Sådan bliver du en bedre leder fra distancen

Du er fysisk adskilt fra dine medarbejdere. Kommunikationen foregår via mail, og de sociale events er blevet virtuelle. Distanceledelse har længe været en disciplin, og er, under coronakrisen, noget de fleste ledere er blevet kastet ud i.

Men hvis du for eksempel er den slags leder, der altid har døren åben, hvordan gør du så det bedst på distancen?

Vi har spurgt ekspert Anne Birgitte Lindholm, der har beskæftiget sig med emnet længe før, corona var en del af vores hverdag.

Anne Birgitte Lindholm har flere års personlig erfaring som top- og mellemleder og har været selvstændig udviklingskonsulent og erhvervscoach siden 2009, hvor hun blandt andet har arbejdet indgående med distanceledelse. Hun er forfatter til flere ledelsesbøger og er i øjeblikket aktuel med en opdateret version af bogen Lederskab på distancen.

Her er hendes ti bedste råd til distanceledelse.

Der er ingen genveje, når det kommer til distanceledelse. Når ledelsesrummet skifter fra den fysiske til den virtuelle verden, starter du på mange måder forfra. Derfor handler det i første omgang om at justere de forventninger, du har til dig selv som leder.

»Distancen er det nye udgangspunkt for din ledelse, og derfor skal dit lederskab opbygges ud fra det. Tavlen skal viskes ren, og gamle vane- og adfærdsmønstre skal erstattes med nye,« indleder Anne Birgitte Lindholm.

Meget er anderledes, når man leder fra distancen. Spørg derfor dig selv, hvad der skal være dine nye succeskriterier og kompetencemål, som matcher de rammer, du arbejder under.

»Som leder skal du være opmærksom på, at dine følelser smitter helt vildt. Hvis du ikke får justeret dine forventninger til dig selv, kan du ende med at blive en frustreret leder. Derfor er det vigtigt at acceptere grundpræmissen for det lederskab, du skal varetage. Ellers bliver det svært at få succes,« siger hun.

Anne Birgitte Lindholm kalder øvelsen at forny den psykologiske kontrakt med sig selv. Den egenskab er særligt relevant i de tilfælde, hvor distancen er blevet et pludseligt og uventet vilkår. Nogle vil opleve distancen som en besværlighed, som man grundlæggende har en modstand over for. Men hvis det er betingelserne for dit arbejde, er tilpasning nødvendigt – ellers ender distancen med at få skylden for alle de udfordringer, der måtte være.

Du får automatisk en anden rolle, når du bevæger dig fra nærledelse til distanceledelse.

På en fysisk arbejdsplads indgår du og dine medarbejdere i den samme fysiske kontekst. Det giver dig en baggrundsviden om, hvem dine medarbejdere er, hvordan de agerer, og hvordan processerne løber i organisationen.

I langt de fleste tilfælde vil du træde ind og løse problemer for derefter at træde ud igen. Noget, som mange anser for en vigtig del af rollen som leder.

Af åbenlyse grunde kan det ikke lade sig gøre på samme måde fra distancen. Her er medarbejderne i højere grad selvledende.

Så hvad kan du gøre?

»Når du skal lede fra distancen, skal du i højere grad se dig selv som en, der understøtter, faciliterer og sikrer rammer. En gang imellem får du mulighed for at træde ind i en proces, men når du gør det, kender du ikke nødvendigvis konteksten. Du kan ikke aflæse medarbejderens kropssprog, og du ved måske ikke, hvordan medarbejderen har det. Derfor skal du have en mere lyttende, spørgende og coachende tilgang,« forklarer Anne Birgitte Lindholm.

Distanceledelse er i højere grad én-til-én-ledelse modsat flokledelse, som nogle ledere i fysiske arbejdsmiljøer har en tendens til at praktisere.

Når du er fysisk adskilt fra dine medarbejdere, er det derfor afgørende, at du som leder holder dig opdateret på hver og en af dine medarbejdere.

Den opgave kan i sig selv være vanskelig at nå i en presset hverdag, men ikke desto mindre skal den prioriteres.

Mens nogle medarbejdere selv er gode til at tage kontakt, er andre mere tilbageholdende. Det kan der være mange årsager til. Nogle føler, at de forstyrrer, mens andre måske ikke mener, at de har behov for kontakten.

Her skal du selv tage retten til at lede dine medarbejdere, påpeger Anne Birgitte Lindholm.

»Gør det tydeligt, at du ikke kontakter dem for at kontrollere dem, men fordi du, som leder fra distancen, har brug for netop de touchpoints for at have overblikket,« siger hun.

De fleste ledere arbejder allerede proaktivt, men den knap skal der skrues endnu højere op for i distanceledelsen.

Som leder skal du sørge for, at både du og dine medarbejdere er langt mere proaktive. Du skal føle dig tryg ved, at dine medarbejdere siger til, hvis der er behov for det.

»Jeg anbefaler, at du har en logbog liggende, hvor du skriver ned, hvornår du har haft kontakt med dine medarbejdere. Der vil være medarbejdere, der er introverte eller på anden måde går under radaren, og der kan en logbog give overblikket, så du sikrer kontakt til både de medarbejdere, der selv rækker ud og dem, der er mindre tilbøjelige til det,« siger hun.

Logbogen kan selvfølgelig også være digital.

Socialt samvær er, for de fleste, en stor del af arbejdslivet. Som distanceleder kan det derfor være en god idé at forsøge at imitere en hverdag, som den ville foregå på en fysisk arbejdsplads.

»Vi sludrer meget ved kaffemaskinen og på gangene på fysiske arbejdspladser. I distanceledelse er det element skåret væk. Uden de daglige snakke får dine medarbejdere et mindre netværk, og det kan skabe en virtuel barriere, som gør dem mindre tilbøjelige til at række ud til hinanden,« forklarer Anne Birgitte Lindholm.

Det sociale aspekt er vigtigt for trivslen, men når vi ikke kan sludre over kaffen, kan vi i stedet benytte en række andre metoder, som giver samme outputs.

Det kan for eksempel være en god idé at huske de bløde overgange i starten og slutningen af virtuelle møder, hvor den uformelle snak opstår.

Eksempler på sociale initiativer, du kan tage:

• Drik virtuel kop kaffe med dine medarbejdere
• Spis fredagsmorgenmad online med dit team
• Gør brug af virtuelle frokostgrupper
• Inviter til faglige konferencer og workshops online
• Afhold strukturerede fredagsbarer med quizzer eller lignende – arrangøren kan gå på skift
• Udskift virtuelle møder med fysiske gåture, hvis det er muligt
• Tildel alle en digital makker, som skifter over tid
• Afhold åbne chatformiddage, hvor alle i afdelingen er logget ind.

Det er alt sammen noget, der kan styrke dine medarbejderes trivsel.

Når vi arbejder fysisk tæt sammen, giver vi meget tavs viden til hinanden. Den består af alle de signaler, vi sender og afkoder i hverdagen. Den tavse viden er med til at gøde jorden for et stærkere samarbejde.

Men relationen på distancen er mere sårbar, fordi det ikke er lige så let at afkode og vurdere hinanden.

Hvis du som leder sender en mail i hast, som måske ser anderledes ud end normalt, vil dine medarbejdere tænke, at der er noget i vejen.

»Som mennesker prøver vi hele tiden at opbygge nogle sammenhængende billeder og kontekster omkring os. Hvis der er noget, vi ikke ved, gætter vi – og vi er tilbøjelige til at lade negativ bias dominere, når vi forsøger at fylde hullerne i vores viden ud,« forklarer Anne Birgitte Lindholm og påpeger, at man skal undgå, dét hun kalder megafoneffekten.

Megafonen forstørrer alt det negative, og sætter unødige bekymringer i gang hos medarbejderne.

Du kan undgå megafoneffekten ved at stille dig selv spørgsmål som for eksempel: Hvordan kommunikerer jeg bedst på distancen? Hvilke kanaler skal jeg anvende? Hvor ofte skal jeg kontakte mine medarbejdere? Hvilket ordvalg skal jeg benytte?

Flere telefonopkald og færre mails er, ifølge Anne Birgitte Lindholm, et godt udgangspunkt for distancelederen.

»Jeg har flere gange oplevet, at ledere starter et webinar ud med ordene ”det bliver jo aldrig det samme som et fysisk møde”. Det skal man passe på med, for følelser smitter meget. Kommunikationen er derfor helt afgørende,« siger hun.

Medicinen mod negativ bias er tillid.

Hvis du har nye medarbejdere, skal du bruge energi på at opbygge en stærk tillid. Har du eksisterende medarbejdere skal din tid bruges på at fastholde tilliden.

Den viden om hinanden, der ligger latent i vores fysiske nærvær, er med til at styrke tilliden. Derfor skal du som leder bruge ekstra energi på at fastholde og styrke tilliden, når du leder på distancen.

Et greb, du kan bruge, er at holde din kalender synlig, så dine medarbejdere altid ved, hvor de har dig. På den måde skaber du tillid med gennemsigtighed.

Som distanceleder er det også særligt vigtigt, at du husker fødselsdage og mærkedage, så dine medarbejdere føler sig set i en hverdag, hvor I ikke fysisk ser hinanden.

Endelig kan du afprøve nyhedsbreve med videohilsner fra dig til dine medarbejdere. Det er med til at give dine medarbejdere en tavs viden om dig som leder, og det kan øge tilliden og kendskabet til hinanden, som er afgørende for at skabe og opretholde en stærk sammenhængskraft i din virksomhed.

»Jeg plejer at sige, at det er en god idé at være lidt struktur-fascist. Det er enormt vigtigt, at der er struktur i hverdagen, og at du som leder overholder aftaler. Aftalerne er medarbejdernes virtuelle base, og hvis de ikke kan stole på den struktur og de aftaler, I har, så skrider alt,« lyder det fra Anne Birgitte Lindholm. Som distanceleder skal du altså gøre en dyd ud af at overholde dine aftaler.

Det er ikke nær så farligt at glemme aftaler, når man befinder sig på samme fysiske arbejdsplads, fordi man med stor sandsynlighed møder hinanden i løbet af dagen alligevel. På distancen kan det omvendt opleves meget massivt, hvis aftaler ikke bliver overholdt.

Det samme gør sig gældende, hvis du aflyser et virtuelt møde.

»Det kan føles som en kæmpe afvisning for dine medarbejdere. Hvis du ikke selv har mulighed for at være der, er det meget bedre at give stafetten videre til en anden. På den måde kan dine medarbejdere føle sig trygge ved, at du selvfølgelig gennemfører på den ene eller anden måde. Alternativt skal du give besked i god tid og fortælle udtrykkeligt, hvad årsagen til aflysningen er,« siger Anne Birgitte Lindholm og understreger, at tillidsopbygning en kerneopgave for en distanceleder. Selv i en travl hverdag.

»Som medarbejder er man ikke kun ansat til at arbejde, men også til at samarbejde. Er man på en fysisk arbejdsplads, og der sidder en kollega med røde øjne, går man ikke bare forbi. Så spørger man: ”Er du okay? Kan jeg hjælpe med noget?”« forklarer Anne Birgitte Lindholm.

Den adfærd skyldes, at vi i et fællesskab indgår i en sammenhæng og føler os gensidigt forpligtede. Men den følelse fordamper hurtigt på distancen.

Du har formentlig hørt flere sige, at det er dejligt at arbejde hjemme, for så er der ro til fordybelse. Den oplevelse er helt legitim, men distancen må ikke udvande fællesskabsfølelsen.

»Som leder skal du sørge for at opretholde en kultur, hvor dine medarbejdere ikke kun er ansat til at udføre egne opgaver, men også husker samarbejdet. Et godt kendskab til dine medarbejdere kan give dig et fundament til at skabe et stærkere samarbejde – både mellem dig og dine medarbejdere og internt i dit team,« siger hun.

Endelig er det vigtigt, at du arbejder bevidst med at skabe forventningsafstemning med dine medarbejdere og i teamet. Hvis I ikke ved, hvad I skal sammen, hvad I er gode til, og hvem der gør hvad i den daglige opgaveløsning, kan det være vanskeligt at nå fælles mål.

Forventningsafstemningen kan du gøre på mange måder. 5R-modellen, som Anne Birgitte Lindholm anbefaler, kan bruges til at afstemme forventningerne mellem både dig og dine medarbejdere og indbyrdes i teamet. Modellen dækker over temaerne Rammer, Retning, Roller, Regler og Relationer.

Når du som leder drøfter de fem områder med dine medarbejdere, får I et 360 graders overblik over de forventninger, I har til hinanden og det, I skal gøre sammen. Kender I jeres 5R’er, har I bedre forudsætninger for at skabe de resultater, I ønsker, og bruge hinandens præferencer og kompetencer bedst muligt i det daglige samarbejde. Samtidig er det med til at skabe øget trivsel og færre misforståelser. Brug derfor modellen til at skabe et mere veldefineret og tydeligt samarbejde.