Sådan håndterer du medarbejdernes ønske om at arbejde mere hjemme efter corona

»I sidste uge ringede en medarbejder, der har en baby med ondt i maven, og fortalte, at han kun kommer på kontoret en enkelt dag i denne uge. Og her til morgen skrev en anden medarbejder rundt til alle, at hun arbejder hjemme i dag, selv om hun stod til at skulle møde ind«.

Mads Byder er direktør i Help PR Kommunikation og står lige nu med et stort dilemma, som mange andre ledere helt sikkert kan genkende: Hvordan håndterer du medarbejdernes ønske om at arbejde mere hjemme post corona? Og hvordan organiserer du distancearbejde, så det både giver mening for de ansatte og for virksomheden - uden at alt ender i kaos?

Under corona-epidemien arbejdede Mads Byders ansatte - ligesom stort set hele den danske arbejdsstyrke - hjemme i stor stil. Og nu har mange af dem ikke den store lyst til at vende tilbage til en hverdag, hvor de stempler ind på kontoret kl. 09.00 om morgenen og går ud af døren igen på slaget 17.00.

»Før i tiden var der ingen af medarbejderne, der stillede spørgsmålstegn ved, at de skulle møde ind på arbejde hver dag. Men sådan er det ikke længere. Så min udfordring er, hvordan jeg både kan gøre medarbejderne tilfredse og organisere arbejdet på en måde, der giver mening for mig også«, siger Mads Byder i Lederstof.dk’s nye podcastserie, Lederskabet, hvor ledelsesrådgiver Michael Uhrenholt via sparring og coaching hjælper ledere med at løse et presserende problem eller dilemma - med det formål at hjælpe andre ledere til at tackle de samme udfordringer i deres lederskab.

Stort krav om fleksibilitet

For Mads Byder, og mange andre ledere med ham, handler dilemmaet i bund om grund om, at mange medarbejdere både er blevet vant til – og glade for – at arbejde hjemme. Og at det kan være svært at forene med de ønsker og krav, man har som leder.

»Det massive hjemmearbejde under corona stiller dig som leder over for et hidtil uhørt krav om fleksibilitet. Medarbejderne har vænnet sig til, at arbejds- og privatliv flyder sammen på en helt anden måde, og det vil de gerne fortsætte med. Det giver en masse udfordringer, men også muligheder«, siger Michael Uhrenholt, der er teamchef og ledelsesrådgiver hos Lederne.

Han understreger, at du som leder når som helst kan trække ’ledelsesret-kortet’ og diktere, hvordan arbejdet skal tilrettelægges og fordeles, så længe det ikke er til fare for de ansattes helbred.

Men du gør klogt i at håndtere medarbejdernes ønske om at arbejde mere hjemmefra på en noget mere diplomatisk måde – og gå langt for at honorere ønsket.

»Specielt mange af de unge, jeg møder i dag, har en helt anden forventning til arbejdslivet, og corona har kun forstærket det. De er gerne på kl. 23.00 om aftenen, hvis det er det, der passer ind i deres liv. Men de forventer fleksibilitet som modydelse«.

Alle skal behandles ens – og forskelligt

Michael Uhrenholts råd til dig og andre ledere er at tage udgangspunkt i de medarbejdere, du har. Og behandle alle ens, men med den forskellighed, de besidder. 
»Nogle har behov for at gå tidligt nogle dage eller møde senere. Og andre vil gerne arbejde hjemme så meget som muligt. Hvis de har behov for den fleksibilitet, så lad dem endelig få det«, siger han.

Større virksomheder med mange hundrede ansatte kan med fordel vælge en remote-model med meget tydelige retningslinjer og lidt færre frihedsgrader. Michael Uhrenholt har rådgivet flere virksomheder, der har valgt en eller to faste hjemmearbejdsdage.

»I en af virksomhederne havde lederen behov for, at de ansatte kom ind to dage om ugen for at få udviklingsarbejde og koordinering på plads. Så han meldte ud, at han forventede, at alle dukkede op de to dage. De andre dage kunne de vælge at arbejde hjemme eller være på kontoret. Det var det spillerum, der passede til den virksomhed«, siger Michael Uhrenholt.

Som teamleder for Ledelsesrådgivningen hos Lederne har han selv valgt en lignende model.

»Mit helt eget take på det er, at jeg forventer, at alle folk er til stede om fredagen, for der ligger de faste møder. Og så forventer jeg selvfølgelig, at man deltager i de ting, man bliver indkaldt til«, siger Michael Uhrenholt. 

Bange for at miste kontrollen

For mindre virksomheder som Mads Byders Help PR, der har 20 ansatte, kan man sagtens være endnu mere fleksibel og vælge individuelle løsninger.

»Men det kræver også stærk ledelse at turde leve med en friere arbejdstilrettelæggelse. Mange ledere har nok en snert af, at de er bange for at afgive kontrollen og gerne vil micromanage alt«, siger Michael Uhrenholt.

Nøglen for mange ledere kan meget vel ligge i begrebet distribueret lederskab, mener han. 

»Distribueret ledelse handler om, at du som leder interagerer med dine medarbejder i forhold til opgavevaretagelse og løsning, så din ’ledelse’ skabes gennem dialog og feedback. Det sikrer, at du som leder er tæt på løsningen, men stadig lader dine kompetente medarbejdere varetage den reelle løsning og handling.«

Distribueret lederskab er, mener Michael Uhrenholt, et godt alternativ til den mere traditionelle delegeret ledelse, hvor du som leder placerer en konkret opgave hos en medarbejder, og lader ham eller hende løse opgaven, dog uden reel feedback/feedforward, og hvor viden om og erfaring fra opgaven isoleres hos et enkelt individ. Derved mister du indsigten som leder.

»Den distribuerede tilgang sikrer en højere grad af ejerskab og engagement, og du sikrer som leder, at du er tæt på kernen i arbejdet, uden at du selv løser opgaven. Når du giver medarbejderne lang snor og udviser tillid og tiltro, så er jeg overbevist om, at du får meget af det igen. Men det er klart, at hvis du har en medarbejder, der træder ved siden af og udnytter det, skal du træde i karakter som leder, konfrontere problemet og få italesat, at det ikke tolereres«, siger Michael Uhrenholt.

Behov for klare spilleregler

Det allervigtigste er at få fastlagt nogle klare spilleregler, så ingen er i tvivl om, hvordan retningslinjerne er. Og hvad der forventes af en medarbejder på en hjemmearbejdsdag.

»Sørg for at få formuleret nogle retningslinjer for, hvor mange dage om ugen medarbejderne må arbejde hjemme. Og giv plads og rum til, at du som leder kan lave særaftaler med de medarbejdere, du har under dig«, siger Michael Uhrenholt.

Mens nogle medarbejder er dygtige til at arbejde alene og kan levere varen – og måske endda topperforme – når de sidder derhjemme, skal andre holdes mere til ilden og fungerer bedst i et arbejdsmiljø, hvor der er masser af sparring og et højt energiniveau.

Problemet er, forklarer Michael Uhrenholt, at medarbejderen ikke altid selv har indsigt i, hvor de præsterer bedst.

»Det er fint, hvis en medarbejder godt kan lide at arbejde hjemmefra. Men hvis du som leder kan se, at vedkommende ikke leverer, som han eller hun skal, nytter det jo ikke noget. I så fald må du holde på din ledelsesret og kalde medarbejderen tilbage til kontoret«, fastslår han.

Så hvordan gør man det uden at ødelægge forholdet til medarbejderen?

»Ved at holde øjnene på bolden. Det vil sige på fagligheden og på den opgave, vedkommende skal løfte. Det er som regel lettere at forstå, end hvis det er dig som person, der er noget galt med«, siger Michael Uhrenholt.

Teams-møder smadrer kalenderen

Ifølge den seneste forskning tyder meget på, at hjemmearbejde kan være en fordel, både for den enkelte medarbejder, lederen og virksomhedens bundlinje. Derfor er flere og flere virksomheder lige nu i fuld gang med at skære ned på kontorarealerne og køre hæve-sænke borde ud til de ansattes privatboliger.

Men hvis distancearbejde også skal blive en succes på den lange bane, er der nogle ting, man som leder skal være opmærksom på. En af dem er noget så basalt som kalenderstyring.

»Når du som leder i dag vil holde kontakten til en medarbejder, der ofte arbejder hjemme, indkalder du til et Teams-møde, der typisk varer en halv til en hel time. Jeg har hørt fra mange ledere, at deres kalendere er plastret fuldstændig til af den slags samtaler«.

Før kunne du som leder sludre lidt med de ansatte ved kaffemaskinen, opsøge dem på kontoret eller spise sammen i kantinen. Det er forsvundet i takt med, at folk oftere sidder derhjemme. Risikoen for at det sociale kit forsvinder helt, er – sammen med overfyldte kalendere - noget af det, der taler for, at leder og medarbejder ikke kun mødes i det virtuelle rum.

»Det er en ledelsesopgave, der rækker ud over alt det praktiske, og man skal være opmærksom på faresignalerne. Vi er alle sammen – også ledere – sociale dyr, og rigtig mange af os får energi af at være i rum med andre og af at lære og lytte«, siger Michael Uhrenholt.

Send ledergruppen hjem

Mens flere og flere medarbejdere foretrækker at passe det daglige arbejde hjemmefra, ser han også mange eksempler på virksomheder, hvor hele lederkredsen sidder på arbejdspladsen hver eneste dag. Ofte mutters alene.

»Det er vigtigt, at du som leder selv følger de regler, du beder medarbejderne om at efterleve. Det nytter ikke at følge det gamle 9-17-program slavisk, hvis medarbejderne i stor udstrækning arbejder hjemmefra eller forskudt. Det hænger ikke sammen og sender et forkert signal«, siger Michael Uhrenholt.

For Mads Byder blev konklusionen på coachingen i Lederskabet at skrue endnu mere op for fleksibiliteten individuelt og høre medarbejderne om faste dage er en god idé i Help PR Kommunikation.

»Jeg kommer til at give mere frihed, baseret på tillid, men jeg er også blevet opmærksom på, at jeg i samme moment skal forventningsafstemme og formulere nogle mere faste spilleregler, som medarbejderne forstår og accepterer. Det arbejde har vi sat i gang,« siger Mads Byder.