DR-chef tabte en tot hår af overbelastning, da han steg i graderne: »Det var et kæmpe wake up call«

Hver morgen, når Søren Bygbjerg kigger sig selv i spejlet på badeværelset, minder en hvid tot hår i hovedbunden ham om, hvor presset han var i 2021, mindre end et år efter at han var blevet chef for DR’s P3.

I forbindelse med den største organisationsændring i DR i 25 år fik den relativt nytiltrådte radio- og podcast-chef meget mere ansvar, samtidig med at alle kendte beslutningsgange blev lavet om.

Arbejdspresset var enormt.

»Jeg tænkte, at jeg midt i al den forvirring, der fulgte af en så stor forandring, måtte fungere som bolværk for mine ledere og for mine medarbejdere. Så jeg valgte at tage alle kuglerne selv, indtil vi havde fundet ud af, hvad der var op og ned på det hele, og vi vidste, hvor vi skulle hen,« fortæller Søren Bygbjerg.

At det var den helt forkerte beslutning, gik op for ham, da han en dag opdagede, at han havde tabt en stor tot hår.

»Det gør jeg, når jeg er lidt for hård ved mig selv, så ryger der altså en tot. Det er min krop, der prøver at sige noget til mig, når mit tykke hoved ikke lytter,« siger Søren Bygbjerg.

Situationens alvor stod dog først klar for ham, da han en morgen gik ud som et lys.

»Jeg faldt simpelthen besvimet om af overbelastning. Det var et kæmpe wakeup-call, der lærte mig, at jeg skal lære at passe bedre på mig selv. Og at jeg ikke i længden kan arbejde solen sort, selv om jeg opfatter mig som en mand med en stor arbejdskapacitet,« siger Søren Bygbjerg i Lederskabet – en mellemleder-podcast med journalist Palle Steffensen, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt hjælper ledere med at få løst et problem eller et dilemma – til inspiration for andre ledere, der måske står med samme problem.

Glemmer at prioritere og sortere fra

Michael Uhrenholt beskriver det som en klassisk problemstilling, at mellemledere tager alt for mange opgaver med og på sig, når de rykker længere op mod toppen af organisationen.

»I vores rådgivning møder vi dagligt ledere, der lige pludseligt sidder med et ansvar, der svarer til tre stillinger, og som glemmer at finde ud af, hvad de skal prioritere og hvad de skal sortere fra,« siger Michael Uhrenholt.

Mange nytiltrådte chefer på et højere niveau har specielt i starten svært ved at lægge deres hidtidige arbejdsopgaver fra sig – og risikerer derfor at ramme muren, fordi arbejdspresset simpelthen bliver for stort.

»Noget af det allervigtigste, du skal gøre, når du avancerer til en højere stilling, er at turde at stoppe op og se på, hvilke opgaver, du ikke skal tage ansvar for længere. Der er simpelthen behov for en grundig oprydning,« siger Michael Uhrenholt.

»Fra opposition til regering«

Søren Bygbjerg medgiver gerne, at det har været en kæmpe omvæltning for ham at gå fra chefstillinger for to mindre afdelinger med færre medarbejdere og mindre bevågenhed, og til pludselig at stå med ansvaret for en hel radiokanal, herunder indhold, økonomi og strategi – samt over 100 medarbejdere.

»Mit arbejde har ændret sig helt vildt. Fra at have været lidt en ’underhund’, der fandt mine egne veje til at få mine ting igennem, til at jeg nu faktisk har fået det fulde ansvar. Som min chef formulerer det, er jeg gået fra at være i opposition til at være i regering. Det kræver, at man pludselig skal lede på en helt anden måde,« siger Søren Bygbjerg.

Da han var chef på et lavere niveau, var et af hans spidskompetencer at sikre finansiering til sine projekter på en lidt ’guerilla-agtig’ facon. Som kanal-chef har han fået et helt andet syn på budgetter og finansiering.

»Hvis jeg skruer op for budgettet til noget, skal jeg simpelthen skrue ned for eller lukke noget andet. Der er de penge, der er, og jeg kan ikke længere sige, at det er nogle andres problem at skrabe pengene ind til mig. I virkeligheden er den største del af mit job at sige ’nej’. Der skal siges væsentligt mere ’nej’ end ’ja’ i mit job,« siger Søren Bygbjerg.

Ikke lettere, når man stiger i graderne

Selv om han ikke længere er ved at falde om af stress, arbejder han stadig på at få fodfæste i den nye rolle.

»Jeg troede jo, at det hele ville blive lettere, når man steg i graderne og fik noget mere indflydelse, for så kunne man jo bestemme alt selv. Men det bliver ikke lettere; det bliver tværtimod meget mere komplekst,« siger Søren Bygbjerg.

I podcasten betegner han det som både ’superfedt’, men også ’ærefrygtindgydende’, at han har det fulde ansvar for medarbejderne, økonomien, strategien og indholdet på P3, som ’er en kæmpe del af mange danskeres hverdag, og det første mange tænder for i køkkenet om morgenen’, som han udtrykker det.

Men han indrømmer også blankt, at han har fået hænderne mere end fulde.

»Inden organisationsændringen havde vi en stor strategiafdeling i DR, som udstak retningen, og vi var groft sagt en slags produktionsselskab, der bare lavede det, som de bestilte i vores butik. Den er blevet nedlagt nu, så vi har det fulde ansvar. Så det er faktisk mig, der bestemmer, hvor vi skal hen – både om tre og om fem år med vores radiokanal og vores podcasttilbud,« siger Søren Bygbjerg.

Brug for ’guerilla-ledelse’ på lavere niveau

En afgørende ændring i det nye job er, at han ikke længere kan skyde skylden på andre, hvis der er noget, der går galt. I dag peger pilen entydigt på ham selv.

»Før i tiden kunne jeg altid give nogle andre skylden, og for eksempel sige, at det også er dem der oppe i strategiafdelingen, der har bestilt de forkerte programmer. Det var på en eller anden måde nemt, men det kan jeg ikke længere. Nu er det min røv på kogepladen,« siger Søren Bygbjerg.

Ifølge Michael Uhrenholt giver det mere eller mindre sig selv, at Søren Bygbjerg ikke længere kan operere på samme måde, han gjorde, da han var ’guerilla-leder’ på lavere niveau og følte sig i opposition til den øvrige ledelse. Men fordi alle organisationer har brug for ansatte og ledere, der gør tingene på en anden måde, opfordrer han i podcasten Søren Bygbjerg til at klæde sine egne ledere på til at påtage sig ’guerilla-rollen’.

»Jeg vil faktisk opfordre ham til at stimulere hans egen ledergruppe til at blive sådan, som han selv var, og give dem frie tøjler til at tænke og arbejde skævt og utraditionelt. De organisationer, der kun har tinsoldater ansat, bliver kun sådan, som den øverste ledelse har peget på, den skal være og i min optik er det ikke særligt kreativt,« siger Michael Uhrenholt og tilføjer:

»Alle organisationer har brug for ’guerilla-ledere’, der af og til gør tingene på en aparte måde.«

Vil gerne udfordres

Det er et råd, som Søren Bygbjerg gerne tager til sig. Han opfatter nemlig først og fremmest P3 som en kreativ arbejdsplads, hvor han og ledergruppens rolle er at ’skabe de bedste rammer for kreative medarbejdere med lige dele frihed og klare forventninger’.

»Jeg vil til enhver tid hellere have, at folk udfordrer mig, end at de går i takt. Jeg arbejder meget på at give mandat til mine ledere. De har hver deres ansvarsområde, som de står i spidsen for. Og jeg går ind for at give mest mulig magt til vores redaktører, for det er dem, der ved mest om radio- og podcasthåndværket og er tættest på indholdet og på de unge brugere, som vi laver vores programmer til,« siger Søren Bygbjerg.

Ifølge alle de personlighedsmålinger, han har gennemført, er Søren Bygbjerg ikke bare handlekraftig, men ’ekstremt handlekraftig’. Han er – viser målingerne - en mand, der får meget fra hånden, og som har et vældigt drive.

»Det kan nogle gange godt clashe med den organisation, jeg arbejder i. DR er et hierarkisk hus, hvor der er langt fra direktionen til journalisten på gulvet,« siger Søren Bygbjerg.

Største udfordring: Skal stå på mål for hele DR
Den måske største udfordring, han står midt i, handler om at han som en del af ledelsen skal stå på mål for alle beslutninger, der træffes i DR.

»Hvis der er beslutninger, jeg er uenig i – og det vil der jo være til enhver tid - så skal jeg kommunikere dem loyalt til mine medarbejdere. Jeg kan ikke længere stå og sige, at det er nogle tosser i en anden afdeling, der har truffet en åndsvag beslutning. Sådan kan jeg simpelthen ikke kommunikere længere. Jeg skal bare være loyal overfor de beslutninger, der er truffet over mig.

I sine tidligere mellemlederjob tillod han sig at have et vist frisprog, men i dag tænker han meget over, hvordan han formulerer sig. Specielt når han skal forklare og forsvare en beslutning, som han egentlig er kritisk overfor.

»Der skal jeg fintune min kommunikation, kan jeg godt mærke. Jeg skal jo formidle beslutningen loyalt, for jeg repræsenterer den samlede ledelse overfor mine medarbejdere. Men den skal jeg lige æde,« siger Søren Bygbjerg.

I podcasten beder han Michael Uhrenholt om at komme med nogle bud på, hvordan han kan ændre sit mindset, så det passer bedre til de krav, der stilles til ham i det nye job.

»Nu er jeg jo kommet et sted, hvor jeg er steget i graderne, og hvor jeg skal repræsentere hele min virksomhed og hele strategien, og ikke kun mine egne folk. Så hvordan ændrer jeg mit perspektiv, så jeg er lidt mindre ambassadør for det, jeg lige selv har ansvar for, og tager et samlet ansvar, uden at jeg overfor medarbejderne kommer til at fremstå som om, jeg har glemt alt om dem og det, vi laver?« spørger Søren Bygbjerg i podcasten.

Loyalitet er en grundpræmis

For Michael Uhrenholt er det helt afgørende, at Søren Bygbjerg – og andre mellemledere, der avancerer til næste step på karrierestigen – accepterer den grundpræmis, at de i den nye rolle skal optræde som rollemodel for den måde, organisationen ønsker at træffe beslutninger på, og hvordan den forfølger sine mål og sine visioner.

»I et så stort chefjob skal man stå på mål for det, den øverste ledelse vil. Det er en præmis, du ikke bare kan skyde til side, fordi du synes, at det er sjovere at være ’guerilla-leder’, der finder sine egne skæve veje. Hvis du fortsætter med at agere sådan i det nye job, får du fingrene i klemme meget hurtigt,« siger Michael Uhrenholt.

Hvor Søren Bygbjerg før i tiden kunne tillade sig at pege fingre ad de ting, han ikke følte fungerede og kunne harcelere voldsomt over de beslutninger, han var uenig i, er han nu havnet i en stilling, hvor han er nødt til at være gennem-loyal, tilføjer Michael Uhrenholt.

Vigtigt at turde sige fra

Han understreger dog, at det ikke er ensbetydende med, at man som chef bare skal slå hælene sammen og parere ordre, hvis man er helt uenig i en konkret og vidtrækkende beslutning, der er udstukket af den øverste ledelse.

»Du bliver nødt til at gøre op med dig selv og din egen integritet, hvor langt du vil lade dig trække rundt i manegen. Det kræver mod, men du skal turde melde tilbage til direktionen eller din egen chef, at du er helt uenig i en beslutning. Her er det selvfølgelig vigtigt, at du kan stå på mål for dine argumenter, og du skal vide, at det godt kan koste noget på din relation til din egen chef, men det er vigtigt, at du gør det; også selv om det i yderste konsekvens kan betyde, at du ikke har jobbet dagen efter,« siger Michael Uhrenholt.

Søren Bygbjerg oplever selv, at hans egen chef og direktør sætter pris på det, når han siger sin ærlige mening.

»Så det gør jeg gerne, når jeg har noget vigtigt på sinde,« siger han.

Sammen med sin egen ledergruppe har han helt åbne diskussioner, også om alle de ting, gruppen er i tvivl om eller højlydt uenige om.

»Men når jeg så går ud af det mødelokale, så skal jeg selvfølgelig bakke op om de beslutninger, vi har truffet sammen. Sådan er jobbet,« siger Søren Bygbjerg.

Har lært at passe på sig selv

Når han i dag tænker tilbage på hårtabet og den morgen, han faldt besvimet om, er han glad for, at han i dag er et andet og bedre sted i sit chefjob.

Han fik samlet rigtig godt op på stress-forløbet med sin chef og en ledelsescoach. Og måske endnu vigtigere fik han fortalt sin ledergruppe, at han ikke kunne tage alle kuglerne selv.

»Jeg sagde til dem, at det godt kunne blive lidt kaotisk her i år nul efter den store forandring, og at jeg simpelthen havde brug for deres hjælp og derfor nogle gange ville bede dem om nogle ting med meget kort varsel,« siger Søren Bygbjerg.

Den vigtigste lære har været, at selv en chef med en så stor kapacitet, som han er i besiddelse af, ikke kan holde til max-belastning i længden.

»Det var jeg alt for længe om at indse. Jeg tænkte jo, at jeg da bare kunne arbejde nogle flere timer. Det kan man godt i periode, men det kan man jo ikke i længden. Det har jeg lige skullet omstille mig til,« siger Søren Bygbjerg og tilføjer så:

»Det har da været en hård nyser, men hver dag minder den hvide plet hår mig om, at jeg skal huske at passe på mig selv. For hvis jeg ikke passer på mig selv, kan jeg jo heller ikke passe på min radiokanal og på mine medarbejdere.«