Danske ledere har fået større råderum

Klart definerede mål og friheden til selv at finde vejen til at nå dem.

Det har danske ledere fået mere af de sidste ti år, viser en omfattende survey, som Lederne har gennemført i oktober-november 2021 med samme spørgsmål som en tilsvarende i 2011. Og netop de to aspekter af ledelsesjobbet hænger uløseligt sammen, siger Michael Uhrenholt, der er teamchef i Lederne og til dagligt rådgiver medlemmer.

»De to ting kan ikke skilles ad. Vi ser, at mange af lederne har klare mål, men for at kunne opfylde dem, er de også nødt til at have handlerum,« siger han.

Undersøgelsen viser, at 53 procent af alle ledere i 2021 svarer ja til spørgsmålet »jeg har klart definerede præstationsmål/succeskriterier«. Det er 10 procentpoint op fra 43 procent i 2011. Ser man udelukkende på de privatansatte, svarer tilsvarende 55 procent i 2021 ja på spørgsmålet mod 45 procent i 2011.

Endnu større er stigningen i ledere, der oplever, at de selv prioriterer deres opgaver. Det oplever hele 87 procent af alle ledere, op fra 66 procent i 2011, mens andelen hos de privatansatte er den samme, op fra 67 procent i 2011.

Både mål og frihed er altså steget signifikant på det tiår, der er gået.

Der skal være et why

Ifølge Michael Uhrenholt har især to aspekter skubbet til den udvikling. Det ene er ledernes egen motivation og det, virksomhederne forsøger at lokke den frem med, nemlig mening og indflydelse.

»For 10-20 år siden var løn vigtigt for at tiltrække ledere. Når vi spørger dem i dag, synes de, det er vigtigt at have indflydelse, at kunne påvirke tingene og at sidde med et særligt ansvar. Der skal være et why, som kan besvares. Jeg møder mange, der siger, at de er ligeglade med, om de skal gå 20 procent ned i løn, bare de får indflydelse og kan skabe mening i deres eget job,« siger Michael Uhrenholt.

Det andet aspekt er, ifølge Michael Uhrenholt, at der er kommet meget færre generalister på ledelsesgangene de sidste 15 år, fordi virksomhederne søger mennesker, som kan træde ind i en specifik kontekst og løse en konkret faglig opgave.

»Der sidder mange topspecialister og mellemledere, som har fået et ret stort råderum, og deres egne ledere kan ikke gå ned i motorrummet og detailstyre, for de har hverken erfaringen eller den faglige indsigt. På den måde har de enkelte ledere fået et større ansvar, fordi de sidder ind med en konkret viden, som deres chefer ikke kan matche,« siger Michael Uhrenholt.

Råderum inden for en skive

Jytte Müller passer på en måde ind i beskrivelsen af begge aspekter. Den 34-årige danske landechef i det digitale salg- og marketingbureau Avidly oplever både en høj grad af råderum og præcise mål.

»Der er sat nogle overordnede mål, og så har jeg fortolkningsrum inden for det. Vi har dels nogle meget konkrete budgetmål for omsætning og overskud og dels nogle blødere mål, som handler om vores værdier – at vi skal have loyale kunder, være best place to work, thought leaders og så videre. Min opgave er at bryde de mål op for at finde ud af, hvad de betyder for os i Danmark,« siger Jytte Müller.

Som landechef er hun både øverste direktør i en dansk registreret virksomhed og mellemleder i den forstand, at hun har chefer over sig i moderselskabet i Finland og til dels i Norge.

»Jeg har råderum inden for en vis skive. I Danmark er vi mest specialiserede i et bestemt område, som hedder HubSpot (en platform inden for marketing automation, red). Det særlige for os er, at vi historisk set ikke rigtig har haft nogen konkurrenter i den niche. Så vi skiller os ud og skal samtidig føle os hjemme i den overordnede organisation Avidly, og det er en balancegang,« siger Jytte Müller:

»Der er carte blanche til, at vi kan køre den vej, vi vil, hvis vi vurderer, at markedet i Danmark er til det. Men det bliver også udfordret, om ikke vi kunne vælge en vej, der var mere i tråd med resten af organisationen – en lidt mere bred form for markedsføring,« fortæller Jytte Müller.

Behøver ikke rådføre sig opad

Personligt trives hun ’fremragende’ med kombinationen af klare mål og frie hænder.

»Fordelen er helt åbenlyst, at jeg kan rådføre mig med mennesker her på kontoret i stedet for at skulle rådføre mig opad til ledelsen i Finland. Nogle af Danmarks dygtigste mennesker inden for området sidder her. At jeg har mulighed for at spørge dem til råds og lufte min tvivl og mine udfordringer for dem gør, at jeg tror på, at vi leverer det rigtige,« siger Jytte Müller.

Hun bruger især friheden til at arbejde efter værdier, der, som Michael Uhrenholt også er inde på, giver arbejdsglæde. 

»Det, at vi kan arbejde værdibaseret, betyder alting for mig. Jeg tror på, at vi faktisk leverer noget af værdi, og jeg kan se, at vi flytter kunder. Jeg har før prøvet at arbejde steder, der kun gik op i omsætning. Her kan jeg stå inde for det, vi leverer,« siger hun.

Endelig bruger hun friheden til at sætte lige præcis det hold, der gør det sjovt at gå på arbejde.

»Jeg kan ansætte dem, jeg vil: dem, der har evnerne og er med til at skabe den rigtige kultur, som gør det sjovt at arbejde. At der ikke står en ledelse og skal have en holdning til, hvem vi ansætter, det, synes jeg, er befriende,« siger Jytte Müller. 

Hun understreger dog samtidig, at målene er lige så vigtige som råderummet.

»Jeg var tidligere marketingchef i en start-up, hvor der var alt for frie rammer. Målsætningerne var urealistiske, og det var totalt demotiverende. Her er der en butik at drive med målsætninger, som er superambitiøse, men til at nå, og så kan jeg fint arbejde med frie rammer,« siger hun.

Svært at sætte grænser

Det kunne lyde som den perfekte kombination, men der er eller kan være en bagside af medaljen, mener Michael Uhrenholt.

»For nogle ledere bliver denne her måde at målopfylde på grænseløs. De er på konstant og holder måske kun fri et par timer om dagen. Det flydende arbejdsliv er vildt godt, hvis du selv forstår at sætte grænserne, eller din arbejdsgiver kan hjælpe dig med det. Men en ung leder, som er enormt engageret og dedikeret, risikerer at brænde ud,« siger Michael Uhrenholt.

Ledernes undersøgelse kunne tyde på, at han har ret i, at stress er blevet en større udfordring. 

37 procent af alle ledere siger i dag, at det er psykisk belastende at være leder, op fra 24 procent i 2011. For privatansatte ledere er andelen 36 procent, op fra 26 procent.

»Det er vigtigt, at vi har en stresspolitik i virksomhederne, og at vi eksekverer på den. Nogle af de ledere, som er overladt til sig selv, risikerer at brænder deres lys i begge ender, fordi de er ambitiøse på egne og virksomhedens vegne. Det er fint, at ledelsen lader mellemlederne selv prioritere opgaver, så længe de også tager et ansvar for at passe på dem,« understreger Michael Uhrenholt.

Savner en sidemand

Også her passer Jytte Müller godt på beskrivelsen – ambitiøs på egne og virksomhedens vegne. Men langt fra udbrændt.

»Jeg er på stort set hele tiden, men ikke på en måde, som påvirker mig dårligt. Vi er en arbejdsplads, der tager hensyn til, at der er små børn, der skal hentes og bringes og andre dele af ens liv, man også gerne vil prioritere. Fleksibilitet er ekstremt vigtig for os alle. Det gælder i høj grad for medarbejderne, men jeg får også glæde af det. Og så er jeg supermotiveret af at arbejde sammen med mennesker, som vil det rigtige for butikken, så det gør ikke så meget at tjekke Slack, mens jeg laver aftensmaden,« siger hun.

Til gengæld savner hun indimellem en ’sidemand’ – en leder på samme niveau som hende selv, som hun ville kunne spejle sig i og sparre med.

»Lige at lette ventilen en gang imellem er svært; man kan hverken gøre det opad eller nedad, og så ender man med at gøre det derhjemme. Det bliver de også lidt trætte af. Mellemlederens evige udfordring er jo at være lidt alene om tingene. Jeg har nogle kolleger i Sverige og Norge, som laver det samme som mig, men de har andre problemer og udfordringer,« siger hun.

Brug for sparring

For Jytte Müller har friheden altså lige nu allermest fordele, og hun praktiserer den selv i vid udstrækning i sin egen ledelsespraksis.

»Jeg er klart en coachende chef, som frem for alt sørger for, at der er et åbent og trygt og tillidsfuldt rum for, at man kan sige, hvad man vil. Jeg vil hjertens gerne guide, men det er ikke som udgangspunkt mig, der får de vilde ideer, for de opstår i leverancerne ude hos kunderne, og det er ikke mig, der har kontakten med dem. Fordi vi ansætter på værdierne, stoler jeg på, at de andre på kontoret gør det godt, og at de siger til, hvis det ikke går godt.« 

Næste skridt kan blive at få lidt mere formelt greb på hendes langt hen ad vejen autodidakte stil.

»Jeg er ung leder og har ikke en skid uddannelse i noget af det, jeg laver. Jeg har lært det hele ved at gøre det og begå en masse fejl, også sammen med de mennesker, der heldigvis stadig hænger på. Jeg kunne godt savne lidt sparring på ledelse inhouse, for det henter jeg udefra lige nu.«