»Vi løber ikke med vores egne dagsordener«

Sådan er virkeligheden for landets allerøverste offentlige ledere, ministeriernes departementschefer. Og sådan skal det være, for det er ministeren med det folkevalgte mandat, der træffer de politiske beslutninger.

Alligevel er stillingen som departementschef et af de vigtigste lederjob, man kan få, for en departementschef er både ministerens fortrolige, og den som er ansvarlig for at få de politiske beslutninger ført ud i livet.

Arbejdsfordelingen mellem en departementschef og en minister gør den gensidige tillid altafgørende. Særligt i perioder med hårdt pres som i øjeblikket under coronakrisen.

Det fortæller Birgitte Hansen, der er departementschef i Børne- og Undervisningsministeriet.

»Der skal være tillid til, at man kan sige sin ærlige mening. Og der skal være tillid til, at man ikke kaster hinanden under bussen, hvis noget går galt. At være minister og departementschef kan være ensomme jobs, for der er grænser for, hvor mange mennesker man kan dele sine bekymringer med. Derfor er det vigtigt, at man kan have hinanden som sparringspartnere,« siger hun.

Arbejdsfordelingen mellem ministeren og departementschefen er formelt set helt klar: Det er ministeren, der skal “sælge” politikken til de andre partier og til offentligheden, mens departementschefen skal sørge for, at juraen og de økonomiske rammer er på plads – og at vedtagne love og politiske beslutninger bliver ført ud i livet.

Ulrik Federspiel er forhenværende departementschef i både Udenrigsministeriet og Statsministeriet. Han anser også tillid som det vigtigste parameter for samarbejdet mellem en minister og en departementschef.

»Mangler tilliden og får ministeren ikke de oplysninger, som vedkommende har brug for, går det galt. Det samme sker, hvis ministeren ikke er åben om sine hensigter og mål over for departementschefen,« siger han.

Respekt for hinandens roller

Ulrik Federspiel var departementschef i Udenrigsministeriet under Muhammedkrisen i 2006, hvor en karikaturtegning af profeten i Jyllands-Posten førte til voldsomme protester og afbrændinger af danske ambassader i en række muslimske lande. Det havde været fatalt, hvis samarbejdet mellem departementschefen og udenrigsministeren i den periode havde været dårligt, konstaterer han.

»Situationen i Mellemøsten udviklede sig hurtigt dengang, og et enkelt fejlgreb fra enten departementschefen eller ministeren ville have haft alvorlige konsekvenser for håndteringen af krisen.«

På samme måde er det vigtigt, at en minister og en departementschef har forståelse for hinandens roller, mener Birgitte Hansen, der har den øverste embedsmandsrolle i Børne- og Undervisningsministeriet.

Departementschefen skal forstå, at det er ministeren, der tager de politiske beslutninger, men samtidig skal ministeren have respekt for, at der er brug for ledelsesmæssig autonomi for departementschefen til at kunne at løse ledelsesopgaven i dagligdagen.

»Er man for involveret i det politiske spil, risikerer man at miste grebet om sine ledelsesmæssige kerneopgaver,« mener Birgitte Hansen.

Og dem er der nok af. Det er eksempelvis udelukkende departementschefen, som har det formelle personaleansvar i ministeriet, og det er også departementschefens opgave at sikre, at beslutningsgrundlaget er i orden, når ministeren skal præsentere et lovforslag til Folketinget.

Det er en helt uundværlig funktion for politikerne, fortæller Jens Brøchner, som er departementschef i Skatteministeriet.

»Det vil ikke kunne lade sig gøre at lave en politisk aftale om eksempelvis en ny CO2-afgift, hvis ikke jeg er sikker på, at loven efterfølgende kan implementeres. Departementet (de ansatte i ministeriet, red.) skal altså sikre, at der er ressourcer nok i systemet til at håndtere udførelsen af ministerens- og regeringens ideer,« siger han.

Åbenhed i krisetider

Jens Brøchner har været departementschef i Skatteministeriet siden 2012. Nogle år senere opstod sagerne om udbytteskat, gældsinddrivelse og ejendomsvurderinger.

Som konsekvens af skandalesagerne blev Skatteforvaltningen i 2018 delt op i en række mindre enheder for at fordele opgaverne med at indkræve skatter på flere hænder. De mange dårlige sager har understreget værdien af åbenhed for departementschefen.

»Vi skal kunne tale åbent om de problemer, der er. Og så skal vi ikke være bange for at få input udefra. Det er en helt afgørende indstilling, som skal bidrage til, at vi kommer ud af den tillidskrise, vi er i lige nu,« fortæller han.

For tidligere departementschef Ulrik Federspiel har åbenhed også spillet en vigtig rolle i hans mange år på jobbet. Både for ham selv, men også som en værdi, som han har sat pris på hos medarbejderne i ministerierne, siger han.

»I krisetider og i situationer, hvor der blev begået fejl, var det vigtigt, at jeg fik alle de nødvendige informationer. Til gengæld kunne medarbejderne regne med min loyalitet. Jeg ville med andre ord tage ansvaret. Men det er vanskeligt at tage et ansvar, når man ikke kender “hele historien”. Jeg har i flere situationer taget ansvaret for nogle situationer, som jeg i første omgang ikke kendte til, men jeg gjorde det for at beskytte medarbejderne og for at tage det principielle ansvar som chef.«

»Vi løber ikke med vores egne dagsordener«

Man kan lave nok så mange nedskrevne visioner som departementschef. Men når man er chef for et så stort et system som et ministerium, vil visionerne kun dække en brøkdel af de udfordringer, der opstår i dagligdagen, siger Birgitte Hansen. Derfor er det centralt at lede med meget klare værdier, siger departementschefen i Børne- og Undervisningsministeriet.

»Medarbejderne får ikke nødvendigvis julelys i øjnene af, at jeg lancerer en ny vision. Derfor bruger jeg meget tid på at sikre mig, at medarbejderne ved hvilke værdier, der skal ligge til grund for vores arbejde.«

Uanset hvad har Birgitte Hansen én overordnet værdi som leder og som embedsmand, som hun ikke viger bort fra.

»Vi løber ikke med vores egne dagsordener. Vores hus skal være præget af loyalitet over for de politiske beslutninger,« siger Birgitte Hansen og fortsætter:

»Der sker mange overleveringer i så stort et system. Jeg har tidligere i min karriere oplevet forsøg på at twiste den politiske intention, så udførelsen blev mere som systemet havde tænkt.«

Prioritering er vigtig i krisetider

Få dele af samfundet har oplevet så indgribende konsekvenser på grund af coronakrisen som børne- og undervisningsområdet. Når skoleeleverne sendes hjem i længere perioder, og skoler skal indføre coronatest af eleverne, ligger beslutningskraften i ministeriet.

Derfor har coronakrisen medført, at Børne- og Undervisningsministeriet har haft et meget klart opgavefokus det sidste år. For departementschef, Birgitte Hansen, har det betydet, at hun ind imellem har følt en “ledelsesmæssig utilstrækkelighed” i sit første år som departementschef.

»Det har været en stor udfordring, men helt nødvendigt, at det meste af det, vi har lavet, har været krisestyring. Jeg har følt et kæmpe ansvar og har også ligget søvnløs nogle nætter, fordi jeg grublede over, hvordan vi skulle knække nødden med genåbningen af skolerne, og hvordan vi skulle hjælpe dem bedst muligt,« siger hun.

Coronatravlheden har ganske enkelt taget fokus fra en række andre ledelsesopgaver. Det betyder, at mange opgaver i ministeriet er blevet nedprioriteret, og en række medarbejdere kan have haft en oplevelse af, at deres arbejdsområde ikke længere var vigtigt, fortæller Birgitte Hansen.

»Jeg er ofte gået hjem med dårlig samvittighed over det husmøde, vi ikke fik holdt, den hilsen der ikke blev sendt, eller den samtale med en medarbejder, der ikke var tid til, fordi coronakrisen har ryddet kalenderen,« siger hun og fortsætter:

»Vi gør meget ud af at understrege, at blot fordi nogle opgaver er skubbet til side, betyder det ikke, at de ikke er vigtige. Vi har prioriteret for at sikre os, at vi ikke bliver overbelastede.«

Kriser må ikke lamme embedsværket

For Jens Brøchner i Skatteministeriet har prioritering af opgaver også været afgørende i kølvandet på de senere års mange dårlige sager.

En erkendelse, der blev særligt klar, da en undersøgelse af udviklingen i SKAT og de mange reformer blev publiceret for to år siden. De mange reformer har ifølge flere eksperter, været blandt årsagerne til, at de store skandaler har kunnet finde sted.

»Problemerne opstår ofte, hvis vi påtager os for mange opgaver med for stor hast. Det er en prioriteringsøvelse, der hele tiden foregår hos os. Jeg er blevet bevidst om at få afstemt forventningerne blandt medarbejderne i forhold til, hvad der er vigtigst at få løst først, hvis der opstår problemer,« siger Jens Brøchner.

Han fortæller, at han er også er bevidst om at udvise ro og tålmodighed over for sine medarbejdere i tider, hvor de dårlige sager har væltet om ørerne på medarbejderne i ministeriet.

»Jeg har gjort meget ud af at understrege, at det kommer til at tage lang tid at få løst de komplekse sager. I øjeblikket er der et berettiget fokus på os – derfor er der behov for en anden form for gennemsigtighed i vores arbejde, end der eksempelvis er i den private sektor.«

Når der opstår en krise i et ministerium, er det også vigtigt, at problemerne ikke lammer embedsværket. Det var Ulrik Federspiel opmærksom på, da han var departementschef i Statsministeriet, da Poul Schlüters regering måtte træde tilbage på grund af Tamilsagen i 1993.

»I den forbindelse var det vigtigt at få kommunikeret, at der var tale om en ekstraordinær situation, som ikke skulle gøre os overforsigtige i vores arbejde. Medarbejderne skulle ikke trække unødigt i nødbremsen og sende enhver ide forbi Justitsministeriet først for at tjekke lovgrundlaget for et lovforslag, når den nye regering ville have politik realiseret. Hvis du indleder med at tage en masse forbehold i betragtning – og det er embedsmænd dygtige til – risikerer det hele at gå i stå,« siger han.

Kriser kan skabe afbureaukratisering – også coronakrisen

For Ulrik Federspiel står Muhammedkrisen som den periode i hans tid som departementschef for Udenrigsministeriet, der bød på de største organisatoriske udfordringer – og sidenhen konkrete forandringer. Det stod nemlig klart, at krisen ikke kun vedrørte sikkerhedssituationer på danske ambassader i Mellemøsten, men også Borgerservice, Danmarks forhold til EU og USA samt landets generelle sikkerhed.

»Krisen gjorde det klart for mig, at Udenrigsministeriet måtte omorganiseres. Derfor foreslog vi, at ministeriet blev indrettet efter et funktionelt princip med centre, som endte med at blive accepteret i 2009,« fortæller Ulrik Federspiel.

Kriser i et ministerium kan altså resultere i kortere kommandoveje og afbureaukratisering. Det er også tilfældet med coronakrisen, fortæller Birgitte Hansen.

»Vi har fået en meget tættere kontakt med organisationerne og foreningerne på vores område. Ministerier er præget af hierarkier, hvor mange folk i bestemte positioner er trænet i at have holdninger til tingene. I denne periode, hvor alt har skullet gå så stærkt, har der været en positiv tendens til, at mange af os har ladet være med at lufte vores holdning til alt, så beslutningsprocesserne er gået hurtigere.«

Det mest frugtbare, der er kommet ud af coronakrisen for departementschefen i Børne- og Undervisningsministeriet, er en tydeligere indsigt i hendes medarbejderes kompetencer, fortæller Birgitte Hansen.

»Når man er i en krisesituation, ser man andre sider af folk, end man gør til hverdag. Man kommer til at lære hinanden bedre at kende og får oplevet, hvordan folk leverer, når alt brænder på. Jeg har set et meget stort potentiale hos en række chefer og medarbejdere, som jeg havde et sporadisk kendskab til før. Det er en stor gave.«