Myretuen er den perfekte organisation – hvad kan du lære af den som leder?

Sent om aftenen den 12. november 2019 steg vandet i lagunen ud for Venedig faretruende. Hurtigt nåede niveauet 1,87 meter over det normale, og dermed var de mere end 100 øer i området oversvømmet, og cirka 80 procent af selve byen stod under vand. Det var de værste oversvømmelser i mere end 50 år. Hurtigt spredte nyheder, billeder og videoer sig på sociale medier og satte gang i en reaktion, som skulle blive nærstuderet af en gruppe forskere, der var optaget af… myretuer. Grunden til forskernes interesse var at lokale indbyggere satte gang i en hjælpeindsats, der mindede om samme strukturer, som eksisterer i de tilsyneladende kaotiske myrekolonier.

Da oversvømmelsen stod på, var der arbejde til alle, der ville hjælpe, alle opgaver blev løst, og indbyggerne var fleksible i forhold til, hvor de lagde deres arbejdsindsats. Hvis det var for fysisk hårdt for nogen at være med til at redde tunge kirkebænke fra vandmasserne, kunne de til gengæld søge mod andre opgaver, for eksempel at lægge papirservietter ind mellem siderne i gamle bøger for at redde dem fra vandskader. Den form for decentral og spontan fordeling af arbejdsopgaver er samme tilgang, som myrerne bruger i deres kolonier. Det forklarer Thorbjørn Knudsen over en Zoom-forbindelse fra Frankfurt, hvor han er professor i strategisk organisation ved Frankfurt School of Finance & Management. Derudover er han ekstern professor ved SDU. Sammen med ni andre internationale forskere er han dykket ned i forskellige studier, biologer har foretaget af myrer, blandt andet feltstudier af myretuer og dna-undersøgelser, for at undersøge hvordan myrerne organiserer sig. Resultatet af arbejdet blev artiklen ‘Ant colonies: building complex organizations with minuscule brains and no leaders’, som de har fået publiceret i Journal of Organization Design. Artiklen opsummerer blandt andet, hvad mennesket kan tage med sig fra en studietur i en myretue.

»Vi kan lære om nogle generelle principper om at organisere sig,« siger Thorbjørn Knudsen. »Når vi for eksempel gerne vil vide, hvorfor nogle organisationer bliver robuste eller er mere eller mindre effektive, så er myrerne et godt sted at hente inspiration. Venedighistorien er et eksempel på en situation, hvor der er noget på spil, og hvor der er mange begrænsninger, men hvor der opstår stigmergi – selvforstærkende lokale processer. Det kan for eksempel være, at man efterspurgte flere spande til et bestemt område, og samtidig var der en arbejdsdeling mellem deltagerne.«

Både biologer og forskere fra humanistiske og samfundsvidenskabelige fag er fascinerede af myrer og andre insekter, der kan håndtere situationer, som man skulle tro var for komplicerede til så simple organismer. Blandt andet formår myrerne at vende det til en fordel, hvis der sker en fejl. Hvis en myre kommer til at gå forbi det sted, hvor den skulle hente føde, opdager den måske ved et tilfælde et andet sted med endnu mere mad, og det kan den, ved hjælp af duftspor, informere de andre myrer om.

De kan også tilpasse sig alt efter, hvor stor en koloni, de er en del af. Er det en mindre myretue, er arbejdermyrerne mere grundige med at gå den rigtige vej, når de bærer føde eller byggemateriale hjem til boet end, hvis de er en del af en større koloni. Her er der mere plads til fejl, fordi antallet af myrer sikrer, at arbejdet nok skal blive gjort alligevel. Nogle tuer kan ligefrem tillade sig at have en reservestyrke af myrer, der ikke er særligt aktive, men står klar for eksempel i tilfælde af angreb på kolonien, eller hvis der bliver opdaget et nyt sted, hvor der skal hentes føde. Med andre ord er crowdsourcing, bidrag fra et stort antal deltagere, vejen til den form for kollektiv intelligens og opgaveløsning, som myrerne opnår.

Det egoløse samfund
Nogle myrer er first movers. De er de første til at kaste sig over en ny opgave, og hvis de myrer bliver fjernet fra tuen, falder den samlede arbejdsindsats. Forskellen fra en menneske-arbejdsplads er, at de myrer, der tager mest initiativ, aldrig får – og heller aldrig forventer – anerkendelse. Og her ligger en vigtig årsag til, at myrerne kan løse komplicerede opgaver: En myretue er et altruistisk samfund, forklarer Thorbjørn Knudsen.

»Altruismen hænger sammen med, at myrerne overhovedet ikke har identitet. De har ikke noget ego. Mennesket er meget optaget af sin identitet. Det behøver man ikke være forsker for at se, man kan bare se på Instagram,« siger professoren med et grin og fortsætter:

»Myrerne lever i det egoløse samfund. De behøver ikke at tænke over påklædning, eller hvordan de præsenterer sig. Alt det er væk. Hvad får myrerne ud af det? De får altruisme. Og så er vi ved humlen i det hele: At så mange simple organismer tilsammen kan klare nogle opgaver, fordi de trækker på samme hammel og skaber en form for kollektiv intelligens. Det er et emne, der har optaget mennesket i 120-130 år,« siger Thorbjørn Knudsen og leger med tanken om, hvordan en menneskeorganisation skulle se ud, hvis den skulle kopiere myretue-tilgangen.

For hvilken organisation kunne man ikke opbygge, hvis de ansatte udelukkende arbejdede for at gavne andre uden den mindste tanke på, om det var en fordel for dem selv og deres karriere?

»Man kan jo tænke over, hvad der ville ske, hvis man i organisationer lavede en kultur, der reducerede betydningen af identitetsmarkører. For eksempel at alle skulle gå i samme tøj, alle betød lige meget og fik det samme i løn. Det nærmeste vi kommer, er militæret. DSB har også noget af det, men det ville blandt andet kræve, at den administrerende direktør også trak i en DSB-uniform, fik samme løn som alle andre og blev udskiftet efter behov.«

Altså næppe en realistisk situation i nogen danske organisationer. Til gengæld er der andre tendenser, der ligner en myretue-tilgang, for vi har fået fladere hierarkier på arbejdspladserne. Alt i alt bevæger vi os på én og samme tid henimod og væk fra en myretueorganisering.

»Hierarkierne er blevet fladere, men samtidig er der en bevægelse, hvor identitetsmarkørerne er blevet stærkere, især faciliteret af sociale medier, og den udvikling tager os længere væk fra myrerne. Så der er et paradoks. Og endnu ét er, at de sociale medier på en måde bringer os tættere på myrernes måde at organisere sig på, for sociale medier er en ækvivalens til duftstofferne feromoner. Blandt myrer er feromoner for eksempel et signal om, at ‘her er der mad’. Tweets kan være et signal om, at ‘her er et emne, som er værd at granske’. Det bliver selvforstærkende, så på den måde opfører vi os mere og mere som myrer, der render i en bestemt retning.«

Tjek dine informationsgange
Især på ét punkt organiserer myrerne sig dog anderledes end langt de fleste organisationer med menneske-medarbejdere: Der er ingen ledelseslag i en myretue. Heller ikke dronningen, der trods titlen ‘kun’ er dedikeret til at producere æg, har nogen funktion som leder. Er der endelig tale om en lederrolle til en myre, er den midlertidig. For eksempel hvis en myre opdager nogle brødkrummer, lægger et duftspor ud og på den måde guider kollegerne fra kolonien hen til måltidet. På den måde er der en høj grad af frihed i kolonien. Den myre, der har de nødvendige informationer, har også muligheden for at informere de andre myrer om det problem eller den mulighed, der er opstået i nærmiljøet. I den forstand opstår der en form for fælles bevidsthed eller intelligens og decentralisering, der gør kolonien mere modstandsdygtig i forhold til menneskets organisationer, som kan blive ramt hårdt, hvis en leder, en bygning eller et it-system, bliver sat ud af spillet.

Et eksempel på en kollektiv intelligens er en myreart i det sydvestlige USA, hvor det har vist sig, at arbejdermyrerne ved at lugte til hinanden formår at samle information om hvor mange af kollegaerne, der er i gang med en bestemt opgave. Myrerne registrerer de duftspor, andre myrer har samlet op i det miljø, de har arbejdet i, og derefter kan den enkelte myre vælge at tilpasse arbejdsindsatsen. Hvis det for eksempel viser sig, at mange arbejder med at samle materiale til tuen, men kun få er i gang med at samle føde, er det et tegn på, at arbejderne må øge indsatsen med at samle føde. Netop den form for decentral tilgang og den udveksling af information kan være en inspiration for mennesket, mener Thorbjørn Knudsen.

»Eksemplet fra Venedig viser, at vi kan lade os inspirere i forhold til at sætte medarbejderne fri. For eksempel kan man give mere frihed til en forskningsafdeling. Og vi kan tænke informationsflow ind i vores organisationsdesign. For det er interessant, at stort set alle organisationer har gennemanalyseret deres forsyningskæder, så de er trimmede og effektive. Men hvor velanalyserede og trimmede er beslutningskæderne? Jeg kan godt give svaret,« siger Thorbjørn Knudsen og former et nul med tommel- og pegefinger. »Cirka nul. Så det, vi kan lære af myrerne, er at analysere informationsgangene og beslutningsstrukturerne. ‘Men myrerne tager jo ikke rationelle beslutninger,’ kan man så sige. Nej, men de opnår noget på grund af den informationsstuktur, de har. Derfor er det en god ide at analysere vores egne strukturer for at optimere kvaliteten af de beslutninger, vi tager.«

Bygger vi allerede myretuer?
Selv i Bibelen bliver myrerne hyldet med Kong Salomon-citatet:

»Gå til myren, du dovne. Se dens veje og bliv viis. Selv om den hverken har fører, forstander eller hersker, gør den sin føde klar om sommeren; det, den skal spise, har den samlet i høsten.«

Ledelsesmæssigt er der opstået eksempler på, at organisationer, måske uden at have tænkt over hverken myrekolonier eller bibelen, organiserer sig som myrer.

»De her flade organisationer har åbenbart en meget stærk appel til mange mennesker. Måske er der et element af, at vi gerne vil lave en kultur, som er mere retfærdig, og som giver folk mulighed for at skabe værdi,« siger Thorbjørn Knudsen.

Han nævner den amerikanske computerspilsproducent Valve som et eksempel på en virksomhed, der i den grad dyrker det flade hierarki og selvorganisering. Virksomheden fungerer uden ledelse eller jobtitler, og enhver ansat kan frit sætte gang i et projekt, hvis der er opbakning fra mindst to kolleger, der ønsker at gå med i et team om den pågældende idé. En medarbejder kan få en midlertidig lederrolle et i projekt, men uden at det er formaliseret. Medarbejderne bliver godt nok vurderet i et performance management-system, men der er ikke en fast daglig ledelse i virksomheden.

»Hos Valve siger de, at ’hvis vi sørger for at ansætte folk, der er dygtigere end os selv, hvorfor skal vi så lave strukturer, der begrænser dem?’ Så der er rigtig gode motiver til at lave flade organisationer. Det har med selvorganisering at gøre, og hvis man kan barbere mellemlederne væk, så sparer man mange penge både i forhold til lønudgifter og en masse bøvl og besvær i forhold til den politik, det skaber,« siger Thorbjørn Knudsen.

Han peger dog også på de problemer, det kan give at gå så radikalt til værks for at skabe fladere hierarkier. For hvordan skal en organisation bevare en strategi?

»Det flade hierarki giver mindre kontrol med, hvor vi bevæger os hen. En anden pris er, at evnen til at tilpasse sig bliver mindre. Skal salgsafdelingen outsources, eller skal produktionen flyttes til Polen? Det kræver, at man har en opdeling af de forskellige funktioner i organisationen. De skal være relativt uafhængige af hinanden. Ellers ryster hele organisationen, hvis man flytter rundt på noget ét sted. Hvis man kun tænker her og nu, kan det være en god ide at fjerne ledelseslag, men man skal så være villig til at lægge strategien til side. Go for it,« siger Thorbjørn Knudsen ironisk. Vel vidende, at det ikke er realistisk i mange organisationer.

De har fat i noget
Som leder bør man altså tænke grundigt over sin tidshorisont, inden man organiserer sig som en myrekoloni. Den danske forsker vil dog ikke helt »hælde det ned af brættet«, hvis nogen seriøst overvejer at udjævne hierarkierne og fjerne ledelseslag.

»Hvis vi har lange perioder med stabile opadgående konjunkturer, kan det være en rigtig god idé at reducere ledelseslagene. Man skal vælge, om man vil have en organisation, der er robust på længere sigt, eller om man vil lave en agil organisation, hvor man siger ‘så laver vi bare en omstilling, hvis det bliver nødvendigt.’ Men så skal man selvfølgelig gøre sig det meget klart, hvad omkostningerne er ved sådan en omstilling. Ved du, om den er hurtig nok til at gribe det, der sker? Og er den effektiv nok? Hvis ikke du med meget klar stemme kan svare ja til de spørgsmål, så lad være med at udføre den omstilling.«

Trods myrernes her og nu-tilgang, er de i én forstand langsigtede, siger Thorbjørn Knudsen. For deres omstillingsevne sikrer, at de kommer til at ‘vinde’ i sidste ende.

»En dag vil de sammen med billerne være der til at rydde op efter det sidste menneske. Så myrerne har fat i noget.«