Carsten Egeriis: »Som topleder bliver du nødt til at vise noget skrøbelighed«

Jeg var seriøst i tvivl, om jeg skulle sige ja til jobbet som CEO i Danske Bank for tre år siden. Medarbejdertilfredsheden var ikke særligt god, kundetilfredsheden var dykket, aktieprisen lå et rigtigt dårligt sted, og det samme gjorde mediebilledet og tilliden fra aktionærerne. Danske Bank stod på alle måder på en brændende platform. I sidste ende kunne jeg ikke sige nej til tilbuddet om at gøre en forskel i Danmarks største bank. Det har jeg ikke fortrudt. Det har været superhårdt, men også superspændende, og selv om vi ikke er nået i mål endnu, er Danske Bank et meget bedre sted i dag.

Fordi vi havde Estland-sagen (hvidvaskskandalen, red.) hængende over hovedet, gik der et par år, før jeg kunne begynde at sætte en klar retning. Der var ikke rigtig nogen, der gad høre om en ny strategi, så længe vi ikke vidste, hvor stor bøden ville blive, og hvor meget kapital vi ville have tilbage. Det var derfor en kæmpe forløsning, da vi i 2023 præsenterede ’Forward 28’-strategien, der definerer, hvad det er, vi vil som Danske Bank. Vi havde nok lidt tabt forståelsen af, hvorfor vi er her. Og hvorfor går vi egentlig på arbejde? Det har vi fået nogle svar på nu.

En af de vigtigste kulturændringer er, at vi er kommet væk fra det meget hierarkiske, hvor man ikke turde gå ind på chefens kontor og fortælle om en fejl. ’Møgsagerne’ kunne måske være undgået, hvis vi i ledelsen havde været bedre til at lytte til medarbejderne, så vi kunne få adresseret problemerne og lukke dem ned. Men det tager tid at ændre en organisation og en kultur – og måske særligt i en bank. En af mine tidligere chefer sagde, at det tager cirka et år at ændre en organisation. Det tager cirka tre år at ændre resultaterne. Og det kan tage 5-10 år, hvis du virkelig vil ændre kulturen. Jeg er på tredje år som CEO og synes, at vi har gjort en masse i forhold til ledelse, kunder og kultur, og vi er lykkedes med at ændre energien i banken markant, men for mig er det stadig en bog, der er ved at blive skrevet. Og min fornemste opgave er at give banken videre til min efterfølger i bedre stand, end jeg modtog den.

I starten som CEO var jeg lidt tilbageholdende med at tage beslutninger. Jeg var meget opmærksom på, om jeg havde alle med, og om alle nu blev glade. Jeg er et andet sted i dag og føler, at jeg hviler mere i de beslutninger, jeg tager, nok fordi jeg har indset, at det er en vigtig del af ledelsesopgaven som CEO, at man kan tage beslutninger, også nogle gange hurtige beslutninger. Selvfølgelig skal man lytte, men nogle gange må man bare tage en beslutning og komme videre.

Du kan ikke connecte rigtigt med folk, hvis du ikke er villig til at give noget af dig selv, og du bliver som topleder nødt til at vise noget skrøbelighed. Alle har stærke og svage sider, noget de er nervøse for, eller noget, der holder dem tilbage. Jeg tror kun, at det gør relationerne og tilliden stærkere, hvis du er villig til at tale om de ting. For mig er det en af nøglerne til at bygge det bedste team og få det bedste ud af mennesker. Jeg har selv en handicappet datter, der er født med en meget alvorlig epilepsi. Det er noget, der fylder rigtig meget for mig, og som har været med til at forme den person, jeg er i dag. Jeg fortæller min ledergruppe, hvis jeg har en dårlig dag og måske er i lidt dårligt humør, fordi min datter har haft et anfald i løbet af natten, og det har været lidt svært om morgenen.

Da jeg var helt lille, drømte jeg om at blive brandmand, nok mest fordi jeg gerne ville køre rundt i de store brandbiler. Som teenager overvejede jeg at blive kemiingeniør, fordi jeg var brændende optaget af at finde ud af, hvordan alting hænger sammen. Da jeg var lille, boede vi en periode i Tokyo, og i sidste ende valgte jeg at lade mig inspirere af min far, der var forretningsmand og rejste rundt over hele verden. Jeg endte med at studere International Business på CBS. Det har jeg bestemt ikke fortrudt.

Jeg lærte en vigtig lektie om ledelse i mit første lederjob. Jeg var kun 27, da jeg i GE blev sendt til Portugal som Chief Risk Officer og medlem af direktionen dernede. Jeg anede ikke noget om ledelse, og var meget yngre end de 20 mand, jeg var chef for. I starten spurgte jeg tit, om vi ikke skulle tage en hurtig sandwich sammen til frokost, men ret hurtigt ville ingen gå med mig. Heldigvis kom en af de ældre medarbejdere ind til mig og sagde: ’Carsten, du skal forstå, at her i Portugal spiser vi lang frokost, gerne varm mad, og det tager mindst en time. Til gengæld bliver vi gerne lidt længere om aftenen’. Det var bare en lille ting, men lærte mig vigtigheden af, at dine medarbejdere tør sige til, når du er lidt på vildspor.

Mit bedste råd til unge ledere er at være nysgerrige og opsøgende og lære så meget som muligt. Jeg plejer at sige til de unge her i banken, at de skal sætte kaffemøder op med alle dem, de overhovedet kan. Der er ikke nogen, der vil sige nej til at mødes, og det er en god måde at finde ud af, hvad man laver i forskellige dele af banken. Og så skal man passe lidt på med at blive for utålmodig. Jeg køber ikke den der med, at man hver sjette måned skal et nyt sted hen. Jeg køber, at man prøver at vise, at man kan levere noget der, hvor man er, og at man arbejder på at opbygge en dybde i sin viden, som man kan skabe værdi med.

Jeg er meget bevidst om at finde den rigtige balance i mit arbejdsliv, så hver uge får jeg en oversigt over, hvad jeg bruger min tid på. Jeg har sagt til min sekretær, at jeg helst ikke vil have mere end to aftener om ugen, hvor jeg arbejder; jeg har små børn, jeg gerne vil hjem til. Men jeg kan jo ikke lade være med at tænke på banken hele tiden. Hvad kan vi gøre bedre? Hvordan kan vi rykke os? For nogle måneder siden spurgte min kone mig, hvorfor jeg stadig havde så travlt, nu hvor der var nogenlunde styr på Estland-sagen, strategien m.m. Det måtte jeg lige tænke over, men grunden er jo nok, at vi lever i et utroligt konkurrencepræget marked, og at jeg er superambitiøs og vil gøre Danske Bank til den bedste bank. Det kræver, at jeg fokuserer 100 procent på opgaven. Kunsten er at få energi ud af det, du laver, og også have det så sjovt som overhovedet muligt undervejs.

Min kone fik mig til at prøve yoga i London for snart 10 år siden. Hun var overbevist om, at jeg ikke havde tålmodighed til det, men nu går jeg til yoga en gang om ugen, nogle gange endda lidt mere. Under corona startede jeg med vinterbadning, og jeg kobler også af med løb, men mest af alt ved at komme hjem og læse godnathistorie for børnene.