Jesper Fisker: »Som leder er du nødt til at have en grundlæggende interesse for mennesker«

På et skab bag mit skrivebord står en Pippi Langstrømpe-dukke, som længe har fulgt mig. Den minder mig om, at den, der er særligt stærk, har en forpligtelse til at opføre sig særligt ordentligt. Det skal vi i Kræftens Bekæmpelse leve op til med den størrelse og betydning, vi har. Men det gælder også for mig som den, der sidder med det øverste ansvar. Jeg skal være den første til at tale ordentligt og respektfuldt. Jeg skal være den første til at lytte til andre. Jeg skal kort sagt vise vejen for, hvordan jeg gerne vil have, at vi behandler hinanden her i huset. Det ved jeg selvfølgelig godt efter så mange år i ledelse. Men det er nu meget godt at have hende den rødhårede med fletningerne bag mig til at huske mig på det.

Da jeg nærmere mig slutningen af 50’erne, kunne jeg mærke, at jeg nok kun havde ét direktørjob mere i mig. Jeg havde siddet otte år som departementschef i Undervisningsministeriet og ville gerne prøve noget helt andet. Jeg skrev en liste med fire job, jeg kunne se mig selv i. Fælles for dem var, at det var steder, hvor jeg ville blive tvunget til at lære en masse nyt, hvilket altid har været en drivkraft for mig. Faktisk har jeg et mantra om, at jeg skal lære noget nyt, hver dag jeg går på arbejde. At jeg får en indsigt, som gør, at jeg kan se tingene fra et andet perspektiv. Og det kræver, at jeg hele tiden opsøger ny viden og forholder mig åbent til andres ideer og indspark. Den dag, jeg bilder mig selv ind, at jeg ikke behøver at lære mere, er det tid til at stoppe. Men sådan har jeg det slet ikke. Et af de job, der stod på min liste, var jobbet som administrerende direktør for Kræftens Bekæmpelse, som jeg var så heldig at få. De første seks år i jobbet har været præcist lige så spændende og lærerige, som jeg havde drømt om.

Der er ingen tvivl om, at Kræftens Bekæmpelse er den mest komplekse og vidtforgrenede organisation, jeg har stået i spidsen for. Vi har 35.000 frivillige, 400.000 medlemmer og 600 ansatte, som spænder over dybt specialiserede forskere fra hele Europa til vores dygtige rådgivere, som hvert år guider 100.000 kræftpatienter og deres familier. Min opgave er langt hen ad vejen at sørge for, at der er en sammenhæng mellem alle dele af organisationen og de mange projekter, vi står bag. At sørge for, at vi overordnet set går i samme retning. Men samtidig er det også en styrke, at vi laver så mange forskellige ting, som vi gør. Det er også noget af det, som medarbejderne sætter pris på. At der er mulighed for at prøve ting af, som måske stritter lidt i en anden retning. Det er jeg meget bevidst om, at der skal være plads til. Det er afgørende for, at de gode ideer fortsat kan blomstre frem.

I Kræftens Bekæmpelse er jeg organisationens ansigt udadtil. Sådan var det slet ikke i jobbet som departementschef. Der skulle jeg helst undgå kameraernes søgelys. Nu er det mig, der skal stille mig frem og mene noget. Det kræver nogle særlige kompetencer. Men med tiden synes jeg, at jeg er blevet bedre til det. Mere afslappet. Mere skarp på, hvordan jeg skal levere budskaberne. Det er en af de mange ting, jeg har lært her i huset.

Der er selvfølgelig også mange ting, jeg har kunnet tage med mig og bruge fra mine tidligere job. Jeg ved af erfaring, at du som leder er nødt til at interessere dig for de mennesker, du er omgivet af, og at du har en grundlæggende tro på, at de er dygtige til det, de er ansat til. Og det gør du først og fremmest ved at slå ørene ud og lytte efter, når de taler. Både for at vise respekt for den faglighed, de har. Men også for at få belyst tingene fra flere sider. Det giver dig ganske enkelt et bedre grundlag for at træffe gode beslutninger. Gode argumenter er gode argumenter. Og så er det ligegyldigt, hvor de kommer fra. Derfor taler jeg rigtig meget med mine folk. Ikke bare dem, jeg sidder til møde med. Men også dem, jeg møder i løbet af dagen på gangen, i kantinen og ved kaffemaskinen. Den uformelle snak er også vigtig. Det er her, jeg får en fornemmelse af, hvad der rører sig i organisationen. Hvad der optager medarbejderne. Det hele bliver nemt lidt filtreret i ledelsessystemet. Du er nødt til også at have et øre for det, der aldrig når dagsordenen. Måske trækker det fra vinduerne. Måske mangler der parkeringspladser. De ting, som fylder i dagligdagen hos medarbejderne. Det er vigtigt at have en fornemmelse for, hvis du som leder vil skabe en arbejdsplads, hvor det er trygt og rart at gå på arbejde.

Som ung knægt boede jeg tre år i Grønland. Mine forældre, som begge var folkeskolelærere, havde en plan om at rykke familien fra Nordjylland til København, fordi de ville læse videre på Lærerhøjskolen. For at mindske chokket ved at flytte til storbyen skulle vi så lige bo tre år i Grønland. Det blev den mest stimulerende del af min opvækst overhovedet. Selvom jeg ikke var mere end 11 år, da vi flyttede derop, fik jeg min egen hundeslædespand og masser af frihed til at tage på eventyr. Jeg kunne tage på jagt. Jeg kunne tage ud at fiske på isen. Da vi skulle på lejrskole, fik jeg lov til at køre 40 kilometer alene med min hundeslæde hen til det sted, vi skulle bo. Der gik jeg i femte klasse. Det var lidt vildt set med nutidens briller. Men jeg lærte enormt meget. For når du er omgivet af en natur, hvor afstandene er store og temperaturen kan falde til minus 40 grader, så lærer du, at der med den store frihed også følger et ansvar. Det er fedt at prøve nye ting. Men du skal også have hovedet med.

Jeg kan sindssygt godt lide at arbejde. Jeg opfatter ikke det at arbejde meget som et problem. Hvis jeg ikke gjorde det, tror jeg, jeg ville blive rastløs. Men det seneste år, hvor jeg også har været formand for strukturkommissionen, som nærmest i sig selv har været et fuldtidsjob, så har det måske været lige i overkanten. Men jeg er jo så heldig at have et job, som giver ekstremt meget mening. Og derfor giver det mig også rigtigt meget at gå på arbejde. Jeg føler mig ikke brugt op mentalt, når jeg triller hjem på min cykel langs søerne i København. Træt, måske, men fyldt med taknemmelighed over at kunne bidrage til så vigtig en sag som kampen mod kræft.

Noget af det sværeste ved at være leder er, når man skal håndtere situationer med ansatte, der ikke lever op til ens forventninger. Hvor længe skal man forsøge at reparere og udvikle sig ud af problemerne? Det er en svær balancegang. Set i bakspejlet har der været situationer, hvor jeg skulle have afsluttet samarbejdet noget før. Det er selvfølgelig ikke sjovt at blive opsagt, men jeg har også et ansvar for, at organisationen fungerer. Hvis en lille del af organisationen kører dårligt, kan det have konsekvenser for andre dele af huset. Selvfølgelig skal man forsøge at reparere på tingene i første omgang, men heller ikke trække det i langdrag. Den balancegang øver jeg mig stadig på.

Jeg er født på en avisplanet. Altså i en tid, hvor alle læste avis. Og det har jeg ikke sluppet. Jeg pløjer mig igennem stort set alle aviser på daglig basis. Nogle gange som en slags overspringshandling, hvis der er noget, der driller. Når jeg kommer tilbage til computeren, så har jeg ofte nemmere ved at komme videre med det, jeg sad med. Avislæsningen er et frikvarter, men er ofte også med til at sætte tankerne og ideerne i gang.

I min fritid lader jeg op ved at cykle. Ofte rundt om Amager. Det er guld værd. Både fysisk og mentalt. Og så elsker jeg opera. De store følelser. Og den fantastiske musik. En overgang så jeg nærmest alle forestillinger på Det Kongelige Teater. Jeg tror, det er usundt, hvis du kun tænker på dit arbejde. Du bliver nødt til kunne give slip og overgive dig til noget andet. Og hvad egner sig bedre til det en tre en halv time i en mørk teatersal?

Det, som motiverede mig i starten af min karriere, var, at du som leder kan være med til at træffe beslutninger, der kan flytte organisationen og gøre den en smule bedre, end den var i går. Sådan har jeg det stadigvæk. Det at være med til at udvikle den organisme, som en organisation er, er sindssygt spændende. Og så er det et privilegium som leder at befinde sig i det der smeltedigel af dygtige, dedikerede, ambitiøse folk. Det bliver ved med at være spændende. Også efter 30 år i rollen som leder.