Her er højdepunkter fra Ledelsens Dag 2024

Tilmeld dig Ledelsens Dag 2025

Tilmeld dig, så er du sikret en billet til at live-streame Danmarks største digitale event for ledere. Det koster ikke en krone.

Missede du Ledelsens Dag, eller har du brug for at genlæse nogle af de vigtigste pointer? Så har du her Lederstof.dk's dækning af højdepunkterne fra Danmarks vigtigste lederevent.

Scroll ned, eller følg disse links for at læse det, du er interesseret i:

Hvis man følger med i, hvad der bliver skrevet om ledelse i aviser, bøger og på sociale medier, kan man godt få det indtryk, at god ledelse udelukkende handler om fleksibilitet, trivsel og udvikling. At virksomheder i virkeligheden ikke er virksomheder, men katedraler for selvrealisering, og at en ansættelseskontrakt ikke er udtryk for en formel aftale om, at man går på arbejde og får løn, men i stedet en aftale om individuel lykke. 

Men det er en misforståelse, at god ledelse kun handler om at gøre medarbejderne lykkelige, fastslog Ledernes administrerede direktør, Bodil Nordestgaard Ismiris, da hun indledte Ledelsens Dag 2024 på The Plant i København. 

»Selvfølgelig er det absolut afgørende for os alle sammen at skabe rammerne for, at vores medarbejdere kan trives og blomstre. Men ledelse som fag kan og skal ikke reduceres til kun at handle om anerkendelse og inddragelse. Man kan ikke lykkes som leder uden målsætning, handlekraft og benhård prioritering,« lød det fra Bodil Nordestgaard Ismiris. 

Ledernes direktør slog i sin tale fast, at ledelse aldrig foregår ’i et kontrolleret miljø, hvor man som leder selv er herre over rammerne’. Tværtimod opererer ledere i et krydspres af besværlige vilkår og modstridende forventninger, stramme budgetter, urealistiske målsætninger, svingende konjunkturer, medarbejdermangel, pressede forsyningskæder, krige og klimakrise. Alt sammen udfordringer, der kan gøre det svært at lykkes med noget som helst. 

»Ledelse er med andre ord et komplekst fag – men ledelse er også noget af det mest givende, når man lykkes som leder – når tingene falder i hak – når udfordringer imødekommes, fordi man har løftet i flok. Og heldigvis er I mange, der mestrer det! Som tager ansvaret på jer og ledelsesfaget alvorligt. I er en kæmpe inspiration – for mig - og for de nye generationer af ledere,« sagde Bodil Nordestgaard Ismiris. 

Hun understregede, at al god ledelse skal rumme empati, retfærdighed og inddragelse. Men det kan ikke stå alene. 

»Man er ikke en fuldendt leder, hvis man ikke også er sig smerteligt bevidst, at ledelse ikke er en popularitetskonkurrence. For i ledelse er det ofte et vilkår, at vi står over for valg, hvor vi ikke kan undgå negative konsekvenser for noget – eller nogen. Og det er et vilkår, at vi ikke altid kan dele baggrunden for vores beslutninger,« sagde Bodil Nordestgaard og spurgte retorisk: 

»For er den allerdårligste leder i virkeligheden ikke den, som undlader at træffe de nødvendige beslutninger, der sikrer, at der også er en arbejdsplads i morgen? Det siger sig selv: Uden en arbejdsplads med aktivitet og liv – ja, så bliver hele trivselsdagsordenen jo ganske enkelt overflødig. Ledelse er et fag, hvor man skal ramme en balance – en balance, hvor man tager ansvar for helheden.« 

»Mere handling, mindre snak og få sat toget i bevægelse.« 

Sådan lød nogle af de vigtigste pointer, da LEGO’s administrerende direktør, Niels B. Christiansen, forklarede, hvordan han har fået den familieejede legetøjsproducent tilbage på sporet. 

Da Niels B. Christiansen tiltrådte som øverste chef for LEGO i 2017, var situationen relativt alvorlig. Væksten var bremset, brand-værdien på vej ned, og Niels B. Christiansen måtte starte det nye job med at eksekvere en massefyring, som den tidligere direktør og bestyrelsen havde planlagt. 

»LEGO Koncernen var ikke det bedste sted på det tidspunkt,« lød det tidligere i år i Lederstof.dk fra Niels B. Christiansen, der måtte afskedige 1400 mand i sine allerførste dage i jobbet. 

Men nedskæringerne stod ikke alene. LEGO har under hans lederskab øget investeringerne markant og langsigtet i nye LEGO-butikker, produktionskapacitet, IT, bæredygtighed og en markant større produktportefølje. Det har betydet, at omsætningen steg hele 81 procent fra 2018 til 2023.  

Den allerstørste revolution fandt sted på de indre linjer. Allerede første dag i jobbet – 1. oktober 2017 – meldte den nye CEO ud, at der var brug for en omfattende kulturforandring. 

»LEGO var blevet en lidt for kompleks organisation med et for stort ledelseslag. Det betød, at vi fremstod ledelsesmæssigt lidt for fortænkte, teoretiske og bureaukratiske«, sagde Niels B. Christiansen på Ledelsens Dag-scenen. 

Som noget af det første skar han det øverste ledelseslag ned fra 30 til syv mand. Han fjernede også en stor del af de møder, ledelsen hidtil havde brugt meget tid på, og effektiviserede og forenklede beslutningsprocesserne, og skat i samme ombæring de over 5000 forskellige KPI’er ned til blot fem. 

»Alt det andet blev foldet sammen og puttet i skraldespanden«, lød det fra Niels B. Christiansen. 

Som et andet væsentligt nybrud, indførte LEGO-CEO’en et helt nyt princip, kaldet bias to action. Det er en ledelsesfilosofi, der i bund og grund betyder, at det altid er bedst at handle i stedet for at tøve og tvivle. Er du i tvivl, skal du handle. Også selv om du måske bliver nødt til at ændre retningen lidt undervejs. 

»Det handler om at sætte toget i bevægelse, også selv om man kun har 80 procent af beslutningsgrundlaget på plads. Kom i gang, og så kan du altid rette lidt ind bagefter,« lød det fra Niels B. Christiansen. 

De mange forskellige ledelsesgreb har virket over al forventning. Med en omsætning på 66 milliarder kroner sidste år er LEGO Koncernen nu omtrent dobbelt så stor som konkurrenterne Mattel og Hasbro, og LEGO rangerer som verdens stærkeste brand for børn og familier inden for fritid og underholdning. 

Den position vil Niels B. Christiansen for alt i verden fastholde og udbygge, så han kan give LEGO videre til næste generation af LEGO-ejerfamilien i endnu bedre form end i dag. 

»Det er noget, jeg er ret ydmyg om, men jeg vil gøre alt for at det kommer til at ske«. 

»Hvordan ved medarbejderne, hvem de skal gå til? Hvad gør I, hvis I ikke kan blive enige?«

De kritiske spørgsmål var mange, da Nina Mathiesen og Mari Randsborg fik ideen til at deles om at være CEO i arkitektfirmaet Cobe. 

Men her to et halvt år efter er de ikke i tvivl om, at det for dem var den rigtige vej at gå. Eller som de sagde det, da de talte til Ledelsens Dag 2024:  

»Vi står her endnu, fordi det virker.«

En styrke ved modellen med to direktører er, forklarede de, at man ikke behøver at kunne alt. Eller bare at forsøge det. For det er der alligevel ingen, der kan.  

»Vi har et billede af at ledere er som sådan nogle supermennesker, der skal kunne alt. Men det billede er der jo ingen, der kan leve op til «, sagde Mari Randsborg, der fortalte, at processen har krævet stort arbejde både hver for sig og sammen.  

»Vi har virkelig skulle skrælle forfængelighed og personlige ambitioner og præferencer væk for at åbne det rum, hvor vi tør være ærlige om vores egne stærke og svage sider«. Gennemsigtigheden gør, at de to kan gøre det, som de hver især er gode til.  

Hurtigt fandt de dog ud af, at det ikke gav mening at have hver sit domæneområde med hermetisk lukkede skodder imellem. For så ville de ikke opnå den synergieffekt, som var hele ideen med at have to CEO’s. I dag deler de opgaverne imellem sig undervejs og vender mange ting med hinanden. Og det gør beslutningerne bedre, mener de. Ikke mindst fordi de ofte er uenige.  

»Helt grundlæggende tror vi på, at uenighed er jo godt,« forklarede Nina Mathiesen. »For i sidste ende er det denne udfordring af vores holdninger og forestillinger, og også vores personlige bias, der gør, at vi tager bedre beslutninger». 

Selvom de fælles beslutninger kræver, at de bruger tid på at lytte til hinanden, så gør det ikke nødvendigvis processen langsommere. Faktisk tværtimod. 

»Tidligere kunne et svært dilemma bo i mine tanker i flere timer eller dage. I dag får jeg vendt tingene hurtigt og direkte – og har vi begge samme mavefornemmelse, tør vi i endnu højere grad stole på vores intuition og tage en hurtig beslutning. Det har multipliceret vores beslutningskraft,«  sagde Mari Randsborg.  

Altid ’vi’ 
I de tilfælde, hvor de kommer frem til en beslutning uden at være hundredeprocent enige, så er det vigtigt, forklarede de, at de efterfølgende kommunikerer deres beslutning med et ’vi’ foran.  

»Organisationen skal altid kunne mærke en enig ledelse,« sagde Mari Randsborg. »Uanset hvem af os, der hvem der har måttet bøje sig, så har vi hinandens ryg.« 

Mere nærhed  
Setuppet giver de to direktører mulighed for at få mere overskud og nærhed i den daglige ledelse, fortalte de videre.  

»Da jeg var alene på posten, havde jeg tit den oplevelse at min to-do-liste var anenlang. Nu har jeg mere tid til at være en nærværende person og kollega. Og der er mere overskud til at lade sig begejstre af en ny ide, og til næsten altid at sige ja, når nogen spørger, om jeg har fem minutter,«  sagde Nina Mathiesen.   

Noget for alle? 
De to CEO’s sluttede med at stille spørgsmålet, om enhver virksomhed vil kunne få succes med at sætte to direktører for bordenden.  

Ikke nødvendigvis, mener de. »Det betyder noget, at vi er en kreativ virksomhed. Vi er vant til at tænke nyt og udfordre det bestående,« sagde Mari Randsborg og tilføjede, at det også kræver et »personligt match«, hvis ordningen skal fungere:  

»Vi har masser af modsætninger, men vi deler de grundlæggende værdier og vi deler ambitionen,«  sagde hun, inden de to konkluderede, at setuppet med to CEO’s i Cobes tilfælde har været »mere end dobbelt så godt«.   

Der skal være plads til andet i dit liv end arbejde. Så sørg for at bruge tiden sammen med familien, selv om din hverdag er travl. Få dig en hobby, og lad for alt i verden være med at tro, at du skal arbejde 100 timer om ugen.

Sådan lød budskabet fra sidste års vinder af prisen som Årets Leder, Jens Bjørn Andersen, der i 15 år var CEO i transportgiganten DSV, men i dag arbejder som konsulent og bestyrelsesformand i en række selskaber.

Med et kontorfællesskab i Amaliegade som base for sin nye karriere, har han selv fået et meget mere fleksibelt arbejdsliv, end han har været vant til. Men også som CEO i DSV sørgede han for at skaffe sig masser af åndehuller.

»Mange har spurgt mig: 'Jens Bjørn, arbejdet må da have været det vigtigste i dit liv?’ Men sådan ser jeg ikke på det. Jeg køber heller ikke nødvendig præmissen om, at man skal elske sit arbejde. Kan man egentlig det? Man kan elske sine børn, sin kone eller sin kæreste? Men sit arbejde? Jeg synes det ikke.

Med afsæt i konkrete situationer fra sit eget lederliv, fremhævede Jens Bjørn Andersen nogle af de lederdyder, der efter hans mening er de vigtigste: at være ydmyg, lyttende, autentisk og fremfor alt likeable.

»Hvis du prøver at fremstå likeable, ærlig, kommunikerende, ydmyg og åben, kan du bryde selv de vanskeligste barrierer ned,« lød det fra Jens Bjørn Andersen, der i sine 15 år som CEO i DSV formåede at øge virksomhedens markedsværdi fra omkring 20 milliarder kroner i 2008 til omkring 250 milliarder kroner, da han gav tøjlerne videre, svarende til et vokseværk på lidt over 40 millioner kroner om dagen. 

Og netop vigtigheden af ’benhård performance’ var noget af det, Jens Bjørn Andersen betonede meget tydeligt.

»Det kan aldrig stå alene, at du som leder er sød og rar og ydmyg. Én ting er mindst lige så vigtig, og nok også endnu vigtigere: At du som leder scorer højt på performance og formår at levere resultater. Ellers når man ikke nogen vegne,« sagde Jens Bjørn Andersen og tilføjede, at det i hele karrieren har været den helt store motivationsfaktor for ham at leve op til sine og virksomhedens KPI’er og skabe værdi for aktionærerne.

»Det er det, der har drevet mig, og jeg har villet gøre næsten alt for at opnå mine mål. Og når det er lykkedes, er det lige så endorfinerne i min krop er blevet udløst,« lød det fra Årets Leder 2023.

Sebastian Lynggard fik lige akkurat præsenteret sig selv – og så brød salen ud i grin: 

»Jeg er influencer under navnet Herlige Svend og podcastvært – eller som min mor kalder det: Arbejdsløs.«

Og lige netop dét med at være selvstændig tjente som perfekt indledning til en samtale, han for nylig havde haft med sin kæreste, og som han genfortalte på scenen: 

»Hvad gør du egentlig med din pension?«, havde kæresten spurgt.  

»Det skal nok gå alt sammen. Og ellers så bliver Betty topchef. Så er min pension sgu da sikret. En bigboss.« sagde han, mens han havde peget på sin lille datter, der sad på sit legetæppe. 

Hans kæreste: »Det er ikke op til hende. Overhovedet.« 

Sebastian: »Det er ikke op til mig, mener du vel. Hun skal vel gøre det, som hun har lyst til.« 

Samtalen fra privaten indrammer essensen af det, som Sebastian ville sætte fokus på til Ledelsens Dag 2024: Manglen på kvinder i ledelse og manglen på mandlig nysgerrighed.  

Ifølge Sebastian understreger samtalen nemlig forskellen i sin egen og kærestens opfattelse af omstændigheder og egen fri vilje. 

»15,5 procent af CEO’s i Danmark er kvinder. Min datters chance for at sikre min pensionsopsparing er gjort mindre sandsynlig, fordi hun er kvinde. Hvordan kan det være?« spurgte han ud i salen. 

Samme spørgsmål har han tidligere stillet kvinder, der er lykkedes med at bryde glasloftet og har sat sig på vigtige lederstillinger. Og de havde alle ét til fælles. Nemlig at de havde haft et øjeblik i løbet af deres karriere, hvor det hele var for meget. Et øjeblik hvor de rev en kontrakt over eller udvandrede fra kontoret. 

»De havde groft sagt alle sammen haft 60 sekunder, der ændrede deres karriere i et clash med omstændigheder. Og de omstændigheder var i alle tilfælde mænd.« sagde han. 

Sebastian Lynggaard ønskede fra scenen, at vi alle indser vigtigheden af at se os selv som andre menneskers omstændigheder. 

»Det er dén rolle vi skal forstå bedre. Og forståelsen for vores rolle som andre menneskers omstændigheder, kan kun blive drevet af vores nysgerrighed. Ikke fordi nogen skal straffes. Ikke fordi vi skal have fyldt anklagebænken helt ud. Ikke KUN fordi, at det kommer til at sikre bedre vilkår for flere på tværs af køn i fremtiden. Men også fordi, at vi forstår os selv bedre som individer, hvis vi forstår os selv som omstændigheder.« sagde han. 

Sebastian sluttede sin tale af med et spørgsmål: »Hvordan kan vi være med til at sikre, at det tal ser anderledes ud om nogle år?« 

»Det her er ikke en anklage, det er en påstand om, at vi har et enormt potentiale som køn. Som mænd. En af nøglerne er nysgerrighed.« sagde han. 

Hvordan skaber man forandring i en organisation? Det var temaet, da Britta Korre Stenholt talte til Ledelsens Dag 2024. 

Skridtet var stort, fortalte hun, da hun for ti år siden skiftede sin kommercielle lederstilling i TDC ud med et job som salgsdirektør i byggekæden Stark Danmark. 

 I TDC var arbejdet centreret om at skabe vækst, og KPI’er, delmål og faste status- og opfølgningsmøder var en naturlig del af arbejdsprocessen. Helt anderledes var det i Stark, hvor fokus i langt højere grad var rettet mod kundernes akutte behov.  
  
Hun besluttede sig for at overføre vinderformlen fra TDC for på den måde at få sat mere skub i væksten hos Stark, der var en del af en branche, som stadig led af efterdønningerne efter finanskrisen.  

Men helt så let skulle det ikke gå.  

»Det gik hurtigt op for mig,« fortalte hun fra scenen, »at jeg ikke bare fra det ene øjeblik til det anden kunne ændre den formel, som de havde kørt efter. Heller ikke i løbet af det første år. For hverken mine ledere eller organisationen var klar til de ændringer, jeg gerne ville lave.«

Hun var dog stadig overbevist om, at vejen var den rette. De skulle bare lægge ud med nogle mindre skridt. Indføre nogle få KPI’er. Og nogle få faste statusmøder. Senere, da organisationen var klar til det, valgte hun så at skrue op for tempoet. Og den plan viste sig at være den helt rigtige. På de ti år, Britta Korre Stenholt har været i Stark Danmark, har virksomheden taget betydelige markedsandele og mere end fordoblet indtjeningen.  

»Og hvad har jeg så lært af det?« spurgte hun.  
  
»En af de vigtigste læringer er, at det er langt nemmere at skitsere forandringer i et PowerPoint-show end at føre dem ud i virkeligheden. Når man vil skabe forandringer, kan man presse sin organisation og sine ledere til en vis grænse, men går man for hurtigt frem, så mister man momentum. Så det handler om at fornemme med en form for musikalitet, hvor grænsen går,« sagde hun og fortsatte:  
  
»Hvis du skal gennemføre forandringer, så er vedholdenhed og commitment altafgørende for succes. Beslut dig for en operationel model, hold fast i den, og sørg for at gentage igen og igen, hvor I skal hen, hvorfor og hvordan. Og husk ikke at gå hurtigere frem, end at folk kan følge med og er commitede. For når de er det, så betyder det, at organisationen roer i takt. Og det er på den måde, man i sidste ende kommer hurtigt frem og længst,« sagde hun og kom til sidst med det mest »poetiske« ledelsesråd, hun kender: »Slid men vid, ting tager tid«.  

Hvis du er en god chef for Freja på 22, så er du det nok også for Flemming på 62. 

Generationerne er nemlig slet ikke så forskellige, som mange går og tror. Vi har rigtig meget tilfælles i vores forventninger til arbejdslivet, fastslog Signe Bilde Jørgensen og Kim Melander Jensen fra Lederne, da de præsenterede Ledernes Generationsanalyse 2024. 

Undersøgelsen indeholder svar fra 5.000 medarbejdere og 4.000 af Ledernes egne medlemmer, og den viser, hvilke lederkompetencer de fire generationer synes er de allervigtigste. På tværs af generationer er der bred enighed:  

»Alle fire generationer ønsker en leder, som er samarbejdende, anerkendende, retfærdig, empatisk og ansvarlig,« sagde Signe Bilde Jørgensen. 

Vender man blikket mod lederne selv, er billedet det samme. 

»De peger på præcis de samme kompetencer - med undtagelse af retfærdig som bliver skiftet ud med tillidsvækkende. Vi har altså alle sammen på tværs af generationerne – medarbejder som leder - fælles ønsker til ledelse«. 

Men der er også forskelle. Hybridarbejde er en arbejdsform, der er blevet mere og mere populær.  

Men ikke lige populær blandt alle 4 generationer, viser undersøgelsen. I de tre yngste grupper vil flertallet helst arbejde hybridt.  

»Men de ældste. De vil faktisk helst møde ind på arbejdspladsen hver eneste dag.« sagde Kim Melander Jensen.  

Vi hører ofte at den yngre generation vil have et tæt forhold til deres leder. Det har Lederne også undersøgt. Og igen er der enighed på tværs af generationer. Det er nemlig ikke kun den yngste generation, som ønsker at tale privat: Det gælder alle fire generationer, og det er særligt dem med små børn, som ønsker et tæt forhold til deres leder.  

»Noget kunne tyde på, at svarene i undersøgelsen i højere grad handler om, hvilken livsfase folk befinder sig i, fremfor hvilken generation de tilhører.« 

Generationsanalysen giver også indsigt i, hvordan du både tiltrækker nye og beholder dine nuværende medarbejdere. Igen er der bred enighed på tværs af generationerne.  

Det er ikke fleksible arbejdstider, det er ikke kort transporttid, det er ikke det kollegiale fællesskab – og det er ikke engang en god leder. 

»Det er løn!« lød det fra scenen. 

Der bliver tit peget på chefen, hvis der er utilfredse medarbejdere. Og det er et ledelsesansvar at skabe rammerne for trivsel. Men er det ledernes ansvar alene? Nej.  

»Generationerne er altovervejende enige: De mener, at trivsel på arbejdspladsen er et fælles ansvar. Det er kun boomerne, der skiller sig lidt ud. Men det er kun, fordi de i stedet peger på sig selv som den ansvarlige.« fortalte Signe Bilde Jørgensen. 

Eksperterne fra Lederne forlod scenen med ordene: 

»Vi håber, at I tager én ting med fra undersøgelsen: En god leder er en god leder for alle.« 

Der er særligt tre ting, der er vigtige, når du som leder skal drive en transformation. Det mener administrerende direktør i Microsoft Danmark, som var en af talerne til Ledelsens Dag 2024. 

»For det første er der ingen andre end bestyrelsen og ejerne, der synes, at KPI’er og langsigtede mål om mere indtjening er motiverende,« sagde hun. »Det er simpelthen ikke det, som medarbejder hver dag står op for eller finder energi i.« 

Hun mener, at du i stedet bør hænge projektet op på en god, enkelt fortælling, som medarbejderne nemmere kan forholde sig til, og som giver dem en følelse af, at deres indsats gør en reel forskel. 

Da hun engang skulle give det digitale forlag, som hun stod i spidsen for, et ekstra forretningsben på et marked med mange gamle spillere, valgte hun for eksempel at sammenligne virksomheden med den kæmpemæssige meteor, som for mange millioner år siden ramte Jorden og banede vejen for en ny æra på planeten. 

»Sådan en fortælling er nemmere at forholde sig til, end hvis man tager udgangspunkt i tal og planer på en PowerPoint,« som hun sagde.  

Ikke bedre end dit team 
Derudover pegede hun på, at det er afgørende at sætte det rigtige team til opgaven. Og det team er langt fra altid det, du begynder med: 

»Det er svært at finde svar til en ny verden med udgangspunkt i alt det gamle. Du er som regel nødt til at skabe et team, som både består af nogle, der kommer fra det sted, hvor du er, og nogle, der kommer fra det sted, hvor I skal hen. På den måde skaber du et spændingsfelt mellem noget nyt og noget gammelt, som giver det drive i teamet og i organisationen, som der er brug for. Det er supervigtigt,« sagde hun og understregede, at jo mere diverst, dit team er, jo bedre.    

»Både dine kunder og din organisation har brug for at kunne spejle sig i det, der kommer oppefra. Og det er jo altså svært, hvis der står fire mænd og præsenterer planerne for virksomheden,« sagde hun.  

»Derudover giver et diverst team ganske enkelt bedre diskussioner med flere perspektiver ligesom det ofte også betyder, at I undgår at ramme ind i noget, I har overset, og som kan vise sig at blive rigtigt dyrt.«

Du kender ikke selv alle svarerne 
Endelig opfordrede hun til, at man som leder skal være lyttende og nysgerrig og have tillid de folk, man har ansat.  

»Der er mange ting, man skal holde styr på, når man driver en transformation. Og du kan ikke vide alt. Du er afhængig af at have de rigtige folk omkring dig, som kan stille de rigtige spørgsmål, og som du kan spørge til råds undervejs. Ikke blindt. Men med en nysgerrighed og respekt for den faglighed, de kommer med,« sagde Mette Kaagaard, inden hun opsummerede:  

»Ingen tænder på teoretiske planer. Man kan kun lykkes med det rigtige team. Og husk, at du ikke selv har alle svarene.«  

CEO i Ambu, Britt Meelby Jensen, er netop blevet kåret til Årets Leder 2024, Danmarks største og mest prestigefyldte lederpris. 

På Ledelsens Dag i The Plant i København betegnede Ledernes administrerende direktør, Bodil Nordestgaard Ismiris, Britt Meelby Jensen som ’en højt respekteret leder’ og ’en af landets mest markante virksomhedsledere’. 

»Årets Leder er visionær, analytisk stærk og ekstremt dygtig til at udforme succesrige strategier. Og måske endnu mere imponerende: Fremragende til at eksekvere effektivt på dem, også når det er svært og også når omkostningerne er store.« 

Ifølge Ledernes direktør beskriver de mennesker, der har arbejdet tæt sammen med Britt Meelby Jensen, Ambu-CEO’en som en ’leder, der har hele pakken’.  

»Hun er ydmyg, men ikke bange for konflikt. Hun lytter, tør vise sårbarhed og være autentisk overfor sine medarbejdere, og deler gavmildt ud af sine erfaringer og hjælper andre på vej,« fremhævede Ledernes direktør og fortsatte: 

»Årets leder har et åbent øje for alle typer talent på tværs af køn, alder og nationaliteter. Hun skaber bedre resultater ved at lytte nysgerrigt og fordomsfrit til alle, og gør det givende at gå på arbejde, for årets leder stiller høje krav, men bliver også kaldt rar, behagelig og imødekommende.« 

»Vigtigst af alt«, understregede Bodil Nordestgaard Ismiris: »Årets leder har gennem hele sin karriere – uanset rolle, uanset niveau – skabt imponerende resultater hele vejen rundt. Og som Lars Fruergaard Jørgensen fra Novo Nordisk siger: Når man har det: Så er det ingen tilfældighed. Så er det fordi, at man gør en forskel.« 

Det var en meget rørt Britt Meelby Jensen, der i dag fik overrakt prisen som Årets Leder 2024.

»Stor tak til juryen. Jeg er meget stolt og ydmyg over at modtage prisen som Årets Leder 2024, ikke mindst i lyset af tidligere modtagere af prisen og mine seje, dygtige mednominerede Johanne, Carsten og Jesper,« lød det det fra Britt Meelby Jensen, der er administrerende direktør i Ambu.

I sin takketale understregede årets vinder, at hun brænder rigtig meget for ledelse, og at prisen derfor repræsenterer noget helt særligt.

»Alle, der er til stede i dag, ved, at der med ledelse følger et stort ansvar. Ikke kun for at sætte den strategiske retning og drive stærke resultater, men også for at sikre at alle i og omkring en virksomhed eller organisation, man leder, har en fælles retning, så de kan gå på arbejde med stor energi og stor motivation for at lykkes som et hold,« sagde Britt Meelby Jensen.

I de snart 20 år, hun har været leder, har hun været drevet af ’stor nysgerrighed og en stræben efter ordentlighed’, sagde hun.

»Jeg har altid forsøgt at omgive mig med dygtige mennesker, der tænker anderledes end mig selv. Jeg tror, at vi på den måde opnår de bedste og mest kvalificerede beslutninger. Jeg har altid efterspurgt at blive udfordret – tiden for alvidende leders tid for længst er forbi,« lød det fra Årets Leder 2024.

I sin tale sendte hun en stor tak til nuværende og tidligere kolleger og medarbejdere, og slog fast, at hun håber, at hun med denne pris kan inspirere især den yngre generation til at gå efter toplederposter og påtage sig det ansvar, der følger med. 

»Vi har brug for de bedste talenter i spidsen for vores virksomheder og organisationer, og hvis jeg kan inspirere nogen gennem min måde at være leder på, er det utrolig meningsfyldt for mig,« lød det fra Årets Leder 2024, Britt Meelby Jensen.