Skal du fortælle om det på jobbet, hvis privatlivet vælter?

En sen eftermiddag i 2017 trak Rikke Hamilton sin chef til side på Mercedes’ kontor i Malmø og spurgte, om han lige havde tid til en kop kaffe. Der var noget, hun ville sige:

»Jeg har en personlig ting, jeg gerne vil fortælle dig, og det er, at jeg skal skilles.«

På det tidspunkt havde hun været et halvt år i jobbet som salgsdirektør for Mercedes i Danmark og Sverige og kørte derfor fire dage om ugen til kontoret i Malmø. Skilsmissen var fredelig, men stadig en sorg, og i tiden op til samtalen havde hun været mere stille på jobbet. Det kom ikke bag på hendes chef, at noget var sket.

»Han sagde, at han godt kunne mærke, at jeg var ked af noget, og at de nok skulle hjælpe mig. Det var en kæmpe lettelse for mig at sige det, men jeg var ikke nervøs før den samtale. Det gjaldt om at få det sagt, for der er ingen tvivl om, at når man går igennem en personlig krise, som en skilsmisse er, kan ens omgivelser alligevel mærke det. Det er bedre at komme ud med det, inden der opstår snak: ‘Hvad kan der være galt?’ ‘Er hun ved at søge et andet arbejde?’«

Hun valgte også at fortælle om skilsmissen i én til én-samtaler med de øvrige seks medlemmer af ledergruppen. Hun kommunikerede det ikke direkte til resten af medarbejderstaben, men sagde til lederkollegaerne, at det var fint med hende, hvis medarbejderne fik det at vide. Så var det ude.

»Så kender de årsagen, hvis der er dage, hvor man hænger med mulen eller har brug for hjælp, fordi man skal igennem sådan en stor personlig krise,« siger Rikke Hamilton, der hverken forventede eller håbede at blive skånet af sin arbejdsgiver.

Hun oplevede da heller ingen tvivl fra sin chefs side om, at hun stadig kunne passe jobbet.

»Alle var søde og hjælpsomme. Spurgte lige en ekstra gang, om jeg var ok eller sagde 'det skal du sgu nok klare’, og ‘vi skal nok hjælpe dig.’ Det var en imødekommenhed fra en organisation, der tog hensyn til, at en ansat var i krise. Det var en vigtig læring for mig, at man ikke skal være bange for at fortælle om personlige kriser, for de fleste har et godt hjerte og vil gerne hjælpe.«

Som en konkret hjælp sørgede den personlige assistent, hun havde hos Mercedes, for at indrette arbejdskalenderen efter, hvornår Rikke Hamiltons tre børn, skulle være hos deres mor. Ikke at hun gik ned i timetal, for på den front var alt som det plejede. De dage hvor børnene boede hos hende, lagde hun i stedet nogle arbejdstimer om aftenen.

»Jeg tror, det var min vej ud af den sorg at arbejde i samme omfang som normalt. Og jeg besluttede mig ret hurtigt for, at jeg ikke skulle krybe langs væggene, når jeg skulle gå tidligt for at hente børn. Nogen siger måske, at de har et møde ude i byen, men jeg tror, at jo mere transparent man er, jo mindre spekulerer folk over, hvad man går og laver.«

Afmontering af det sårbare
I Hellerup nord for København har klinisk psykolog Arthur Stroud sin praksis. Gennem godt 20 år har han haft flere hundrede ledere som klienter i kortere eller længere forløb. Både mellem- og topledere fra mindre og større virksomheder tager plads i den sorte lædersofa over for psykologen.

»De bor jo her i nabolaget mange af dem,« siger han og kaster et blik ud ad vinduet mod området, hvor villaerne fylder godt på nogle af landets dyreste grunde. Det er et old money-område, typisk med en vis diskretion omkring det at have penge og måske en vis diskretion omkring personlige problemer, der kan påvirke arbejdslivet. I hvert fald handler et af de spørgsmål, Arthur Stroud ofte har fået, om samme situation, som Rikke Hamilton befandt sig i. Men i modsætning til hende er mange i tvivl, om de skal informere kollegerne, når der er personlig modgang.

»Det spørgsmål har jeg fået masser af gange,« siger Arthur Stroud og forklarer, at han som udgangspunkt hylder åbenhed om personlige problemer, men nogle steder er der bedre plads til det end andre.

»Meget generaliseret tror jeg, at der i de store virksomheder er plads til det, for man har lært, at det er vigtigt, at man kan ventilere. I de akademiske fag er der fokus på coaching og management, men jeg har for eksempel mange entreprenører som klienter, og de indgår i en håndværkerkultur, hvor der stadig ikke er mulighed for at italesætte den slags. Selv i 2022.«

Kommer nogen tilbage til dig og har haft en dårlig oplevelse med at fortælle om en krise?

»Jeg har talt med mange af netop entreprenører, som har sagt, at der åbenbart ikke var plads til det. De kan som ledere godt tale med en medarbejder, der har problemer, men de kan ikke fortælle om egne problemer. En havde fortalt medarbejderne, at han skulle skilles, og reaktionen var, at så skulle han ‘da bare ud at have noget fisse.’ Måske var det ikke lige det, han havde brug for at høre, når konen var gået. Det vil slet ikke være sådan alle steder, og måske har nogen også sagt: ‘Det er vi kede af at høre’, men i sådan et miljø er de bare hurtigt videre, for de tør ikke blive i følelsen. Jeg tror sådan set, at der kommer mange private og personlige historier frem i en skurvogn. Det er bare ikke de sårbare af dem,« siger Arthur Stroud.

Han har erfaring for, at der er endnu et miljø – langt fra skurvognskulturen – hvor det kan være problematisk for lederen at stå frem med personlig modgang.

»Uanset hvor sympatisk det er at fortælle om personlige problemer, vil det i nogle ledelsessituationer være direkte diskvalificerende. Med det mener jeg på mange af de store direktionsgange, hvor der stadig er, lad os bare kalde det en maskulin kultur. Der er virksomheder, hvor der stadig er en høj grad af performance, et professionelt ydre og en meget professionel tilgang til hinanden. I de miljøer trives personlige og private historier dårligere, og derfor kan det være en ulempe at vise sårbarhed, hvis man vil fastholde en rolle, man har skabt, som denne her meget traditionelle, autoritære leder. Man kan så diskutere, om det er en ulempe eller bare en udvikling væk fra den type lederrolle.«

Hvad er risikoen ved at fortælle om en krise?

»Det kan blive en backstage-/frontstage-kamp, hvis der er stor forskel mellem den person, der pludselig fortæller om noget sårbart, for eksempel om angstanfald, og den figur man har skabt på jobbet. Så udfordrer lederen sig selv. Sin egen figur. Det kan forvirre medarbejderne, hvis overlægen, der normalt taler i bydeform – og de findes endnu – pludselig fortæller noget om sig selv og begynder at stille spørgsmål. Derfor handler det om, at chefen virkelig skal eje forandringen. Altså: ‘Nu er det på tide, at vi også viser de sider af os selv her på arbejdspladsen.’ Hvis ikke chefen går foran og viser, at det er ok at vise sårbarhed, så kan det blive et problem, for så er lederen pludselig ikke genkendelig.«

Så du råder ikke automatisk ledere til at ‘bare kom ud med det’?

»Nej, for det skal de kunne rumme. Det er ikke noget, man bare kan. Man skal være villig til at se sin frygt i øjnene og vide, at det at vise sårbarhed ikke er at vise svaghed. Det forveksles ofte. Når først vi blotter vores sårbarhed, er vi nærmest usårlige, for så er vi ikke længere bange for, at nogen skal se, at vi er sårbare. Så behøver vi ikke foregive en masse,« siger Arthur Stroud, som derfor kalder det for stærk ledelse at gøre, som Rikke Hamilton gjorde.

»Psykologisk set afmonterer vi det sårbare, når vi fortæller om det. Så er det eneste, der står tilbage, at tilskuerne sidder tilbage fulde af beundring. For eksempel hvis en leder siger til medarbejderne: ‘Jeg stod op i morges og tænkte, at jeg ville besvime, når jeg skulle holde det her oplæg, for jeg har været så nervøs for det, så hvis jeg besvimer om lidt, ved I hvorfor.’ Så griner folk og tænker samtidig ‘hold da kæft, tænk at turde sige det.’«

Er det en risiko, at nogen vil se ned på lederen for at fortælle om noget sårbart?

»Min påstand er, at det i så fald vil være meget få mennesker. Og de vil aldrig opnå nogen sympati for at se ned på det. I det øjeblik nogen med en vis myndighed stiller sig op og taler om sig selv og en krise, vil det skabe genklang hos stort set os alle, og vi vil sidde tilbage med en forståelse af, at det var fandeme imponerende. Måske vil nogen kigge væk, fordi det bliver for intenst, men selv sådan en person ville aldrig gå ud og sige noget negativt om det til andre eller grine af, at nogen for eksempel har angst.«

Hvad skal man som leder sige, hvis der er private problemer, der påvirker arbejdet?

»Det gælder om at adskille det private fra det personlige. Lederen kan sagtens fortælle om det personlige, for eksempel dødsfald eller skilsmisse, uden, at det nødvendigvis bliver privat, det vil sige med følelsesmæssige detaljer om, at man har grædt, sover dårligt eller ikke kan spise. For det kan skabe en forventning hos medarbejderne om at skulle hjælpe lederen med at håndtere følelserne, og det må aldrig blive hensigten med ærlige og åbne forbindelser mellem lederen og medarbejdere. Som leder bør man sige: ‘Nu skal I høre: I skal bare fortsætte, som I plejer, men jeg vil på nogle tidspunkter trække mig og måske gå tidligere nogle dage.’ Man må godt som leder sige, at ‘jeg er berørt af det her og er lidt ved siden af mig selv, men jeg har engageret HR-afdelingen, min familie og en psykolog.’ På den måde viser man, at man gør noget og alene det at fortælle om det, betyder, at medarbejderne tænker: ‘Når selv lederen kan få brug for HR, en coach eller psykolog, så er det ok også for mig’. På den måde kan lederen lede selv i sorg.«

Hvor konkret skal lederen fortælle om problemet?

»Jeg har haft klienter, der har taget tilløb i mange år til at fortælle om for eksempel en spiseforstyrrelse. Det kan også være nogen, der har mistet eller tabt et barn for mange år siden. Noget der stadig er i spil i form af nogle traumer, der bliver reaktiveret. Hvis man ændrer sindsstemning hvert år i december, men ikke har lyst til at fortælle specifikt hvorfor, kan man sige: ‘Der er tidligere sket noget i mit liv, der gør, at når det er juletid, så bliver jeg påvirket.’ Det åbner selvfølgelig for spekulationer om, hvad det nu kan være, men at sige det på den måde, kan stadig være med til at demontere den situation, hvor kollegerne lægger mærke til, at man ændrer sig. Hvis ens adfærd skaber rum for konflikt eller undren på arbejdspladsen, så er det godt at komme ud med det.«

Hvad hvis det er den anden vej rundt – at en medarbejder i krise siger 'jeg ved ikke, hvordan jeg skal passe mit arbejde?’

»Det kommer helt an på dine kompetencer som leder. Ligesom det gælder for psykologer og alle mulige andre, skal vi ikke påtage os noget, vi ikke har forstand på. Vi vil heller ikke lægge os under kniven hos en tilfældig læge, personen skal gerne være kirurg. Så som leder skal man lytte til alt, hvad medarbejderen siger, men være meget bevidst om, hvad man er kompetent til at gå ind i. Kommer der nogen med for eksempel en kompliceret sorg, så kan man tale rent praktisk om, hvad man gør med personens opgaver og så videre. Og så nærmest agere som en praktiserende læge, som kan sende personen videre til en mere kompetent person. Ellers bliver det både en stresstilstand for lederen, fordi forventningerne til lederen så vil overstige, hvad han eller hun kan, og man gør medarbejderen en bjørnetjeneste.«

Er det en god idé at fortælle om egne erfaringer i sådan en situation?

»Hvis man som leder tør sige: ‘Den oplevelse har jeg også haft’, er det en psykologisk validering, en anerkendelse, af det sårbare. Det er ekstremt stærkt lederskab, hvis man tør gå derhen. For eksempel den kvindelige leder, der også har prøvet at få en abort, og ved, at det er hårdt. Hvis ikke man vil bruge sig selv, kan man altid bruge det trick at sige, at man har en nær ven, der har prøvet det samme. Man skal dog passe på med at trække for meget på egne erfaringer, hvis det betyder, at man kommer med løsninger: ‘Så gik jeg til yoga og begyndte med mindfulness, og så var jeg ok igen.’ Sådan en supermandsfortælling er invaliderende, for ingen kan relatere til den, og det lægger et pres på medarbejderen. Det gælder om at være rummelig omkring, at det er svært i stedet for at være Kloge Åge på den andens vegne. Men som leder skal man være villig til at walk the mile. Hvis lederen tillader sig at bryde den professionelle sfære og spørge om noget privat, så skal man være villig til – hvis personen for eksempel bryder helt sammen – at tage sig tid til en lang personlig snak og give en krammer. Det er en farefuld færd, hvis ikke man er villig til det eller ikke har tid. Så går det ikke at sige: ‘Du kan booke et møde med mig om 14 dage.’«

Hvad skal lederen gøre, hvis medarbejderen benægter, at der er noget galt, selvom det er tydeligt, at der er noget galt?

»Som udgangspunkt skal man respektere det, men hvis det er noget, der går ud over jobbet, så er det en anden samtale. Så er det ikke noget, der sker ved, at man stopper vedkommende ude på gangen. Så må man tage en samtale, hvor lederen respekterer, at der er noget medarbejderen ikke vil tale om, men sige: ‘Vi er nødt til at tale om, hvad det betyder for dit funktionsniveau, når du er på arbejde, og hvad vi kan gøre for at hjælpe dig.’«

Det rigtige spørgsmål
Rikke Hamilton har aldrig fortrudt, at hun informerede kollegaerne, og som leder – i dag er hun direktør hos Audi Danmark – forsøger hun selv at få andre til at være åbne, hvis noget i privatlivet kaster skygger ind i arbejdslivet.

»Jeg er meget opmærksom på, hvordan andre har det, og jeg spørger også ind til det. Mange har betroet sig til mig. Jeg har for eksempel talt med andre kvindelige kolleger, der er blevet skilt, og som har spurgt, hvordan jeg klarede det. Jeg prøver at give det samme, som jeg selv oplevede fra min egen leder.«

Har du erfaring for, hvad der virker, når du spørger ind til en kollegas situation?

»Hvis vi spørger hinanden: ‘Hvordan går det?’, svarer vi jo næsten altid, at det går godt. Men hvis jeg lige lægger en hånd på skulderen og siger ‘er du ok?’, så er reaktionen tit, at ‘nej, jeg er faktisk ikke ok.’ Folk bliver glade for, at man på den måde også er lidt menneskelig på arbejdspladsen. Jeg prøver også at passe på min ledergruppe. Jeg vil gerne vide, om de er for pressede, for eksempel dem med små børn. Jeg har jo selv været noget igennem, så jeg ved, hvordan det er at hænge i en klokkestreng hele tiden. Det er enormt vigtigt for ledelsen at tjekke ind i det, og min egen erfaring har nok ikke stillet mig dårligere. Måske åbnet mine øjne for hvad andre har behov for.« 

Gælder den åbenhed også, når der for eksempel er MUS?

»Ja, hver gang. Jeg taler ikke kun arbejde. Når man er sammen så meget, som man er med sine medarbejdere, er det vigtigt for mig, at de også ved, hvem jeg er som menneske. At det ikke bare er jakkesættet eller den blå skjorte, der taler. At der er et hjerte inde bag ved, hvor der har været en livskrise.«

Har du oplevet, at nogen ikke vil tale om det, selvom der åbenlyst er noget galt?

»Jeg synes næsten altid, jeg har kunnet tale med folk. Jeg kan lytte og jeg har været mentor for mange, men jeg er jo ikke psykolog eller psykiater, så hvis nogen for eksempel er stressede, må man inddrage HR eller en coach eller lignende.«

Hvad har du sagt til dem, der har sagt ‘ja, der er noget galt’?

»Jeg har for eksempel sagt til en, der skulle skilles: ‘Du må tage den tid det skal tage eller bare arbejde normalt, hvis det er det, du har brug for. Vi kan være fleksible. Det vigtige er, at du siger, hvad du har behov for, så kan vi prøve at hjælpe dig.’ Jeg har opfordret til, at man er åben om det til sin egen leder, og også hvis man sidder i et team. Jeg har aldrig oplevet nogen, der har sagt, at jeg er gået over deres grænse, og jeg er ikke berøringsangst. Det, jeg gerne vil med at stå frem og fortælle om mine egne erfaringer, er netop, hvor meget det hjalp, at arbejdspladsen havde forståelse for min private situation. Jeg kunne sige til min chef, hvad der foregik i mit privatliv, og han kunne sige, at de nok skulle hjælpe mig. Jeg har kun oplevet, at folk virkelig gerne vil hjælpe. Nogle gange er vi måske bare ikke så gode til at række ud.«