Marie Storkholm nedbryder sundhedsvæsenets stejle hierarkier

Jeg mener, at man skal undre sig og stille spørgsmål. Det er den måde, vi bliver klogere på, udvikler os og skaber forandring. Men det kræver, at der er nogle, der vil lytte og vende tingene med åbent sind. Og det var ikke min oplevelse, da jeg som ung læge trådte mine første skridt i hospitalsverdenen. Systemet virkede tungt og bureaukratisk. Og det var typisk kun ledere og nogle få nøglemedarbejdere, der blev taget med på råd i udviklingsarbejdet. Jeg kunne vælge at sidde i frokoststuen og brokke mig de næste 30 år af mit arbejdsliv. Eller forsøge at gøre noget ved problemet. Jeg valgte det sidste.

Det store spørgsmål var, hvordan man kunne skabe et system, hvor alle stemmer blev bragt i spil. Fra den erfarne overlæge til den nyuddannede jordemoder. Et system, hvor medarbejderne havde mulighed for at byde ind med ideer og handle på egen hånd. Det krævede en dyb ledelsesmæssig og organisatorisk indsigt at finde svar på. Derfor besluttede jeg mig efter en årrække som læge for at lave en ph.d. i forandringsledelse. Efter fire år, hvor jeg fordybede mig i teorier om udviklingskultur og observerede ledelsesmøder i 300 timer, følte jeg mig klar til opgaven. Umiddelbart efter blev jeg tilbudt jobbet som leder af Afdeling for Kvindesygdomme og Fødsler på Regionshospitalet i Horsens. En enestående mulighed for at skabe den tillidsbaserede og inddragende kultur, jeg selv havde ønsket at blive mødt med.

Som barn var jeg hverken formand for elevrådet eller redaktør på skolebladet. Alligevel kan jeg i dag se, at det altid har været naturligt for mig at tage ansvar. Måske fordi jeg er den ældste af tre søskende. Jeg ville gerne bidrage, var nysgerrig og havde hovedet fyldt af gode ideer. Men det var læge, jeg ville være. Ligesom min far. At stille diagnoser, forestillede jeg mig, var som at løse et mysterium. Og samtidigt var man med til at hjælpe andre. Allerede i mine første år som læge blev jeg opfordret til at stille op til diverse fora. Måske fordi folk kunne mærke, at jeg havde en holdning til tingene og ikke var bange for at sige den højt.

Problemet med de meget hierarkiske beslutningsgange i sundhedsvæsenet er ikke bare, at der let opstår flaskehalse, det kan også føre til, at medarbejderne opgiver at få deres ideer igennem, fordi det er for omstændigt og tidskrævende. Og det er et kæmpe problem. Det er medarbejderne, der har patientkontakten og derfor dem, der ved, hvilke knapper, der skal skrues på for at optimere arbejdsgangene. Medarbejdernes viden er med andre ord en nøgle til at skabe fremdrift og forandring.

Men det er ikke nok at opfordre de ansatte til at tænke med om fremtiden. Du er nødt til at gøre udvikling til en integreret del af hverdagen. Vi arbejder i mindre teams, som ofte holder såkaldte teamtalks, et kort møde, hvor alle skal være med til at evaluere på arbejdsgange og komme med feedback – også de unge. Det må ikke kun blive overlægen, der står og snakker. For så reproducerer vi de strukturer, vi forsøger at gøre op med. En fordel ved mødeformen er, at vi får flere perspektiver på bordet. Og samtidig er møderne med til at skabe psykologisk sikkerhed, fordi vi også har fokus på at lytte på hinanden med åbenhed og nysgerrighed.

I en udviklingskultur er det vigtigt også at have fokus på udvikling af individet. For når medarbejdere og ledere udvikler sig, så gør organisationen det også. Det handler om at være bevidst om sine valg. Og ikke bare gøre, som man altid har gjort. Man skal turde kigge ind i sig selv og reflektere over, hvad ens styrker og svagheder er – både fagligt og samarbejdsmæssigt. Hvis du kan skabe en kultur, hvor erkendelsen af blinde vinkler bliver set som en vej til udvikling, kan du frigøre et kæmpe potentiale. Jeg har sendt både ledere og medarbejdere på hyttetur med fokus på selvreflektion og samarbejde. Helt old school med køjesenge og rundkredsdiskussioner. Og så har vi i det daglige indført hyppige ”check-ins”, hvor man inden et møde kort fortæller om, hvad man er nysgerrig på eller nervøs over. Frygten for at udstille tvivl og svagheder træder i baggrunden, når alle andre også gør det. Mennesker har et stort behov for at udvikle sig, fagligt såvel som personligt. Når vi lykkedes med at understøtte det drive for alle, blomstrer organisationen.

Jeg er ikke nervøs for, at medarbejderne træffer dårlige beslutninger. Jeg ville derimod være nervøs, hvis det alene skulle være op til mig at udvikle og bestemme. Jeg har jo ikke den indsigt i processerne, som medarbejderne har. Så den ledelsesmæssige nøgle til at finde svar på de komplekse problemer, vi står overfor, er at slippe kontrollen en smule. Eller faktisk en hel del.

Det er en misforståelse at frisættelse af medarbejderne er lig med mindre ledelse. Ledelsesopgaven er bare en anden. Du skal rammesætte og facilitere udviklingsarbejdet og sørge for, at medarbejderne føler sig trygge. Trygge ved hinanden. Men også ved dig som leder. De skal opleve, at du er åben og lyttende. Også, eller måske især, når de er utilfredse med noget. 

Selvfølgelig kan der være brug for, at lederen træffer en hurtig beslutning. Som i en krisesituation. Men de resterende 95 procent af tiden er det ikke det, lederrollen i mine øjne handler om. Medarbejderne – og særligt de unge – er ikke interesserede i ledere, der ser sig selv som sådan en helteskikkelse med svar og løsninger på alt. Medarbejderne vil ses, høres, have feedback og opleve, at de har mulighed for at påvirke opgaverne. 

Vi er heldigvis begyndt at snakke meget mere om mening i arbejdslivet. Jeg tror, at arbejdsglæde og mening i jobbet er tæt forbundet. Det, der giver følelsen af mening, handler ikke kun om virksomhedens overordnede formål. Det handler også om opgaverne i det daglige. Der er ikke meget, der er så drænende som en meningsløs opgave. Eller at måden, man skal løse den på, virker ulogisk. Og det er blot endnu en god grund til at give medarbejderne lov til at præge opgaver og arbejdsgange.

En af mine styrker som leder er, at jeg er god til at være i det svære og uvisse. Nogle oplever det som at få en hammer i hovedet, hvis de bliver mødt med kritik eller uenighed. Jeg ser det mere som en opfordring til at spille en rask omgang ping-pong. Jeg stoler på, at kritikken kommer fra et godt sted. Og minder mig selv om, at de bedste ideer ofte opstår, når vi tør udfordre hinanden og vores arbejdsvaner. Og de gode ideer er der i den grad brug for i et sundhedsvæsen under pres.

Min styrke er også min svaghed. Min evne til at rumme uenighed kan indimellem betyde, at jeg ikke får sat grænser tydeligt nok op i de svære og konfliktfyldte samtaler. Det kan være svært at finde den rette balance. Hvornår skal man give slip og lade samtalen udvikle sig? Og hvornår skal man afgrænse? Det findes der selvfølgelig ikke et endeligt svar på. Det handler om at have stået i de situationer igen og igen. Og forsøge at være opmærksom og reagere rettidigt på de signaler, medarbejderne og ledelseskollegaer sender. Det vil jeg gerne blive bedre til.

Mit arbejde fylder meget. Derfor har jeg brug for små pusterum til at samle tankerne. Jeg mediterer flere gange om ugen, en lille halv time, hvor jeg får styr på vejrtrækningen og mærker efter, hvordan jeg har det. Og så elsker jeg at være ved vandet. Jeg går ofte tur dernede om aftenen, gerne alene eller med min yngste søn. I weekenden hopper jeg i vandet tidligt om morgenen. Også om vinteren. Det er som at blive nulstillet, når man langsomt bevæger sig ud i det kolde vand. Ved vandet mærker jeg naturen, årstidernes skiften, sol, måne, skyer, blæst. En vigtig modvægt til den travle hverdag som leder. Derudover bruger jeg tid på at holde vores mere end 100 år gamle hus ved lige. Det er en god måde at komme i flow på. Jeg er på ingen måde en stor håndværker. Men det er dejligt konkret. Du ved, hvor du skal starte og slutte. Helt så nemt er det ikke med ledelse. Det gør ledelse krævende, men også helt vildt spændende.

Hvis en medarbejder ikke lever op til mine forventninger, forsøger jeg at spørge nysgerrigt ind til, hvordan personen oplever hverdagen i afdelingen. I mange tilfælde handler det ikke om faglighed, men om mistrivsel af den ene eller anden art. Det kan være problemer på hjemmefronten, et for stort arbejdspres eller samarbejdsvanskeligheder med kolleger. Jeg strækker mig langt for at hjælpe vedkommende til at genfinde arbejdsglæden og det rette faglige niveau.

Jeg er evig optimist, det bliver jeg nødt til at være som leder. Det betyder ikke, at jeg ikke vil snakke om problemer. Eller at jeg er naiv. Slet ikke. Men uanset hvor store og vilde problemerne er, så er det min opgave at få os guidet over i handlingsmode. At skabe håb og lyst til at løse de udfordringer, vi møder på vores vej.

God ledelse kræver mod. Mod til at vælge den vej, du mener er den bedste for din organisation og dine medarbejdere. Det var en radikal forandringsproces, jeg satte i søen, da jeg for fem år siden blev leder af afdelingen i Horsens. Og jeg var da også en smule nervøs for, hvordan medarbejderne ville reagere på at få mere medbestemmelse og større handlerum. Men det var som om, at der var det, de havde tørstet efter. Der var enkelte, som ikke kunne se sig selv i den form for organisering og derfor søgte væk. Og det er også helt fair. Sådan vil det altid være, når du går en helt anden vej end den, medarbejderne er vant til. Men jeg synes, at vi langt hen ad vejen er lykkedes med at skabe den kulturændring, vi sigtede efter. Og det er kun sket, fordi medarbejderne har været med på ideen.

En dårlig dag for mig er en dag foran computeren. Det hører med til jobbet. Men det er ikke det, der motiverer mig. Jeg trives i relationen til mine medarbejdere og lederkolleger. Når vi udveksler ideer og finder svar på tværs af faglighed. Det er givende for mig, når jeg føler, at jeg bidrager til et fællesskab – både det vi har sammen på afdelingen på hospitalet, men også det samfundsmæssige fællesskab, som vi bidrager til at ved tage os godt af patienterne.

I min verden er du ikke leder, bare fordi du har titlen af leder. Du er leder, når du tager ansvar for dine ansatte. Ikke ved at bestemme. Men ved at guide, inspirere og rammesætte. Og i det ligger der en livslang læring. Ledelse er et fag, som kræver uddannelse, eftertanke og praktisk erfaring. Men frem for alt nysgerrighed.