige. For nogle ledere vil skilsmisse, seksuel orientering og private frustrationer være privat at tale om. For andre vil det være noget, de kan trække på for at stå i øjenhøjde med en medarbejder.

Hun husker en CFO, der godt kunne se nogle oplagte paralleller mellem udfordringer internt på arbejdspladsen og så det, han var vidne til hjemme med delebørn og fællesbørn i en bonusfamilie. Og efter noget tid begyndte han at flette eksempler fra bonusfamilien ind i sine præsentationer, når det passede ind.

Budskaberne handlede for eksempel om at balancere forskellige behov, give plads til hinanden og have fælles spilleregler. Det førte til stort engagement hos medarbejderne. Men det kom ikke helt let til ham, fortæller Mette Højen:

»Det tog ham seks måneder at finde modet til at bruge dét emne fra familielivet professionelt. Ikke fordi han var skeptisk, men fordi der var en stor barriere for ham, der skulle overkommes. Sådan er det for rigtig mange. At tilbyde noget af sig selv kræver øvelse og tilløb, også selv om man har smidt sin skepsis.«

De afgørende pauser
Inden Mette Højen besvarer et spørgsmål, tager hun sig tid. Og spørgsmålet gentager hun gerne for spørgeren, før hun besvarer det.

Pauserne er bevidste og resultatet af mange års træning i retorik med både sig selv og dem, hun rådgiver. For pauserne er et kraftfuldt, retorisk virkemiddel med mange fordele, når man mestrer dem.

Fordelen ved at lade stilheden fylde i et mellemrum, er, at det giver modtageren en chance for at tænke med. At lande på pointen samtidig med taleren, der kender budskabet bedre, end modtageren gør.

»Pauserne kan således skabe et anstrøg af dialog. Men de er også noget af det, som mine klienter frygter,« forklarer Mette Højen.

En, der har mærket frygten, er Mette Louise Kaagaard. Hun er netop udnævnt til Microsoft Danmarks kommende CEO, men har hidtil været direktør for Risk Advisory i Deloitte og dermed chef for 270 medarbejdere. Hun har arbejdet med Mette Højen de seneste tre år.

Egentlig følte Mette Louise Kaagaard sig god til at stille sig op og tage ordet på både store og små møder i Deloittes store, lyse revisionshus på Islands Brygge i København. Og hun fik ros for sin måde at drive møderne.

Men det kostede hende altid mange kræfter.

»Jeg kunne begynde at svede op til et møde og være enormt nervøs, selv om jeg havde forberedt mig på indholdet og kunne mit stof. Nu er det en helt anden snak, for jeg forbereder mig ikke i blinde længere, og jeg har ikke fokus på indhold eller slides. Nu ved jeg langt mere om at bryde emner ned, om at bruge rummet og om, at ingen husker, hvad der står på slides.«

At begynde at lægge pauser ind var noget af det sværeste.

»Det var enormt angstprovokerende at begynde at tie stille midt i et møde. Bare tanken! Tænk, hvis folk troede, at jeg havde tabt tråden, eller at jeg var uforberedt. Eller tænk, hvis nogen begyndte at bryde ind, fordi de ikke kunne være i stilheden.«

Mette Louise Kaagaard kastede sig efter Mette Højens anvisning ud i at lægge pauser ind i sin talestrøm og skrue strategisk op og ned for det tempo, hun præsenterer i. Med endnu større indlevelse hos publikum til følge.

Størst var vendepunktet, da hun tog en helt anderledes pause i brug. Hun havde et stort ønske om mere debat og bidrag på de møder for medarbejderne, hun holdt.

»Mange ledere tror, at engagement er klaret med, at man afslutter et møde med at høre, om der er nogen spørgsmål. Det er der aldrig, men det betyder jo ikke nødvendigvis, at folk ikke har noget at indvende. De vil bare ikke tage ordet.«

Så hun prøvede noget andet på Mette Højens opfordring:

»Undervejs i mødet, ikke som afslutning, gjorde jeg ophold og gav folk en opgave. De skulle bruge fem minutter på at diskutere et bestemt emne på baggrund af mit oplæg. Og derefter ville jeg gerne høre fra nogle stykker i plenum.«

Dét gav pote. Med betænkningstid, indlagt makkerskab og forberedelse fik hun præcis det engagement og den debat, hun havde drømt om.

I dag praktiserer Mette Louise Kaagaard jævnligt snakkepausen på stormøder i Deloitte. Men frygten for pauserne husker hun stadig tydeligt.

Erhvervsretoriker Mette Højen genkender frygten for alle slags pauser fra de fleste af dem, hun arbejder med.

»Vores hjerner passer virkelig på os! Det er sandt, at tanken om at holde pauser kan være fyldt med frygt, hvis man har været vant til at fylde en hel mødeblok ud med ord og en masse slides med tekst på. Frygten for stilheden, når vi er centrum, er det der får os til at plastre hele vores taletid til i ord og slides.«

Her er det vigtigt at øve sin præsentation, så man kan levere pauserne gennemtænkt og med god timing. Kan man ikke slippe angsten for, om nogen i salen tror, at man har tabt tråden, og at man som konsekvens af angsten vitterligt taber tråden, så er der også beroligelse at hente, understreger Mette Højen:

»Husk på, at dit kropssprog og den måde, du står på, vil signalere, at du er alt andet end faret vild i dine pointer. Din afslappede, åbne ansigtsmimik, din gestikulation, din øjenkontakt med tilhørerne. En velturneret pause vil signalere, at du ejer rummet.«

Tryk på humørknappen
Ud over Strategisk Storytelling og bevidste pauser fremhæver både Mette Louise Kaagaard og Torben Schmidt-Jensen et særligt hjælpsomt værktøj.

Mood buttons. Humørknapper.

Værktøjet har naturligvis et navn, der danner billeder. Ikke et kedeligt, businessagtigt navn, der hurtigt kunne blive glemt.

Mood button-arbejdet går ud på at identificere to-tre stemninger, et bestemt budskab på et møde kan føre med sig – og understøtte dem med emotionel påvirkning. At tænke over hvilken mimik og hvilket kropssprog, der passer.

»Inde i hjernen findes vores spejlneuroner. En lille myretue af kemi, der samler indtryk, kan man sige,« forklarer Mette Højen:

»De gør, at vi spejler det, vi ser hos andre mennesker. Når jeg for eksempel hæver brynene højt og smiler stort, mens jeg siger hej til dig, så vil du spejle det, jeg gør. Derfor kan man påvirke en stemning enormt med det, man selv signalerer.«

Hun giver et tænkt eksempel, hvor en leder skal kommunikere en nyhed om en kommende fusion.

»For at have en chance for at påvirke den stemning, budskabet vil føre med sig blandt medarbejderne, skal lederen først gøre sig klart, hvilke følelser, nyheden kan føre med sig.«

Det kunne være utryghed. Frygt for afskedigelser. Dernæst skal lederen finde de passende stemninger, der skal understøttes.

»I den situation ville jeg nok arbejde med stemningen … alvor. For at understrege, at jeg som deres leder er klar over, at det ikke nødvendigvis opleves som en god nyhed for alle, selv om jeg selv synes det. Og så ville jeg vælge styrke. Fordi jeg tror på, at vi som virksomhed godt kan det her, når vi står sammen. Og optimisme. Fordi konsekvensen af ikke at fusionere måske måtte være, at vi skulle dreje nøglen om. Så alvor, styrke og optimisme er mine mood buttons.«

Når ordene er udvalgt, så går træningen i gang, fortæller Mette Højen. Nu skal der øves foran spejlet eller videokameraet med at indøve mimik og kropssprog, der understøtter de valgte stemninger.

På den måde bliver det nemmere undervejs i mødet at holde fast i, hvilke stemninger deltagerne tager med sig.

Popcornhjerne
Når Mette Højen taler, byder de fleste af hendes sætninger på billedskabende ord.

For eksempel betegner hun en øvelse, der er særligt god til at få fantasien på gled, “som at mærke hjernen vinterbade”. Eller hun siger, “det ved vi fra Klods-Hans”, når hun bliver bedt om at finde et tredje eksempel på noget, hun forklarer. Hun kan finde på endnu flere eksempler end tre og giver sin “popcornhjerne” lidt ros for de mange idéer.

»Det er ikke bevidst længere, men selvfølgelig træner jeg hele tiden. Når man først får blik for den disciplin, det er at tale levende – så er det svært ikke at øve sig i det hele tiden.«

Mette Højen er ikke i tvivl, når hun skal svare på, hvad hun ville ønske, at alle ledere vidste om flot retorisk teknik:

»At det kan læres! Alle kan blive superstjerner.«

Ifølge hende er det en stor og desværre sejlivet myte, at nogen har talent for at tale, og at andre hellere må give op på forhånd.

»Det er en række værktøjer, der kan trænes. Selv Obama øver sig grundigt – igen og igen og ved at se videooptagelser af sig selv og hele tiden ville blive en bedre udgave af sig selv. Og det er sådan, man lærer at holde en god tale.«