Hotel- og rejsekongen blev ramt af den perfekte storm. Her er hvad du kan lære af ham om kriseledelse

De fleste af os kender nok ulvetimen.

Den sidste del af natten, lige inden solopgang, hvor bekymringer over arbejdslivet, eller livet generelt, presser sig så meget på, at det er umuligt at falde i søvn. Og man ligger i sengen og vender og drejer sig, mens minutterne snegler sig afsted.

Den norske hotel- og rejsekonge Petter Stordalen, der blandt andet ejer danske Spies og Ving og en stribe hoteller i hele Norden, kender ulvetimen alt for godt. Eller det troede han i det mindste, han gjorde. For da corona-krisen fra den ene dag til den anden lammede hele hans imperium i foråret 2020, blev ulvetimen forvandlet til noget meget, meget værre.

»Jeg har haft ulvetimer før, hvor kriser og problemer har holdt mig vågen. Men denne gang var det som om, der var årsmøde i ulveforeningen i Norden. Alle ulve havde besluttet at komme til lige netop det årsmøde. Og dagsordenen holdt aldrig op. Det kværnede rundt i mit hoved konstant,« siger Petter Stordalen om det corona-mareridt, der i en periode på to år ofte holdt ham søvnløs om natten, mens han spekulerede som en vanvittig på én eneste ting: Hvordan han skulle få koncernen helskindet igennem en krise, der mest af alt lignede ’den perfekte storm’.

Ledere er ikke maskiner
Lederstof.dk møder Petter Stordalen på hans eget Hotel Clarion ved Københavns Lufthavn, kort efter at han har deltaget i den første offentlige visning af DR-dokumentaren ’Cash’, der kan ses på DR TV fra 3. juni, og hvor to danske filmfolk helt unikt har fået lov til at følge ham under hele pandemien.

Som en flue på væggen skildrer de i ’Cash’, hvordan Peter Stordalen må træffe nogle meget drastiske beslutninger på meget kort tid og under ekstremt stort pres.

Dokumentarserien kommer også helt tæt på den private Petter Stordalen. Han er kendt – nogle ville sige berygtet – for at være en meget flamboyant leder med et udpræget showgen, der for eksempel rappellede 60 meter ned af facaden, da han åbnede sit Clarion-hotel i Arlanda – trods galopperende højdeskræk. Men i dokumentaren viser han både sin egen usikkerhed og sårbarhed frem.

»Det er ikke farligt at tale om eller vise sine følelser. Ledere er mennesker, ikke maskiner. Og den ekstroverte showmand er kun en meget lille del af den person, jeg er. Til daglig passer jeg mit arbejde og min familie,« siger Petter Stordalen til Lederstof.dk.

Beslutningen om at give filmfolkene ubegrænset adgang midt i den værste krise, han havde oplevet, skyldes, siger han, et oprigtigt ønske om at være en åben leder, både når det går godt og skidt.

»Det handler om, hvordan jeg ser på ledelse, og hvordan jeg leder. Jeg har altid valgt at være utroligt transparent. Når jeg har åbnet hoteller eller købt Spies, har jeg valgt en meget høj medie-eksponering. Jeg mener, at ledere også skal være synlige, når tingene ikke går så godt. Det er måske det bedste råd, jeg kan give til ledere: Vær transparent og vær åben. Alt kommer alligevel frem til sidst,« siger Petter Stordalen.

Erhvervsledere lukker ellers som oftest ned for al information, når krisen for alvor kradser. Hvorfor gjorde du det modsatte?

»Jeg synes, at det er en lidt gammeldags ledelseskultur. Jeg ville gerne give mit bidrag til, at man skulle kunne forstå, hvorfor jeg måtte tage de dramatiske beslutninger, jeg blev tvunget til for at redde selskabet og arbejdspladserne, og så tænkte jeg også på det som et historisk dokument,« siger Petter Stordalen.

Trykkede på ’panik-knappen’
Første skridt i enhver krise er at få et overblik over, hvor alvorlig situationen er – og hvor slem den kan blive på sigt. Petter Stordalen gik derfor til yderligheder for at få opklaret, hvad der var på spil, da de første, spæde beretninger om et virus-udbrud i Lombardiet, dukkede op i pressen i det tidlige forår 2020.

Rapporterne om den ukendte virus gjorde ham så urolig, at han følte sig nødsaget til at handle.

»I en krise bliver du nødt til at handle på facts. Derfor satte jeg mig for at tale med den mand i verden, der nok vidste mest om situationen, WHO-eksperten David Nabarro. Hele verden ville have fat i ham i de dage, men det lykkedes at komme igennem til ham. Hans vurdering var, at der med 90 procents sandsynlighed ville komme et udbrud i Norden også, og at vi stod overfor en lockdown over alt i verden,« siger Petter Stordalen.

»Når sådan en type siger 90 procent, så er det kun fordi læger og professorer aldrig siger 100 procent.«

Kontanter er som benzin
Truslen om en snarlig lukning af hans over 200 hoteller og et stop for alle rejseaktiviteter i Spies, Ving og flyselskabet Sunclass, fik Petter Stordalen til at trykke på den store ’panik-knap’. Det allerførste, han gjorde, var at sælge dele af sin aktieportefølje og sætte flere ejendomme til salg.

»Jeg skilte mig af med alt det, der ikke handlede om mennesker,« siger Petter Stordalen, der på få dage skaffede omkring en milliard kroner ekstra i cash, altså kontanter.

»Cash er lige som benzin til en bil. Hele ideen i en krise er, at man skal have nok benzin, nok energi.«

Meget hurtigt tog Petter Stordalen og hans betroede folk også kontakt til fagforeningerne og bankerne og fortalte om situationens alvor og orienterede alle koncernens ledere, der samtidig fik uddelegeret ansvar for og myndighed til at finde besparelser.

»Jeg havde kun ét mål: Jeg skulle have alle de store selskaber, Spies, Ving, Tjæreborg, flyselskaberne og hotelselskabet, til at klare sig igennem, uanset hvor lang tid krisen ville tage, og hvor mange penge det ville koste. De skulle igennem det her.«

OK at træffe forkerte beslutninger
Da Covid-19, som bebudet af WHO-eksperten, i løbet af marts lukkede det meste af verden ned, var Petter Stordalen godt forberedt. Men mange af beslutningerne blev truffet på et uvant spinkelt grundlag. Og det var faktisk helt ok, siger han.

»Jeg vidste, at vi ville komme til at begå mange fejl, men også at den største fejl ville være ikke at gøre noget. I en normal situation er det ok, hvis 80 procent af dine beslutninger er rigtige. Så er vi ret gode. Her håbede vi, at måske 60 procent af beslutningerne var rigtige.«

Da massefyringer og hjemsendelse af medarbejdere på statsstøtte ikke længere var til at undgå, traf Petter Stordalen en både symbolsk og principiel beslutning om, hvem der skulle holde hårdest for.

»Jeg tog hovedkontorerne først. Det var her, vi afskedigede først og hårdest. I løbet af en uge halverede vi hovedkontorerne i Norge og Sverige. Det letteste havde været at fyre på hotellerne eller i rejseselskaberne, men det var vigtigt for mig at signalere, at hovedkontorerne ikke var fredede. Så derfor startede vi der,« siger Petter Stordalen.

»Mest brutale, jeg har oplevet«
Men de ansatte og lederne på hovedkontorerne var ikke de eneste, der blev ramt. Dokumentarserien ’Cash’ beskriver indgående de dramatiske konsekvenser det fik, da Stordalen-koncernen måtte afskedige tusindvis af medarbejdere over hele verden. I Billund, i Spanien og i Phuket i Thailand.

Mens de ansatte i Norden trods alt havde et sikkerhedsnet – og statslige hjælpepakker – under sig, var situationen langt mere katastrofal i for eksempel Thailand, hvor mange familiers eksistensgrundlag pludselig forsvandt.

»Selv om jeg var maksimalt presset selv, har det aldrig været synd for mig. Der er tusindvis af mine ansatte, der blev ramt meget hårdere end mig. I Phuket har du jo ingenting tilbage, hvis dit job på stranden forsvinder.«

Det er i sidste ende dit ansvar, at medarbejdere mistede deres job i for eksempel Phuket, selv om der selvfølgelig var nogle gode grunde til, at du måtte gøre, som du gjorde. Hvordan håndterer man det ansvar og det pres?

»Det er det hårdeste og mest brutale, jeg har været med til. I 20 år har jeg sagt, at det skal være trygt at arbejde hos os. Det er indbegrebet af kulturen her. Lige indtil det bare ikke var tilfældet længere. Det var også årsagen til, at jeg i lange perioder sov vældig dårligt om natten; jeg fik en stærk fysisk reaktion på det,« siger Petter Stordalen.

Hellere gøre for meget, end for lidt
En vigtig lære af krisen er, siger Petter Stordalen, at du som leder altid skal huske at ’overkorrigere’. Altså hellere gøre for meget, end for lidt.

»Du skal altid gøre mere, end du tror er nødvendigt. Det handler om din troværdighed. Du kan ikke komme to dage efter en fyringsrunde og sige, at der er brug for at skære lidt mere. Det skaber ny usikkerhed, og slider på tilliden til dig.«

Hvor tæt var du på et egentligt kollaps? Flere medier, specielt de norske, skrev undervejs, at det kun var et spørgsmål om dage eller uger, før du krakkede?

»Jeg var aldrig tæt på, men dramatikken i situationen var ikke mindre af den grund. Vi tabte flere hundrede millioner kroner hver måned, men jeg havde godt med cash og fik aldrig brug for den ekstra buffer, jeg havde liggende.«

Både i ’Cash’ og overfor Lederstof.dk understreger han, at han personligt gik all in på at redde de vigtigste selskaber, så de ansatte kunne komme retur til deres job efter pandemien.

»Jeg skød alt, jeg havde, ind i redningen. Jeg kunne sagtens have sat lidt til side til mig selv på en konto, men det eneste rigtige var at kaste alt ind. For mig handlede det om min troværdighed som leder og ejer. Min eneste tanke var, at vi skulle overleve, og at krisen ikke var ovre, før alle de, som var ansat før, var tilbage hos os igen.«

Tror på ’bæredygtig kapitalisme’
Selv om han har ry for at være lidt af en playboy og gerne flasher sine dyre ejendomme, både og biler på sociale medier, er den norske milliardær, efter eget udsagn, meget mere optaget af mennesker og kultur end af penge.

»Penge er bare infrastruktur. Det er mennesker og kultur, der bygger selskaber, ikke penge. Og en krise handler meget lidt om penge og enormt meget om mennesker.«

Det værdisæt, han har bygget sit imperium på – og som for alvor skulle stå sin prøve under krisen – betegner han selv som ’bæredygtig kapitalisme’.

»Mit projekt handler om at skabe en mindre brutal kapitalisme, hvor der er nogle andre værdier på spil end at blive så rig som muligt. Penge skal ikke stå i banken, de skal investeres. Under krisen var min vigtigste opgave at passe på mine ansatte, men også at værne om vores kultur og de værdier, som jeg har talt om i så mange år. Det var ekstremt vigtigt for mig at passe på begge dele.«

’United Nations i rejsebranchen’
Kulturen i Stordalen-koncernen handler blandt andet om diversitet og mangfoldighed, hvor man i flere år har været frontrunner. Da Petter Stordalens egen søster var 18 år, fortalte hun ham, at hun var lesbisk, og han har tidligere fortalt, hvordan han med det samme mærkede, at ’her var en kamp, jeg skulle være med til at kæmpe resten af livet for min søster’.

»Det er helt afgørende for mig, at vi hylder mangfoldigheden her i virksomheden. Derfor fungerer vi nærmest som et ’United Nations i rejsebranchen’. Du er velkommen, uanset om du kommer fra Jylland eller Thailand, er bøsse eller lesbisk eller hvilken gud, du tror på. I don’t care.«

Petter Stordalens ’FN’ er også kendt for at gøre rigtig meget for integration og ansætter i stor stil mennesker, der kommer til Norge som flygtninge, som for eksempel praktikanter. Mange af dem får efterfølgende fast job.

»Mangfoldighed er en vigtig værdi hos os, sammen med diversitet og hensynet til miljøet. Og så er virksomheden bygget på troen på, at kultur er noget magisk; noget, vi skaber sammen hver dag.«

For Petter Stordalen var det en mission i sig selv at holde fast i kerneværdierne under krisen – og tro på, at de nok skulle bære koncernen igennem.

»God ledelse, også i en krisetid, handler om, hvad din virksomhed bygger på. Du skal have et formål, og det formål kan aldrig være et økonomisk formål. Virksomheder har et ansvar, som handler om mere end bare at tjene flest mulige penge,« siger Petter Stordalen.

Han tvivler på, at det motiverer en medarbejder at få at vide, at det store mål for hans eller hendes virksomhed er at øge EBITDA (nøgletal, der anvendes til at beregne en virksomheds driftsrentabilitet, red.) fra 15 til 18.

»Hvis du vil motivere dine ansatte, skal du have nogle ideer og værdier; en virksomhedskultur. Kultur er det eneste, du ikke kan kopiere, det kan heller ikke stjæles, det kan ikke købes, og det kan ikke bestilles fra Boston Consulting Group eller McKinsey,« siger Petter Stordalen.

Tillid og åbenhed er centralt
For ham personligt som leder er en af de vigtigste ting i værktøjsskuffen at udvise tillid. Derfor gav han sine medarbejdere meget stort spillerum under krisen.

»Når det gælder lederskab, er tillid og åbenhed de helt centrale elementer for mig. Hvis du lykkes med at skabe et hold, hvor vi løser opgaverne sammen og har modet til at give mennesker ansvar, udløser det enormt stor kreativitet og motivation. Min ledelse handler hele tiden om at spille holdet godt, ikke om den enkelte spiller,« siger Petter Stordalen og tilføjer:

»Min virksomhed er i virkeligheden baseret på troen på mennesker. Vi er styret af, at vi skal have gode ledere, gode mennesker, der forstår, hvad vi står for. På den måde er vi det nærmeste, du kommer religion i rejse- og hotelbranchen.«

Den store omikron-gambling
Et af de dramatiske højdepunkter i dokumentar-serien indtræffer, da den meget smitsomme Omikron-variant af Covid-19 dukkede op ud af det blå, på et tidspunkt hvor verden ellers var ved at blive normal igen.

For Petter Stordalen var udsigten til en ny, total nedlukning næsten ubærlig. Efter igen at have konsulteret eksperten i WHO, valgte han at tro på, at omikron-bølgen ville være ovre om få måneder. Og satsede noget nær hele butikken på den tro.

»Jeg havde så god, om end uofficiel viden fra WHO, at jeg valgte at beholde alle ansatte denne gang. Det kostede 250-300 millioner om måneden, men så vidste jeg også, at nu var det overstået.«

Mange ledere spørger sikkert sig selv, hvordan man finder overskuddet, når presset er så stort og der er så meget på spil?

»At være optimist er et valg. Som leder må du ikke begynde at tro, at du ikke klarer den; det er næsten som en religion for mig. Tænk på, hvad konsekvensen havde været, hvis jeg havde mistet troen; hvis jeg havde været usikker på, om vi klarede det her.«

Normalt varer kriser nogle uger, i værste fald nogle måneder, men her snakkede vi to år i det røde felt. Hvad krævede det af dig som leder?

»I den første del af en krise er det let nok at holde motivationen oppe. Men når du tror, at du skal løbe tre kilometer, og det ender med et maraton og så en Ironman lige efter, så risikerer du, at folkene omkring dig bliver apatiske. Slutter det her aldrig? Derfor er det så vigtigt, at jeg som leder er den, der forbliver stærk i troen.«

Sammensvejsede og stolte efter krisen
I dag, hvor koncernen igen sender turister på pakkerejser verden rundt og hotellerne er i fuld gang, er Petter Stordalen lykkelig for, at stormen er løjet af og imperiet reddet.

»Vi har lært meget af processen, og vi er blevet endnu mere sammensvejsede. Alle i selskabet føler, at de har været med til noget, som er historisk, og er med god grund meget stolte.«

Som et eksempel på den holdånd og fightervilje, der prægede både ledere og ansatte, da det gik hårdest for sig, nævner han situationen på et af hans største hoteller i Norge. Her var der før corona 200 ansatte, men efter en fyringsrunde, var der kun 12 tilbage til at passe reception, køkken og 800 værelser.

»Lederne gjorde sammen med de ansatte selv rent på værelserne og sørgede for alt det andet praktiske. Det giver mig gåsehud at tænke på det. For mig er det udtryk for den kultur, der har gjort, at vi har klaret os igennem. Og derfor tror jeg også på, at vi kommer styrkede ud på den anden side,« siger Petter Stordalen.

Kultur og mennesker får dig igennem krisen
For ham er den måske vigtigste lære af pandemien, at ’krise ikke bare handler om cash.’

»Det handler mest af alt om kultur og mennesker. Det, der får dig igennem krisen, er kultur, mennesker og tillid. Ikke kun cash, selv om det selvfølgelig også er en forudsætning.«

Hvordan ser dine medarbejdere på dig som chef i dag. Er der et før og efter corona?

»Det tror jeg. For mig begyndte indtoget i hotel- og rejsebranchen som en investering, men det endte med at blive mit liv. Som rigmand får du aldrig rigtigt testet, hvor vigtige penge er for dig. Det har jeg fået testet nu. Jeg ser sådan på det, at det ikke er den, der har tjent flest penge, inden han dør, der vinder. Det handler om at tjene penge på en god måde,« siger Petter Stordalen.

Er der også et før og efter for dig personligt og som leder?

»Jeg håber og tror, at jeg er blevet en bedre udgave af mig selv. Du bliver automatisk mere ydmyg og får en anden forståelse for, hvor vigtig virksomheden er for dig selv. Jeg kunne nemt have solgt Ving eller Spies, da situationen var allermest alvorlig, men der var for mange følelser i det for mig.«

’Man skal passe på sin flok’
I forhold til hans personlige lederskab, så har Petter Stordalen først og fremmest lært, at det er vigtigt at være en autentisk og åben leder, når det går godt, men endnu vigtigere i en krise, hvor det hele ramler.

»I min optik må der aldrig være tvivl om, at det er kaptajnen, der forlader skibet som den sidste, når skibet går ned. Man skal passe på sin flok; det er altid nummer et. Og så skal man som leder huske på, at kriser er noget man løser sammen, både med sine ledere og med de ansatte, og at der skal motivation, inspiration og også lidt humor til,« siger Petter Stordalen og tilføjer så:

»Og så man kan faktisk lære noget af alle kriser, selv de mest brutale.«