Lise Kingo: »Bæredygtig ledelse er innovation, nysgerrighed og lyst til forandring«

Når først bæredygtighed kommer helt op på toplederniveau, rykker det for alvor. I Novo Nordisk skete det allerede i 2002. Her trådte Lise Kingo ind i koncernledelsen med ansvar for blandt andet bæredygtighed, som nu var en del af virksomhedens strategi. Et opsigtsvækkende skridt dengang.

»Det var ét af de første eksemler på, at man faktisk havde en koncerndirektør, som var ansvarlig for at drive virksomhedens tredobbelte bundlinje. Samtidig sørgede Mads Øvlisen (daværende topchef i Novo Nordisk, red.) for, at ansvarlighed blev skrevet ind i virksomhedens fundats«.

»Det signalerede, at man seriøst ønskede at arbejde efter den tredobbelte bundlinje. Det var enormt stort – også for mig, selvfølgelig«, fortæller Lise Kingo, der indtil for nylig var administrerende direktør for FN’s Global Compact, som beskæftiger sig med virksomheders samfundsansvar.

Novo Nordisks tiltag skabte opmærksomhed internt og var et stærkt signal. Allerede der gjorde man det, mange først er begyndt på de senere år.

Den grønne agenda i barnesko

Det var under FN’s miljøtopmøde i Rio i 1992, det for alvor gik op for Lise Kingo, hvad der rørte sig. Den dengang miljøansvarlige hos Novo Nordisk var – sammen med et par kollegaer – mødt op i den brasilianske millionby for at diskutere forretning, udvikling og miljø med eksperter og virksomhedsledere fra hele verden.

Og selv om den grønne agenda stadig fumlede rundt i barnesko, var stemningen ikke til at tage fejl af: En bølge var ved at rejse sig.

»Jeg oplevede, at rigtig mange af de virksomhedsledere, som var med i Rio, fortalte om, hvordan deres virksomheder arbejdede proaktivt med miljø, og hvordan en god miljøperformance var blevet en del af deres forretning«.

»Det var tydeligt, at de var begyndt at tage det alvorligt. På NGO-området mærkede jeg også, hvor mange der var stærkt engageret i bæredygtig udvikling. Det var lidt af en åbenbaring. En ny agenda var på vej«, fortæller Lise Kingo, der tog hjem til Novo Nordisks hovedkvarter med beskeden:

»Den grønne bølge er meget konkret. Det her bliver vigtigt«. En besked, der blev lyttet til i den store medicinalvirksomhed.

Miljøbevidstheden fik konsekvenser for forretningen

Blandt andet da den engelske miljøforkæmper John Elkington i sin bog Den Grønne Forbrugerguide skrev, at man kunne få allergi af vaskemidler med enzymer i.

I starten af 1970’erne havde Novo Industri oplevet et lignende angreb fra den amerikanske forbrugeraktivist Ralph Nader, og selv om påstanden senere blev modbevist, mistede virksomheden i løbet af få år halvdelen af sin omsætning på vaskemiddelenzymmarkedet og måtte sig farvel til 20 procent af medarbejderne.

I slutningen af 1980’erne var Lise Kingo ung barselsvikar i Novo Nordisks enzymdivision, hvor hun og kollegaerne blev enige om at gøre noget for at stoppe rygtespredningen.

»Så vi inviterede John Elkington til at besøge virksomheden, viste ham produktionen og forklarede processerne, og han konkluderede derefter, at det, han havde skrevet i sin bog, var forkert«, fortæller Lise Kingo.

Teksten blev ændret i alle de sprogversioner, der var i gang med at blive trykt, og Elkington blev hyret som konsulent for Novo Nordisk. Han skulle hjælpe med at udvikle en miljøstrategi.

»NGO’erne var på det tidspunkt ret kritiske omkring både genteknologi, dyreforsøg og miljøpåvirkninger, så vi inviterede dem indenfor til en dialog«, siger Lise Kingo og fortæller, at gennemsigtighed og dialog blev den røde tråd, og NGO’erne blev mødt af åbne døre.

»Man var altså åben omkring alting, hvilket var ret ualmindeligt for virksomheder på det tidspunkt«, fortæller hun.

Den første af slagsen

Elkington-sagen førte senere til en afgørende diskussion i topledelsen hos Novo Nordisk om, hvem der egentlig var virksomhedens interessenter.

»Dengang var der et ret smalt billede af virksomhedens interessenter: Det var primært aktionærer, kunder og myndigheder. Med den grønne bølge blev det klart, at interessentbilledet skulle være meget bredere«.

»Det inkluderede også NGO’er, medier, universiteter, medarbejdere og fremtidige medarbejdere, som alle kunne få en vigtig betydning for virksomhedens omdømme og succes, som man havde lært det tyve år tidligere«, fortæller Lise Kingo.

Det blev springbrættet til at introducere den tredobbelte bundlinje, hvor virksomheden rapporterer inden for både finansområdet, miljøområdet og det sociale område.

»Da den første miljørapport udkom i 1994, var det banebrydende. Det var den første af slagsen i Danmark og blandt de første på verdensplan. Det var helt afgørende, at Mads Øvlisen så tidligt prioriterede bæredygtighed«.

»Han var spydspidsen og banede vejen for, at sådan nogle som jeg kunne få lov at drive arbejdet i virksomheden«, siger Lise Kingo, som også fremhæver Steen Riisgaard, daværende leder af enzymdivisionen og senere administrerende direktør for Novozymes, som en afgørende driver af den grønne agenda.

Den grønne omstilling blev altså hjulpet på vej af både ledere og medarbejdere, der troede på sagen, fortæller Lise Kingo.

Bæredygtig ledelse kan læres

Bæredygtighed og ansvarlig forretning er i dag ikke blot en trend eller en bølge i bevægelse, men et vilkår støbt i cement, man som leder skal forholde sig til, mener Lise Kingo.

Som administrerende direktør i FN’s Global Compact fik hun endnu dybere indsigt i, hvad der egentlig kræves af lederen i dag.

»UN Global Compact og Russell Reynolds har for nylig lavet en meget spændende undersøgelse af, hvilken type lederskab der skal til for at drive verdensmålene i det næste Decade of Action. Konklusionen er, at det er yderst vigtigt, at de øverste ledere er innovative, nysgerrige og har lyst til forandring«.

»De skal være stakeholder-orienterede og interessere sig bredt for, hvad det er for aktører, der er omkring virksomheden, og de skal stille sig selv spørgsmålet: "Hvordan kan jeg tilrettelægge virksomheden og få en god samfundsmæssig kontrakt med alle disse interessenter?"«, siger Lise Kingo. Lise Kingo, bestyrelsesmedlem og tidligere CEO for UN Global Compact

Kan man lære bæredygtig ledelse?

» Det har vi faktisk set på i undersøgelsen, som bygger på 4.000 virksomheder over hele verden. Cirka en tredjedel af lederne er de fødte ansvarlighedsledere. Så er der den anden tredjedel, som har tillært sig bæredygtighedsidéen, og den sidste tredjedel, der blot ikke er så interesserede«.

»Det vigtige er dog, at man faktisk kan lære ansvarlig ledelse, uden at man nødvendigvis er meget passioneret fra start«, siger Lise Kingo og peger på vigtigheden af, at lederudvikling og uddannelse af medarbejderne integrerer temaer som eksempelvis miljø, etik og menneskerettigheder.

»Så kan man klæde medarbejderne på fra de første udviklingsaktiviteter, og når de engang bliver dygtige ledere, har de et langt bredere mindset omkring ansvarlig forretningsdrift«, fortæller hun.

Lise Kingo har også en stærk tro på, at de yngre generationer vil holde bæredygtighedsfanen højt. Hun refererer til Morgan Stanleys undersøgelse, der viser, at 70 procent af millennials vælger arbejdsplads ud fra, hvorvidt virksomheden eller organisationen har en stærk bæredygtighedsstrategi.

»De næste generationer vil have et meget mere bæredygtigt mindset – ikke mindst, fordi de klart føler, at deres egen og deres børns fremtid er på spil«, konkluderer Lise Kingo.