Jesper Hjulmands ledelse handler om tillid og ligeværd

Mit vigtigste formål som leder er at sætte en klar ledestjerne op. Jeg skal kunne skabe klarhed om virksomhedens mening og sætte ord på, hvad der er virksomhedens højere formål. Og så skal jeg formå at få kollegerne i virksomheden med på rejsen. Det er helt afgørende, at du kan tænde et lys i deres øjne.

Min største drivkraft er at gøre noget vigtigt for de mange. I Andel bruger vi mange kræfter og penge på at drive den grønne omstilling fremad og på at gøre noget samfundsmæssigt gavnligt for de mange. Det andet, der driver mig, er, at mine kolleger i virksomheden har det godt.

Det er vigtigt for mig at være mig selv. Mennesker følger ikke KPI’er eller planer; de følger formålsdrevne ledere, der er autentiske, og som har en bevidsthed, der er større og rækker længere frem. Jeg oplever hver eneste dag, at det med autenticiteten er fandens vigtigt. Jeg tror også, at det er det, folk har set over tid, og som gør, at de synes, at det er trygt at snakke med mig og dele deres udfordringer, uanset om det er privat eller arbejdsmæssigt.

Mit menneskesyn og mine ledelsesværdier er præget af, at jeg blev mobbet i skolen. Det har haft en stor betydning, at jeg var klassens tykke dreng. Det hørte op i gymnasiet, men jeg fandt først for alvor ud af, at jeg havde noget at byde på, da jeg kom ind i forsvaret. Mobningen har sat sig i mig på den måde, at det har givet mig en urokkelig tro på sammenhold og fællesskab. Hele mit mennesyn baserer sig på ligeværd, tillid og sammenhold. Uanset hvem vi er, eller hvad vi er her i virksomheden, er vi vigtige, og alle skal være med.

Min tid i forsvaret lærte mig at tro på holdet. Som soldat bliver du nødt til at kende de folk, du går i felten med, til bunds. Hvis man ikke holder sammen og bruger hinandens kompetencer, kan man dø af det. Jeg fik at vide, at jeg var en utraditionel reserveofficer, måske fordi jeg ikke brugte råben eller platte bemærkninger som for eksempel:  ’Det kan kun gå for langsomt’ eller ’Al gang foregår i løb’. Sådan noget gad jeg ikke. Jeg var god til at få min gruppe eller min deling med og god til at uddelegere. Og jeg oplevede, at mine gradstegn blev usynlige. Uanset hvad jeg havde på af striber, blev jeg respekteret for den, jeg var, som menneske og som leder.

Vi har skabt en meget stærk kultur i Andel. Det er en kultur, der er præget af, at vi vil nå noget, men også at vi passer på hinanden. Der er masser af kampgejst og samtidig stor imødekommenhed og rigtig meget indlevelse. Det er gode og rare mennesker, der arbejder her. Alle hilser på hinanden og kærer sig om hinanden. Hvis folk kommer i uføre, bliver de hjulpet.

For mig er trivsel en del af den gode cirkel. Hvis der er høj medarbejderglæde, skaber man gode oplevelser for kunderne, og så tjener man gode penge. Og hvis man tjener gode penge, så bliver vi glade i virksomheden, og så skaber vi endnu flere oplevelser for kunderne – sådan kører det hele rundt. Man kan hoppe ind i den cirkel, hvor man vil, men jeg vil altid tage udgangspunkt i medarbejderglæden.

Jeg har en oprigtig lyst til at lære alle mine kolleger i virksomheden at kende. Jeg tror, det kommer af, at jeg var udfordret som lille dreng. Det er vigtigt for mig at give mine medarbejdere følelsen af at høre til og være vigtige. Engang på et kursus på et vandrehjem blev medarbejderne delt op i 36 hold, og jeg satte mig for at lære hver og én at kende. Så jeg brugte 36 eftermiddage og aftener sammen med hvert enkelt hold. Ikke fordi de skulle falde på halen over det, men fordi jeg ville det.

I direktørgruppen deler vi vores personlige livshistorier med hinanden. Vi fortæller ærligt om både det, der er gået godt og knapt så godt i vores liv. Når man blotter sig fuldstændig i hinandens nærvær, er det utroligt tillidsskabende. Det er også ekstremt stærkt i forhold til vores teamånd. Det svarer lidt til, at du som lille dreng fortæller en kammerat en hemmelighed. Det er giga-tillidsskabende at vise sårbarhed og åbne helt op for hinanden. Jeg har aldrig oplevet, at de ting, jeg har fortalt om mig selv – for eksempel om mobningen som barn – er blevet misbrugt. Tværtimod finder jeg det fascinerende, at mine nære kolleger ved, hvad jeg er formet af, og hvorfor jeg nogle gange handler, som jeg gør. Folk må selv styre, hvor private de vil være, men for mig smelter det arbejdsmæssige og det private sammen.

Jeg starter altid med fuld tillid og åbne arme. Det er også en del af mit livssyn at have stor tillid til alle mennesker. Nogle gange er jeg blevet skuffet eller overrasket, og så strammer jeg lige lidt til. Andre starter med meget lidt tillid og åbner så gradvist mere op, men jeg har det lige omvendt.

Jeg er meget inspireret af de fire indianske leveregler:

• Vær ren i dit ord
• Tag ikke ting personligt
• Gør ikke antagelser
• Gør det bedste fra hjertet hele tiden

Det er nogle virkeligt gode, men også hardcore regler at følge, og en gang imellem må jeg sande, at jeg falder i og ikke helt efterlever dem, selv om jeg har lovet mig selv at gøre det. Men jeg prøver fortsat, især når det handler om at lede med hjertet i stedet for hjernen. Så snart noget går i hjernen, bliver det kalkuleret. Så bliver det plusser og minusser, for eller imod. Det komplicerer alting. Men når du er i hjertet, så er alting rent. Det er også noget, vi drøfter meget i ledergruppen. Vi har også været derhenne, hvor vi har smagt på det shamanistiske univers. Jeg har selv levet med shamaner i Peru i to uger. Det var utroligt fascinerende at opleve den energi, de havde med hinanden, og hvordan de kun kunne se det bedste i andre. Det livssyn har givet mig masser af inspiration, og jeg har taget noget af det med tilbage i virksomheden.

Jeg tør bruge min intuition og mine drømme. Jeg har mange gange oplevet, at jeg har haft en intuition eller en fornemmelse for, hvad jeg tror, der kommer til at ske, eller hvad der bliver vigtigt. Jeg husker især, at drømmen om, at hele Sjælland engang skulle blive forsynet med strøm af ét selskab, opstod helt tilbage i 2008. Og selv om den var lang tid undervejs, lykkedes det 12 år senere (da Andel købte Radius af Ørsted, red.). Når jeg først har drømmen, så forfølger jeg den. Og bliver ved. Hvis jeg tror på den der drøm, så helmer jeg ikke, før den er realiseret.

Ledelse er 24 timer i døgnet, syv dage om ugen, 365 dage om året. Det er nok det, der har overrasket mig mest ved lederjobbet. Jeg tænker altid på virksomheden. Og jeg tænker i ledelse døgnet rundt. Det har også overrasket mig, hvad en leders energi er i stand til at flytte, hvis man har det rigtige intent på det, man gerne vil opnå. Det gælder ikke bare den store grønne agenda. Det gælder også personlige relationer og lige nu de kriser, der præger hele verden og i høj grad også os.

Bæredygtighed gennemsyrer alt, hvad vi gør. Jeg mener, at bæredygtighed skal være mejslet ind i purpose i enhver virksomhed. Vi er simpelthen nødt til at tage ansvar for klimaudfordringerne. Det haster vanvittigt meget med at få lagt ruten for en bedre verden. I energisektoren har vi særlige forudsætninger for – og en særlig forpligtelse til – at kunne præge den dagsorden. Det er jo de kommende generationer, der står på spil, hvis vi ikke gør noget. Hvis man ikke er en bæredygtig virksomhed nu eller om få år, tror jeg, at man mister sin legitimitet. Så tror jeg simpelthen, at man går ned. Det bliver et krav i hele værdikæden – både fra dem, man sælger til og dem, man køber fra, at du er bæredygtig.

Min største fejl begik jeg under corona. Det kan stadig ærgre mig, at jeg ikke var nærværende nok og holdt mig for meget hjemme eller på kontoret. Jeg er bedst sammen med og lige over for mennesker og nok i virkeligheden ikke skabt til Zoom. Jeg burde have bevæget mig mere rundt, for mange af montørerne kørte jo stadig ud til kunderne. Jeg missede at være synlig nok, og det er ellers noget, jeg lægger stor vægt på. Normalt, når der er krise, er jeg ekstremt meget på, men lige dér undlod jeg at være sammen med vores folk på landevejen.

Der skal også være plads til en øv-dag. Det er jo også sådan, hverdagen er. Den perfekte Jesper har lige mediteret og ankommer til kontoret nærmest i en tilstand af ’zen’, men virksomheden mærker også med det samme, hvis jeg har fået det forkerte ben ud af sengen. Jeg er sådan en type, hvor man altid kan se det på mig, når jeg er misfornøjet. Det er nok en del af det at være så autentisk. Jeg er meget åben om det, hvis jeg har en sjælden øv-dag, og jeg er selvfølgelig meget bevidst om ikke at skabe drama, fordi det kan afstedkomme alt muligt, hvis chefen ser sur ud. Når jeg er glad, fløjter jeg ’Strangers in The Night’ ned ad gangen, og sådan er det heldigvis de fleste dage.

Mine bedste råd til nye ledere er: Gør dig umage, og gør dit bedste. Jeg har aldrig haft nogen karriereplan. Jeg har bare forsøgt at gøre det så godt som muligt der, hvor jeg nu var, uden at tænke over, hvor jeg skulle manøvrere mig hen næste gang. Da jeg startede som nybagt leder i Rockwool i 1990, gav jeg den bare fuld skrald, men havde ingen tanker om, hvor det skulle føre mig hen.

Jeg arbejder altid meget og lige nu ekstra meget. Det er i hvert fald ikke 37 timer om ugen, måske to gange det. Jeg bor kun 50 meter fra hovedkontoret, så jeg har til gengæld ingen transport. Og så er det jo en del af mit liv, og jeg kan rigtig godt lide det. Jeg er besjælet af at være her. Det er nogle skønne mennesker at arbejde sammen med, og det giver mig masser af energi, når jeg møder ind om morgenen og snakker med folk.

Jeg lader op ved at holde mig i form. Når tiden er til det, spiller jeg badminton og tennis, og så løber jeg tre gange om ugen. Når jeg løber, tænker jeg tit over en problemstilling på jobbet, og når jeg kommer hjem, er det ofte løst. Jeg mediterer også – det er et sindssygt stærkt værktøj. Det virker jo hele dagen, og det er en vildt fed oplevelse. Jeg sørger også for at få et antal timers søvn, selvom det ikke altid bliver til mange. Jeg vil gerne indrømme, at jeg lige i denne tid også vågner et par gange i løbet af natten.

Jeg er allermest stolt over det fundament, vi har bygget under Andel. Da jeg kom hertil, var vi en mindre regional spiller. Nu står vi med et meget stærkt nationalt fundament. Når jeg og mine kolleger ikke er her længere, kan vi give ’gården’ videre til næste generation i bedre stand, end vi modtog den. Det betyder rigtig meget for mig.